“İnsan Kaynakları’nın çalışanların ruhuna yönelmesi gerekiyor”

Bu sayımızın Şirket Profili sayfalarının konuğu olan Yalçıner ile sadece İK’nın geleceğine ilişkin öngörülerini değil, Tamek Gıda’daki uygulamaların ayrıntılarını da konuştuk. 2002’den bu yana yeniden yapılanma sürecinden geçen şirketteki revizyon çalışmalarının devam ettiğini belirten Yalçıner; performans ve ücret yönetimi konusundaki hedeflerini de bizlerle paylaştı.

GIDA BÖLÜMÜ YENİDEN CANLANIYOR

• 1955 yılının Mart ayında Bursa’da kurulan ilk fabrikası ile üretime başlayan Tamek, 1958 yılında Fruko Gazoz ile meşrubat işine girdi ve 1962 yılında Pepsi ile yaptığı franchise anlaşması ile 2002 yılında kadar Pepsi’nin Türkiye’deki üretim ve satış faaliyetlerini gerçekleştirdi.

• 2001 yılında yaşanan ekonomik krizin de etkisi ve çok karışık olan organizasyon yapısının sadeleştirme amacı ile şirket, haklarını Pepsi’ye satarak 2002 yılında meşrubat sektöründeki faaliyetlerinden çekildi ve ilk konumuna döndü.

• Tamek’in bugün üretmekte olduğu ürün grubunda; meyve suları, salçalar, domates ürünleri, bezelye, sebze konserveleri, haşlanmış ürünler, hazır yemek ve dolmalar, mayonezler, reçel ve marmelatlar, turşu ve soslar ile çorbalar yer alıyor.

• Firmanın kuruluşundan bugüne kadar geçen 45 yıllık süreçte gıda bölümü, meşrubatın biraz gölgesinde kaldı. Dolayısı ile firmanın ilk konumuna dönmesinin ardından, yoğun bir yeniden yapılandırma sürecine start verildi. Süreç halen devam ediyor.

• Firma, bugün 4 fabrikası, 3 deposu ve yıllık 200 bin ton salça, konserve, konsantre, reçel, hazır yemek ve meyve suyu üretim kapasitesi ile Türk gıda sektöründe tartışılmaz bir yere sahip.

• Ülkemizin sebze ve meyvelerini gelişmiş teknolojileri kullanarak Karacabey, Kızıksa, Salihli ve Bursa’da bulunan fabrikalarında işleyen Tamek; salça, konserve, hazır gıda ve meyve suyu olarak iç ve dış pazarlara sunuyor.

• Ürünlerini iç pazarda 100 binin üzerindeki perakende satış noktasına ulaştıran Satış Teşkilatının Türkiye genelindeki dağıtım ağı, 10 bölgeden oluşmakta ve bu bölgelere bayileri ve toptancıları üzerinden hizmet veriyor.

Tamek’in İnsan Kaynakları uygulamaları hakkında konuşmaya başlamadan önce firmanın son üç yıldır yaşadığı yeniden yapılanma süreci hakkında bilgi alabilir miyiz?

1955 yılında kurulan Tamek, kuruluşundan üç yıl sonra Fruko Gazoz ile meşrubat alanında faaliyet göstermeye başladı. Ardından da 1962-2002 yıllarında Pepsi’nin Türkiye’deki üretim ve satış faaliyetlerini gerçekleştirdi. Ancak 2002 yılında meşrubat sektöründen çekilme kararı alındı. Yeniden yapılanma sürecimiz de böylece başlamış oldu.

Bu sürecin başlatılmasının iki temel nedeni var: Birincisi, o dönemde Türkiye’de 2001 krizinin etkilerinin sürmesiydi. İkincisi ise, Tamek ana faaliyet alanından uzaklaşmaya başlıyordu. Genel bir toparlanma ihtiyacı hissedildiği için holdingdeki bazı şirketler tasfiye edildi, bazı fabrikalar elden çıkarıldı. Bir süredir meşrubatın gölgesinde kalan gıda bölümü yeniden yapılandırıldı. Tabii sürecin hala devam ettiğini söyleyebiliriz.

Bu süreç İnsan Kaynakları’na nasıl yansıdı?

Yeniden yapılanma sürecinden önce, klasik anlamda bir İnsan Kaynakları Departmanı bulunmuyordu. Özlük işleri, idari işler ve bordrolama Tamek Holding’de ve fabrikalarda görevli arkadaşlarımız tarafından gerçekleştiriliyordu. Bizler de Pepsi’den destek veriyorduk.

İK departmanı, yeniden yapılanma süreciyle birlikte 2003 yılında benim kaptanlığımda kuruldu. Şu anda elbette İnsan Kaynakları uygulamalarının tümünü merkezden gerçekleştiriyoruz. Personelin özlük ve bordro işleri ise kendi iş yerlerinden yürütülüyor.

Genel müdürlükte bu konuda benimle birlikte bir arkadaşım daha görev yapıyor. Bunun dışında fabrikalarımızda da bize bağlı olarak çalışan arkadaşlarımız var. Bursa fabrikamızda iki, Karacabey fabrikamızda üç, Manyas’ta iki, Salihli’de ise bir arkadaşımız İK uygulamalarını yürütüyor.

Biraz da organizasyonel yapıdan söz eder misiniz?

İstanbul’da bulunan genel müdürlüğümüzde otuz beş kişi görev yapıyor. Satış faaliyetlerimiz tamamen genel müdürlükten yürütülüyor. Toplam daimi çalışan sayımız 354. Bunun yanı sıra gıda sektöründe faaliyet gösteren tüm firmalarda olduğu gibi Tamek’te de dönemsel çalışan sayısı oldukça fazla. Üretimin tepe noktada olduğu dönemlerde; yani özellikle ağustos – eylül döneminde toplam çalışan sayımız 1200’e ulaşabiliyor.

Çalışanlarımızın dağılımına baktığımızda satış/pazarlamanın 68, üretimin 228 ve destek hizmetlerinin 58 kişiden oluştuğunu görüyoruz. 30 yaş altındakiler, çalışanlarımızın yüzde 53’ünü oluşturuyor.

Tamek’de hayata geçirilen İK uygulamalarının ayrıntılarını da öğrenmek istiyoruz. Dilerseniz işe alım sürecinden başlayalım…

İşe alım konusundaki temel hedeflerimizin başında; optimum insan sayısıyla çalışmak geliyor. Öte yandan, gıda gibi emek yoğun bir sektörde faaliyet gösterdiğimiz de düşünüldüğünde insan gücü planlamasının Tamek için ne kadar önemli olduğunu daha net anlayabiliriz. İnsan gücü planlamasını gerçekleştirdikten sonra, işe alım sürecimizi temel olarak şu şekilde hayata geçiriyoruz:

Mavi yakalı çalışanlar söz konusu olduğunda, işe alım sürecinin sorumluluğunu tamamen fabrikalara (buradaki İK ve yöneticilerine) devrediyoruz. Beyaz yakalılar ile şef ve üstü pozisyonların işe alım yetkisi ise, Genel Müdürlük ve İK departmanı ile ilk kademe yöneticilerinde… Bu pozisyonları genel müdürlüğün görme ve onaylama yetkisi bulunuyor.

Genel Müdürlükte görev yapacak çalışanlar ile satış teşkilatı personelinin işe alımları ise merkezden, bizzat benim tarafımdan yürütülüyor. Sürecin başında İK departmanı mülakat sürecini başlatarak kısa bir liste oluşturuyor. Bu liste ilgili ilk kademe yöneticisine sunuluyor. Ardından, yönetici tarafından gerçekleştirilen mülakata ise, İK departmanı süreci etkilememek adına dahil olmuyor. Bu aşamanın da sonrasında referans araştırması süreci başlıyor. Bu, elbette her firmada olduğu gibi Tamek’te de çok önemli bir süreç… Referans kontrolünün ardından adayla sosyal haklar ve diğer konular konuşularak el sıkışılıyor.

Tüm bunların yanı sıra, satış teşkilatının işe alımında mutlaka benim ve genel müdürlüğün onayı gerekiyor. Adaylar en az iki mülakattan geçiyor.

Dönemsel işgücünün sizin için çok önemli olduğunu belirtmiştiniz. Bu çalışanların seçimini nasıl yapıyorsunuz?

Dönemsel işler için işe alımlarda mümkün olduğu kadar dışarıdan eleman almıyor ve Tamek’in var olan eleman havuzundan faydalanıyoruz. Bir ihtiyaç söz konusu olduğunda, yıllardır bizimle birlikte çalışan dönemsel elemanlarımızın verilerini içeren havuza başvurarak bu kaynaktan yararlanıyor ve ihtiyacımızı karşılıyoruz.

