0
Geçmişe dönüş, geleceğe yolculuk…
İnsan Kaynakları Yönetimi, endüstriyelleşmeyle birlikte sürekli bir değişim içinde oldu. Önceleri, fabrikada “endüstri ilişkileri”nden söz edilirken, bir süre sonra motivasyon ve eğitim gibi daha geniş konulara vurgu yapılır oldu. Motorola 1979’da ilk kurumsal üniversiteyi kurduğunda bu yenilikçi yaklaşım pek çok farklı firma tarafından da kopyalandı ve özellikle Japon otomobil üreticileri dikkatlerini motivasyon ve kişisel gelişim konularına yöneltti.
Teknoloji de İK alanında yaşanan değişimlerin en önemli tetikleyicisi oldu. 1960’larda bordrolama sistemleriyle başlayan bilgisayarlaşma, bir süre sonra İK uygulamalarının tümüne yansır oldu. Özellikle 1990’larda Internet kullanımının artışı; e-posta, Web tabanlı İK uygulamaları, kurumsal İntranetler, e-öğrenme ve online iş arama sitelerini de gündeme getirdi.
İK, 1995 yılında öylesi bir noktaya geldi ki Scott Adams, şeytani İK Direktörü Catbert’i “Dilbert” karikatürüne taşıdı. Karikatür bir yandan kurumlarda İK’nın artan gücüne gönderme yapıyor, bir yandan da organizasyonlarda İK’ya yönelik olarak var olan karmaşık bakış açısını gözler önüne seriyordu. David Ulrich 1997’de “HR Champions”ı yayınlayarak İK’nın karşı karşıya kaldığı zorlukları aktardı ve rolünü yeniden tanımlaması gerektiği çağrısında bulundu.
Tüm bunlar olurken İK’dan yasal uygulamalarla ilgili bir “koruyucu” rolü üstlenmesi de istendi. Ayrımcılık, cinsel taciz ve sağlık düzenlemeleri ile ilgili kanunlar değişirken, İK’dan bu konularda beklenenler de arttı. 2001’de yaşanan Enron ve diğer kurumsal skandallar ise güvenlik endişelerinin üzerine tuz biber ekerek, Sarbanes – Oxley Kanunu’nun uygulamaya geçmesinin yolunu açtı. Bu arada İK, emeklilik ve sağlık planlarını yönetmek konusunda da büyük beklentilerle karşı karşıya kaldı.
Değişim mekanizmasının çarkları
işlemeye devam ediyor
Peki İK, gelecekte hangi rolü oynayacak? Teknoloji gelişmeye devam ediyor. Yasal düzenlemelerin sayısı artıyor. Küreselleşme ve dış kaynak kullanımı, organizasyonlarda önemli değişimlere neden oluyor. Güvenlik konusundaki endişeler artıyor. “Baby boomer” denilen nesil; yani 1945 ile 1964 yılları arasında doğmuş olanlar yavaş yavaş emekli olmaya hazırlanıyor. Farklılıkların yönetimi giderek daha fazla önem kazanıyor. Oracle gibi bazı şirketler, merkezi İK departmanlarını dağıtmayı tercih ediyor. 2004 yılı verilerine baktığımızda, şirketlerin büyük bölümünün en azından referans kontrollerinin bir bölümü için dış kaynak kullanımına gittiğini görüyoruz. Bu arada BT gibi diğer departmanlar, bazı geleneksel İK rollerini üstleniyor. Dış danışmanların rolü giderek artıyor. Diğer yandan pek çok organizasyonda İK, organizasyonun en önemli kaynağını; insan sermayesini yönetip ölçerek daha merkezi ve stratejik bir rol oynamaya başlıyor.
Bu değişim mekanizmasının çarkları önümüzdeki yıllarda da dönmeye devam edecek gibi görünüyor. Önümüzdeki 10 yıl İK alanına neler getirecek? İnsan Kaynakları liderleri bunlara nasıl hazırlanabilir? Uzmanlar, bu soruların yanıtına temel oluşturabilecek noktaları aşağıdaki şekilde sıralıyor:
• Komünikasyon ve koordinasyon teknolojileri, sanal organizasyon fırsatlarını artıracak. Bu sanallığın gelecekte çekirdek faaliyet alanlarına sahip, dağınık organizasyonların sayısını artıracağı tahmin ediliyor.
• Bu durumdan en büyük faydayı, işlerin offshore uygulaması ile teslim edildiği ülkelerdeki çalışanlar sağlayacak. Ancak politik ve ekonomik koşullar sebebiyle, özellikle ABD’deki çalışanların bu yapıdan yararlanması pek mümkün görünmüyor. Bunun da, küresel pazarlardaki patlamaya karşın ABD’deki şirketlerde yüksek işsizlik oranlarının görülmesine neden olacağı öngörülüyor.
• Diğer taraftan, 11 Eylül olaylarının ardından da gözlemlediğimiz üzere, çalışanların merkezi bir organizasyonun korunmasına ihtiyaç duyduğu ve “korumacılığın” arttığı bir iş dünyasının varlığı yadsınamaz.
• Son olarak robot teknolojileri, otomasyon, bilgi teknolojisi ve organizasyonel süreçlerdeki gelişmeler son derece yüksek verimlilik seviyelerini de beraberinde getiriyor. Bu durum, fütürist Jeremy Rifkin’in dile getirdiği gibi “işin sonu”na neden olabilir mi? Yani sürekli artan verimlilik, çalışma saatlerinin azaldığı ve çalışanların yüzlerini sosyal projelere döndüğü bir dünyanın yolunu açabilir mi?
2015 senaryoları
shrm’in geçtiğimiz aylarda yayınladığı “İnsan Kaynakları Yönetimi’nin Geleceğine İlişkin Senaryolar” adlı çalışmada İK yöneticileri ve diğer uzmanlarla yapılan geniş kapsamlı mülakatlar sonucunda 2015 yılında iş dünyasını şekillendirmesi beklenen bazı görüşler ortaya konuyor.
Çalışmaya göre, geleceğin iş dünyasında ortaya çıkması beklenen ve senaryoların çerçevesini oluşturan en önemli iki belirsizlik şöyle açıklanıyor:
1. ABD işgücünün elde edilebilirliği: Çalışanlar ve organizasyonlar arasındaki ilişkileri şekillendirmekte en kilit belirsizliğin, ABD’deki yetenek piyasasında yaşanan kıtlık ya da fazlalık olduğu söyleniyor. Acaba önümüzdeki on yıl içinde yetenekleri bulmak zor mu olacak, yoksa bu konuda bolluk mu yaşanacak?
Deniz aşırı çalışanlar işlerin çoğunu üstleneceği için, offshoring uygulamasının ABD’de işgücü fazlalığına sebep olacağı tahmin ediliyor. Otomasyonun da küçülmeleri beraberinde getirerek yetenek fazlalığı ile sonuçlanması beklenen bir durum… Öte yandan, daralan işgücü piyasası nedeniyle çalışanların ek yararlar ve diğer ayrıcalıklar konusundaki beklentilerinde artış da olabilir.
2. Organizasyonel yapı: Yeni bilgi teknolojileri ve organizasyonel yapılar, düz ve kendi kendini yöneten şirket potansiyelini artırıyor. Peki organizasyonlar gelecekte daha demokratik mi olacak, yoksa ibre yeniden hiyerarşik organizasyonları mı işaret edecek?
John Melone’un “The Future of Work” kitabında belirttiği gibi merkezsizleştirme, işe yönelik “kendini organize eden bir yapı” yaklaşımını gerekli kılarken, “kendilerini ilgilendiren kararlar alınırken kişilerin katılımını” olmazsa olmaz hale getiriyor. Bugün organizasyonel yapılar; hiyerarşilerden serbest piyasaya kadar değişen özellikler gösterebiliyor.
Sözünü ettiğimiz bu iki belirsizliğin, önümüzdeki 10 yıl için ortaya konabilecek senaryoların çerçevesini oluşturması bekleniyor. Çalışmada gündeme getirilen dört senaryo, hem yetenek elde edilebilirliği hem de organizasyonel yapının farklı konularda oynayabileceği rolü ortaya koyuyor. Bunlar da İK fonksiyonunun gelecekteki dört farklı rolüne referans oluyor. Dilerseniz şimdi kısaca bu rollere bir göz atalım:
Rol dağıtım direktörü: İşgücü kıtlığı ve kendini yöneten firmaların oranı artarken, organizasyonlar da küçük bir çekirdeğin çevresinde toplanarak, geçici çalışan network’lerinden yararlanacak. Bu senaryoda İK’nın bir bölümü farklı yapılar çerçevesinde dağılırken, bazı bölümler de filmlerdeki rol dağıtım direktörlerinin oynadığı rolü üstleniyor. İK, spesifik bir proje için ihtiyaç duyulan yetenekleri bir araya getiriyor ve küçük çekirdek organizasyonun kültürünü koruyor.
Küresel anlaşmaların sorumlusu: Küresel dış kaynak kullanımı uygulamalarının hız kazanması bazı ülkelerde çalışanların işsiz kalmasına ve organizasyonel yapıların merkezsizleştirilmesine neden oluyor. Bu nedenle bazı şirketlerde İK, bu ilişkileri yürütürken bir yandan da uzak ülkelerdeki iş gücünün haklarını koruyabilmek adına giderek artan bir rol üstleniyor.
Özen gösterici: Güvenlikle ilgili endişeler ve korunma arzusu, merkezi ve hiyerarşik organizasyonlara dönüşün yolunu açarken şirketler de çalışanları kendilerine çekebilmek için gerekli yapıları yaratmaya çalışıyor. Bu senaryoya göre organizasyon “ebeveyn” rolünü oynarken, İK da kurumsal kalbin koruyucusu ve organizasyonun sunduğu pek çok ek yararı sağlayan birim haline geliyor.
Sistem entegratörü: Teknoloji ve otomasyon alanındaki hızlı ilerlemeler ve bunların giderek daha yaygın bir biçimde kullanımı, organizasyonların performansında harikalar yaratabiliyor. Ama madalyonun bir başka yüzü daha var: Bunun bedeli, işten çıkarmaların artışıyla ödeniyor.
Yeni teknolojilerin entegrasyonu daha hiyerarşik bir yapıyı gerekli kılarken, İK insan-makine performansını maksimum seviyeye çıkarabilmek adına BT ile dirsek temasını artırmak durumunda. İK’nın ayrıca, çalışanların bu hızlı ve kimi zaman “insani etkileşimi ortadan kaldıran” bu dünyaya uyum sağlamasına yardım edebilmesi çok önemli.
…Ve geleceğin temel yeterlilikleri
Uzmanlara göre, yukarıda saydığımız dört senaryonun beraberinde getireceği bazı yeterlilikler de bulunuyor. Buna göre geleceğin yeterlilikleri şöyle sıralanıyor:
1. Stratejik düşünme
2. Yetenek yönetimi
3. Ticari zeka
4. Teknoloji / teknik beceriler
5. Uluslararası / küresel perspektifler
6. Finansal kapasite
7. Esneklik / uyum sağlayabilirlik
8. Değişim yönetimi
9. Yenilikçilik ve yaratıcılık
Kısacası, bugün ile 2015 arasında ortaya çıkan senaryoların, İnsan Kaynakları konseptinin bütününü yeniden şekillendirmesi bekleniyor. Şirketler insanlarla ilgili oldukça ve kaynakların etkili yönetimi olmazsa olmaz olarak kaldığı sürece, İnsan Kaynakları’nın merkezi rolünü oynamaya devam etmesi kaçınılmaz bir durum… Ancak bu rolün nasıl oynanacağı ve ihtiyaç duyulacak beceriler günden güne değişim gösterebilir. Bu değişimler, gelişmeleri yorumlayabilen ve yeni zorlukların üstesinden gelebilmek için becerilerini geliştirmeye hazır olan profesyoneller için bir fırsat yaratabilir.
İK’NIN 10 YIL ÖNCESİ, 10 YIL SONRASI…
Hem Türkiye hem de dünya perspektifinden bir değerlendirme yapabilmek için, “yerli” ve “yabancı” danışman ve yöneticilerden İK’nın 10 yıl öncesiyle bugününü değerlendirmelerini, önümüzdeki 10 yıllık beklentilerini bizlerle paylaşmalarını istedik. İşte yorumlar…
Necmi Kavuşturan – Zorlu Holding İnsan Kaynakları Koordinatörü:
“İK her şirkete yerleşti, çalışanların niteliği yükseldi…”
“Bence en önemli gelişme İK’nın artık neredeyse KOBİ’ler dahil her şirkete yerleşmesi; patronlar, CEO’lar, Genel Müdürler düzeyinde önemli, stratejik bir departman olarak kabul görmesidir. Bunun aşılması önemli bir eşiktir.
Buna bağlı olarak ikinci büyük gelişme İK konusunda görev almak isteyenlerin sayısının artışı, üstelik İK çalışanları niteliğinin de çok yükselmesidir. Daha önceleri muhasebe, satınalma, idari işler gibi bir tür destek ünitesi gibi görülen İK fonksiyonunda çalışanlar da buna uygun kişilerdi. Oysa artık şirketlerde doktoralı, İK yüksek lisanlı, çokça endüstri mühendisi ya da psikoloji mezunu arkadaşlar bu alanda görev yapıyorlar. Bu gelişme İK’nın geleceği için de çok önemlidir.”
David Creelman – CEO / Creelman Research
“İK teknolojilerindeki gelişmeler hızlandı”
“Son 10 yıl içinde İK alanında yaşanan en büyük değişimlerden birini, İK teknolojisinin hızlı ilerleyişi oluşturuyor. Bu durum özellikle ‘kariyer sayfalarında’ ve aday takip sistemlerinde görülürken, diğer yenilikler de işe alım fonksiyonunda büyük bir dönüşüm yaşanmasına neden oldu. Diğer İK fonksiyonları da elbette bundan etkilendi. Ücretlendirme sistemleri artık ‘organizasyonel ücret yönetimi’ ya da ‘yarar paketleri yönetimi’ yazılımlarıyla yönetilebiliyor. Eğitim konusunda e – öğrenme ve ‘eğitim yönetim sistemleri’ bulunuyor. Performans yönetimi artık online olarak ‘organizasyonel performans yönetimi’ yazılımları aracılığıyla gerçekleştirilebiliyor. İK profesyonelleri artık bilgi teknolojilerinin yönetimi ile de haşır neşir olmak durumunda… Bu, yeni bir mücadele alanı ve İK’yı bir süre daha meşgul edecek gibi görünüyor.
İK alanında yaşanan bir başka değişim de, tepe yönetimin yavaş yavaş insan sermayesini daha ciddiye almaya başlamasıyla gündeme geldi. CEO’lar yetenek geliştirme konusuna kişisel olarak dahil olmayı isteyebiliyor. İK’yı organizasyonel performansın kritik bir savunucusu olarak görebiliyor.
Elbette bu durumun şirketten şirkete büyük değişiklik gösterdiğini kabul etmek gerek. Bazı şirketlerde İK’dan sorumlu yöneticiler CEO’nun ‘sağ kolu’ pozisyonunda olabilirken, bazılarında İK hala bir idari fonksiyon gibi görülebiliyor. Yine de böylesi bir trendin varlığı yadsınamaz. İK profesyonelleri giderek, sadece daha iyi performans göstermek konusunda değil satışların artırılması, daha az hata oranları ve daha etkili yenilikler gibi iş sonuçlarına aktif şekilde katkıda bulunmaları için baskı altında olmaya başlayacak.”
Mehmet Konuk – Shaya İnsan Kaynakları Direktörü:
“Yatırımın destekçisi mantığından insana – çalışana yatırım felsefesine…”
“10 yıl öncesine göre, İK'nın hem varlığındaki, hem de etkinliğindeki gelişimler ve değişimler bilinmekten öte, tüm çalışanlar tarafından artık net bir biçimde her zaman hissedilmektedir.
İK, daha çok işe yapılan yatırımın destekçisi olma mantığından, önce insana-çalışana yapılan yatırım felsefesiyle hareket etmeye başlamıştır. Mantığın değişmesi kolay ve kısa bir süreçte gelişmemiştir. Bu süreçte, birçok köklü şirket yanlış politikalar yüzünden kaybolmuş, güçlerini bir gecede kaybedecek hale gelmiştir.
Günümüzde, bu yatırımın çizgileri oldukça şeffaf ama en çok verimliliğe, performansa, etkinliğe sonuç getirecek biçimde gelişmektedir. En etkili şirketin en etkili yapısını alarak kopya etmek değil, her şirketin kendi kültürüne ve değerlerine yönelik uygulamaları adapte etmek bir başarı anahtarı haline gelmiştir.
İnsana yapılan yatırımda, bir bireyin çalışma sürecinde öncelikle; kendi yaptığı işindeki yetkinliği geliştirecek, ayrıca bireysel gelişim hedeflerine katkıda bulunulacak çalışmalar yapılmaktadır. Sonrasında ise hedefleri çalıştığı kurumu geliştirecek biçime sokulduğunda, iş yerine olan, görevine olan istek ve bağlılığın arttığı görülecektir. İnsan Kaynakları, iç müşteri memnuniyetini sürekli kılmak ve geliştirmek misyonundadır.”
Paul Kearns – PWL Direktörü:
“Yarattığı katma değeri göstermeye başladı, ama…”
"Özellikle ABD ve İngiltere’ye baktığımızda, son 10 yıl içinde İK mesleğinin yarattığı katma değeri göstermeye başladığını görüyoruz. Ama diğer yandan İK, organizasyonel performans üzerindeki etkisini ölçmenin yollarını tam olarak bulamadığı için aslında bu hala devam eden bir mücadele alanı…
ROI kullanımı bu sorunun üstesinden gelmek için kullanılmaya çalışılsa da, bu araç yine de İK’nın karmaşıklıklarına yanıt vermek için çok basit bir yapıya sahip. Sonuç olarak yönetici ekiplerini (sadece belli İK uygulama ve politikalarının yatırım getirisi değil) kapsamlı ve entegre bir İK stratejisinin önemi konusunda ikna edebilmek için daha yapılması gereken çok şey var.
Önümüzdeki 10 yıl içinde İK değil, İnsan Sermayesi Yönetimi konusuna giderek daha fazla önem verileceğini göreceğiz. Ancak bunu yapmak isteyen organizasyonların, performanslarını ölçmenin yeni yollarını bulabilmesi gerekiyor.”
