İnsan Kaynakları Yönetiminin – Yöneticisinin organizasyon içindeki rolleri / ana görevleri

Klasik bir sorgulama olan “lider doğulur mu, olunur mu(?)” ifadesinden yola çıkarak biz de şunu soralım: İnsan Kaynakları Yöneticisi olunur mu, doğulur mu(?).

Aslında bu konuyu tartışacak değilim. Böyle bir polemik de başlatmak istemiyorum. Sadece şunu vurgulamak amacıyla böyle bir ifade ile yazıma başladım: İnsan Kaynakları Yöneticileri organizasyonların gizli liderleridir. Evet, oldukça iddialı bir yaklaşım, bu söylediğim... İddialı olduğu kadar İnsan Kaynakları Yöneticisi’ne önemli sorumluluklar, görevler ve roller yüklediğimin de farkındayım. Bu liderliği hak edebilmesi (bilirsiniz ki liderlik verilmez, hak edilir) için İnsan Kaynakları Yöneticisi neleri yerine getirmelidir, şimdi hep birlikte buna bakalım:

İnsan Kaynakları Yöneticisinin ‘gözlerinin içi gülmeli’dir.

“Bir şirkette çalışanlar yönetimden neler bekler?” dersek sanırım şu kelimeleri sıralarız: Adalet, açıklık, eşitlik, objektiflik, insana saygı... Çalışanların motivasyonunu / memnuniyetini sağlamada bu ilkelere dikkat edilmesi her şirket için geçerlidir. Bu ilkeler bir şirkette pozitif bir iklim-ortam oluşturulması için gereklidir. Şirket içinde pozitif bir iklim-ortam oluşturulması ise başarı için bir zorunluluktur.

Böylesi bir iklim-ortam oluşumunda da İK’cının tutum ve davranışları belirleyici olmaktadır. Bir başka deyişle, İK Yöneticisinin İK’cılığı ‘davranış’ boyutunda belli olur. İK’cılık, İK sistem ve süreçlerini bilmek değildir sadece. Hatta daha da önemlisi bence, davranış boyutu bir kişinin İK’cı olup-olmadığını gösterir. Kişilerarası ilişkilerde karşılıklı güven içinde hareket etme, çift yönlü iletişim, çalışanların fikir, duygu ve beklentilerine önem verme, onların haklarını savunma, sorunlarıyla ilgilenme gibi tutum ve davranışlar bir İK’cıda bulunması zorunlu özelliklerdir.

Şimdi biraz tersten giderek insanlara yönelik sistem/süreçleri kuracak ve uygulamaları gerçekleştirecek olan İK’cı da bunların olmadığını düşünelim. Sanırım kısa bir an bile bunların olumsuzunu düşünmek gözlerinin içinin gülmenin önemini bize anlatmaya yeter.
Bir de İK Yöneticisinin diğer yöneticilere rol model olmasının gerekliliğini düşünürsek bu konunun önemi bir kat daha artar. İnsan Kaynakları Yönetimi beyin ile yüreğin birlikte ahenk içinde olmasını hatta yüreğin daha ön plana alınmasını zorunlu kılar. Bir organizasyondaki fonksiyon yöneticileri beyin ile yürek birlikteliğinde beyine odaklanarak çalışırken (çalışması gerekirken), İK Yöneticisi yüreği ile davranmalıdır dersek, sanırım konuyu özetlemiş oluruz. İçinde insan sevgisi olmayan bir kişiden iyi bir İK Yöneticisi olmaz...

İK Yöneticisi - Birimi ‘kolaylaştırıcı vazifesi görmeli’dir.

Şirket içinde birçok ana ve alt süreç ile sistemler sözkonusudur. İşler, bu süreç ve sistemlere göre yürütülür. Süreçlerin ve sistemlerin yürütülmesinde de birçok kişi ve birim yer alır. Bir organizasyondaki diğer departmanları - birimleri bir makinenin dişlilerine benzetirsek, İK Birimi bu dişlilerden biri gibi değil, bu dişlilerin rahatlıkla dönmesini sağlayacak bir kolaylaştırıcı vazifesi yapmalıdır.

Aynı zamanda, İK süreç ve sistemleri diğer süreç ve sistemlerle hem uyum içinde olmalı, hem de çalışanlara yönelik uygulamaların başarılı bir şekilde yapılabilmesi için kendi içinde bütünleşik bir şekilde çalışmalıdır. Bu noktada İK süreç/sistemleri ile şirketin ana ve alt süreçleri arasında bir dikey uyum ve İK süreç/sistemlerinin kendi içinde de yatay bütünleşme söz konusudur.

Bütünleşiklik neden gereklidir? Bütünleşiklik, etkinliği ve verimliliği getirir de ondan… (Etkinliği şöyle tanımlayabiliriz: Doğru işler yapmak. Verimliliği ise şu şekilde: İşleri doğru yapmak).