Benzer uygulamayı, satış ekibimiz için oluşturduğumuz merchandiser havuzunda da gerçekleştiriyoruz. Son bir yıldır hayata geçirdiğimiz bir uygulama aracılığıyla; merchandiser kadrolarımıza satış temsilcisi olma fırsatı sunuyoruz. Bir anlamda satış ekiplerimizin kariyer planlamasını yapıyoruz. Hatta ilerleyen dönemlerde, satış temsilcisi kadrolarımızın tamamını merchandiser kadrolarımızdan seçmeyi hedefliyoruz.

İşe alım sürecinde özellikle dikkat ettiğiniz bazı nitelikler var mı?

Adayın deneyim ve eğitim düzeyinden daha da öte, “gözünde bir ışık” olması; işini sahipleneceğinin ve bundan keyif alacağının göstergesi olduğu için Tamek eleman seçiminde çok önemlidir.

Öte yandan, yeni mezun olmuş genç adayları yetiştirmek konusunda da son yıllarda özel bir çaba içindeyiz. Bu sayede okuldan yeni mezun olmuş, deneyimsiz ama “gözünde ışık” olan gençlerimize kendilerini geliştirmeleri ve deneyim kazanmaları için fırsat vermiş oluyoruz. Özellikle fabrikalarımızdaki mühendis kadrosunun işe alımlarında bu yönteme başvuruyoruz. Zaten Tamek’in, kurulduğu günden bu yana çalışanları için bir okul olduğunu da söyleyebiliriz.

İşe alımın ardından, oryantasyon sürecini de kısaca aktarır mısınız?

İşe yeni başlamış çalışanlarımız için hazırladığımız bir oryantasyon talimatı ve iki adet kontrol listesi bulunuyor. Bu listelerden biri İK, diğeri departmanla ilgili oluyor. Çalışanla ilgili yapılması gereken her şey bu listelerde mevcut. Listeler, doldurulup imzalandıktan sonra onaylanıyor ve çalışanın özlük dosyasında saklanıyor. Genel müdürlükte göreve başlayan tüm çalışanlarımız, ayrıca oryantasyon sürecinin bir parçası olarak Tamek fabrikalarını ve depolarımızı ziyaret ediyor. Keza fabrikalarda işe başlayan mühendisler, (gerektiğinde) teknik elemanlar ile şef ve üstü pozisyonlar, diğer fabrikalarda ve Genel Müdürlük’te oryantasyona tabi tutuluyorlar.

Öte yandan, mavi yakalı personelin ve üretimle doğrudan ilgilenen diğer personelin oryantasyon sürecinde kalite ve hijyen eğitimlerimiz mevcut. Tamek kalitesinin devam edebilmesi için, sadece mavi yakalı değil tüm çalışanların çok sıkı bir biçimde kalite ve hijyen eğitimden geçmesi gerekiyor.

Gelelim performans yönetimi sisteminize…

Şu anda İK departmanı olarak bizim öncelikle çalışmalarımızdan biri de performans yönetim sistemimizin revize edilmesi oluşturuyor. Bunu yapmak için ilk adım olarak; satış ekibimizin prim sistemini revize ettik. Artık sadece satışlara göre prim vermiyor, dönemsel olarak performans ve yetkinliklere göre de değerlendirmeler yapıyoruz.

Şu an böylesi karma bir sistem oluşturmamıza karşın, asıl amacımız “hedeflerle yönetim”… Son üç senedir ağırlık verdiğimiz bütçe çalışmaları hedeflerin çok daha fazla önem kazanmasına sebep oldu. Ama elbette sisteme yetkinlikleri de dahil edeceğiz. Çünkü bazı pozisyonlar için hedef koyabilmek o kadar da kolay değil.

Mavi yakalıların performansını ölçmek konusunda ise net bir sistemimiz olmamakla birlikte, bazı göstergeleri elbette kullanıyoruz. Örneğin hatasız üretim, süresinde ürünü yetiştirmek, fire oranları ve özellikle müşteri şikayetleri bizim için çok önemli bir parametre…

Ücretlendirme uygulamalarınız konusunda neler söylemek istersiniz?

Yine hedeflerimizden birini ücret politikamızı daha rasyonel bir çerçevede işletebilmek oluşturuyor. 2005 yılında kadar çalışan ücretlerine Ocak ve Temmuz aylarında olmak üzere yılda iki defa zam yapılıyordu. Şimdi ise bu sayıyı yılda bir kereye indirdik.

Ücret zamlarımızda enflasyon oranı baz alınır. Elbette performans da artışı belli bir oranda etkiler. Bunun yanı sıra, 2004 yılından itibaren enflasyonun düşmesi gerçeğini de baz alarak bazı sosyal yardımları ücret politikamıza dahil etme kararı aldık. Ayrıca ikramiye uygulamamız da mevcut.

Son olarak İK departmanının 2006 yılı hedeflerini dinlemek isteriz.

En önemli hedefimizi; İnsan Kaynakları politikalarını çalışanların kolay algılaması açısından çok basit şemalar ve matrislere indirgemek oluşturuyor. Bu konuyla ilgili çalışmalarımızı sürdüreceğiz. Öte yandan kişisel ve mesleki gelişim, iş güvenliği konularında çeşitli el kitapları da yayınlayacağız. Eğitimler hızlanarak devam edecek. Yetkinliklerimiz yeniden gözden geçirilecek, ayrıca daha önce de belirttiğim gibi hedeflerle yönetim konusundaki çalışmalarımıza hız kazandıracağız.

Tüm bunların yanı sıra, departman yöneticilerini birer İnsan Kaynakları yöneticisi gibi yetiştirerek onların yönetici zenginliğine de katkı sağlayacak bir sistem geliştirmeyi hedefliyoruz.

“TABELALARIN DEĞİŞİMİNE” TANIKLIK ETTİ…

Söyleşimiz sırasında söz Aydın Yalçıner’in kariyer öyküsüne de geldiğinde, kendisinin İnsan Kaynakları’nın bugüne gelişine adım adım tanıklık ettiğini öğreniyoruz. Yalçıner, 30 yılı aşkın kariyerinin sadece birkaç yılını İnsan Kaynakları’nın dışında geçirdiğini belirterek, “Personel Memurluğundan Beşeri İlişkiler Müdürlüğü’ne, oradan da İnsan Kaynakları yöneticiliğine uzanan bir öykü bu…” diyor.

Dilerseniz bu öykünün ayrıntılarını kendisinden dinleyelim: “Ankara Üniversitesi Siyasal Bilgiler Fakültesi’ndan mezun olduktan sonra bir dönem Maliye Bakanlığı’nda çalıştım. Ardından Çalışma Bakanlığı’nda İş Müfettişliği yaptım. Kariyerimin bundan sonrası ise tamamen personelcilikle geçti. Önce bir gemicilik firmasında Personel Memuru olarak göreve başladım, ardından İkinci Boğaz Köprüsü ve E-6 otoyolu çalışmaları sırasında Personel Müdürlüğü görevini üstlendim. Yaklaşık 13 yıldır ise Tamek bünyesinde görev yapıyorum.”

Son sorumuz kişisel bakış açınız ile ilgili olacak: Size göre, kariyerinizin ilk dönemleriyle karşılaştırdığınızda Türkiye’de İnsan Kaynakları anlayışı bugün hangi noktaya ulaştı? Önümüzdeki dönemle ilgili öngörüleriniz nelerdir?

Aslına bakarsanız geçmişten bugüne değişmeyen tek bir temel nokta var: Paranın satın alamadığı tek şeyin çalışanların kalbi olduğu… Evet, çalışanları belli bir ücret karşılığında çalıştırıyoruz ama onların duygu ve kalbinin sisteme nasıl entegre edileceği sorusuna yanıt verebilmek çok önemli.

Dolayısıyla insan faktörü her geçen gün önem kazandığı için İnsan Kaynakları uygulamalarının önemi de her geçen gün artacak. Ama bunu olması için önce, insanın bir araç veya makine gibi görülmekten vazgeçilmesi gerekiyor. Bu nedenle kabuğundan çıkan Türkiye’de de, çalışanlara değer vererek ruhunu fethedecek ve performansını maksimuma çıkartacak bir sistem oluşturulmak zorundayız. Burada en önemli görev ise şirketlerin İnsan Kaynakları Departmanları’na düşüyor.

Son olarak belirtmek istediğim bir nokta daha var: Biliyorsunuz, İnsan Kaynakları’nın “stratejik bir ortak” olması üzerinde çok konuşulan bir konu… Bu bakış açısı, İnsan Kaynakları’nın idari görevlerini başka kurumlara devretmesi gibi algılanıyor. Çalışma şartlarının ve ortamının düzenlenmesi ve daha iyi hizmet sunulması, iş sağlığı ve güvenliği, özlük işleri ve bordrolama, sendikal ilişkiler İK’nın sorumluluğunda değilmiş gibi düşünülüyor. Ben buna çok da katılmıyorum. Dış kaynak kullanımı elbette çok yararlı ancak İnsan Kaynakları Departmanının da tüm sorumluluklarına sahip çıkması ve daha da ileri götürmesi gerekiyor.