İK Yöneticisi – Birimi ‘değişim ve dönüşümün odak merkezi’dir.

Her şeyin hızlı ve radikal bir şekilde değiştiği ve geliştiği bir global dünyada yaşıyoruz. Globalleşme ve yeni buluşlarla hayatımız neredeyse hergün yeniden şekillenmektedir. Şirketlerin bu değişimlere ayak uydurabilmesi ve ayakta kalıp yaşayabilmesi için kültürlerini ve insanlarını değiştirebilmeleri - dönüştürebilmeleri gerekmektedir. Değişen dünyaya ayak uyduramazsanız yok olup gidersiniz. Dünün başarılı olup en üstlerde yer alan birçok şirketinin bugün yok olmasalar bile alt sıralara düştüğünü / yaşam mücadelesi verdiğini biliyoruz.

Değişmeden duramayacağınız bilinen bir gerçek olduğu gibi, değişim ve dönüşümü siz yönetemezseniz değişim sizin için yıkıcı olma özelliği taşır. Kültürün değişimi ise, “Bir takım normları ve değerleri yeniden belirledik, bundan sonra bu yeni norm ve değerlere göre iş yapacağız” demekle mümkün olamıyor, ne yazık ki. Kültürün asıl ögelerini norm ve değerlere can ve anlam veren efsaneler, mitler, inanışlar oluşturur. Bir başka deyişle, yeni bir kültür için yeni mitler, yeni efsaneler, yeni inanışlara ihtiyaç vardır. İK Yöneticisi bu yeni öykülerin, inanışların, mitlerin yaratıcılarından ve yöneticilerinden birisi olmak zorundadır. Kültürel değişim ile birlikte insan kaynağınızın dönüşümünü de gerçekleştirmek zorundasınız. İnsan kaynağının değişimi-gelişimi-dönüşümü bu kaynağın içsel dinamikleri nedeniyle de aritmetik bir özellik taşır. Bugünün dünyasındaki değişim ise geometrik bir özellik taşıyor. Bir başka deyişle, değişim çok daha hızlı ve sert. Bu nedenle neredeyse kültürü ve insanları yarına değil bugüne yetiştirmek bile çok zorlaştı. Bu noktada İK’cılara çok ama çok önemli bir görev düşüyor: Değişim-dönüşümün yönetilmesi görevi...

İK Yöneticisi - Birimi ‘yarına odaklı çalışmalı’dır.

Hemen hemen tüm İK’cılar “Bir şirket organizasyonu içinde önemli bir konumda olmalıyız” düşüncesindedirler ki, ben de bu görüşe sahibim doğal olarak... Ancak, önemli olabilmek, stratejik olmakla mümkündür. İK’nın bir organizasyon içindeki yerini-önemini şu şekilde belirleyebiliriz:

a-Şirketin strateji belirleme sürecine katılma,
b-Belirlenen şirket stratejilerine uygun İK stratejileri oluşturma,
c-Şirket stratejilerinden bağımsız personelcilik uygulamaları gerçekleştirme.

Bu şıklardan ilkinde yer almıyorsanız (alamıyorsanız) organizasyon içinde önemli bir birim ve kişi değilsiniz demektir. Stratejik karar alma süreçleri içinde yer almanın yolu da yarına odaklanmakla olasıdır. (Bu noktada dikkat ederseniz gelecek değil yarın diyorum. Çünkü gelecek o kadar yakınımızda ki...)

Yarına odaklanmak için de değişimleri iyi analiz edebilmeli ve bu değişimlere uygun olarak şirketin ana ve alt süreçlerini yeniden oluşturmalıyız. Oluşturmak diyorum çünkü revize etmek bile yetmez bir hale geldi. Yeni süreç/sistemlere uyum sağlayacak İK süreç/sistemlerini de yatay bütünleşiklik içinde revize etmeli ve/veya yenilerini tasarlamalıyız. “İK Yöneticisinin yüreği bugünde, beyni ise yarında yaşamalıdır” desek sanırım yanlış bir belirleme yapmış olmayız...

Yazıma başlarken İK Yöneticisi için “organizasyonların gizli lideri” diye bir tanımlama yapmıştım. Yukarıda sıraladığım roller/görevler sanırım bu sıfatı haketmesine yeter. Yeter tabii ki ama bu iddialı sıfatın hakedildikçe alınabileceği de unutulmamalıdır. Liderlik verilmez hakedilir, çünkü...

Değerli HRdergi okuyucuları yorum ve sorularınızı ilhan@stratejika.com adresine yazabilirsiniz. Sevgi ve saygılarımla...

NOT: Bu yazının hazırlanmasında Dave Ulrich’in görüş ve yaklaşımlarından faydalanılmıştır.

İlhan ÖZDİLLER
stratejİKa Eğitim & Danışmanlık
Paylaş: