0
Yetenek gerçekten de birinci öncelik mi?
“Talent on Demand”, yetenek yönetimi konusundaki diğer kitaplardan biraz farklı: Çünkü CEO ve CFO’ların anlayabileceği terim ve örnekler kullanıyor. Pennsylvania Üniversitesi’ndeki Wharton School’da bulunan İnsan Kaynakları Merkezi’nin direktörü olan Profesör Peter Cappelli sadece işgücü devir oranı, verimlilik ve diğer İK ölçütleri hakkında kalem oynatmak yerine, para kazanmakla ilgili terimlerden söz ediyor: “Ve para kazanmak, yetenek yönetimi seçimleri ile ilgili yararlar kadar maliyetleri de anlamanızı gerektirir” diyor.
Kitabın özeti şöyle: Pek çok şirket iç yeteneklerini geliştirmek için modası geçmiş ve etkisi olmayan stratejilere güvenirken, dışarıdan işe alımlar konusunda da fazla bağımlı durumda…
Örneğin, pek çok işveren hala, çalışanlarının tüm kariyeri boyunca o şirkette kalacağı varsayımına dayanan bir gelişim modeli kullanıyor. Cappelli’nin “Organizasyon Adamı” adını verdiği bu model altında şirketler çalışanlarını o işin gerektirdiği becerileri öğrenmesi için eğitiyor. Onlara göre çalışanlar bu şirkette gelişecek çünkü…
Oysa gerçek şu ki; şirketlerin gelecekteki 10 yıl içinde yetenek ihtiyaçlarının ne olacağını tahmin edebilmeleri mümkün değil. Hatta bu tahmin yapılabilse bile, çalışanlarının bu kadar uzun süre o şirkette kalacak olma olasılıkları çok zayıf…
Tüm bu nedenlerden dolayı, iş 10 yıl içinde nerede olursa olsun çalışanlar için kırılganlığını koruyacak olan yetkinleri geliştirmek gerektiğini savunan Cappelli, HRdergi’nin konuyla ilgili sorularını yanıtladı.
HRDERGİ: Bize öncelikle “Talent on Demand”in temel çıkış noktasından söz eder misiniz?
PETER CAPPELLI: Savunduğum argümanların arkasındaki temel fikir şu: Yetenek yönetimi (insan sermayesi ihtiyaçlarını yorumlama ve bunları karşılamak için planlama süreci) köklü bir değişiklik ile karşı karşıya. Ancak hem gelecekteki ihtiyaçların hem de içerideki yetenek kaynağının belirsizliği o kadar büyük ki, başarıya giden yolu basit bir şekilde planlayamıyoruz.
Planlama kesinlik gerektirir ama biz buna sahip değiliz. Bunun yerine belirsizliği yönetirken; tedarik zinciri tekniklerinin ürün ve hizmetlerin dağıtımı sırasında ortaya çıkan belirsizliği yönettiği gibi hareket etmeliyiz. Benim tanımladığım teknikler, ne kadar belirsizliğe sahip olduğumuzu belirlemeye çalışmak ile başlıyor; ardından bunlar ortaya çıktığında yanıtlayıcı ve uyarlayıcı olabilmeyi ne kadar öğrendiğimize kadar uzanıyor.
HRDERGİ: Yetenek yönetimi konusunda sizin gözlemlediğiniz ortak hatalar neler?
PETER CAPPELLI: Yetenek yönetimindeki hatalar, konseptin kendisinden daha fazla tanınıyor aslında… En belirgin hata çok fazla çalışana sahip olmak ve bunun işten çıkarmaları beraberinde getirmesidir. Çünkü bunun bir sonucu olarak yetenek yetersizliği yeteneklerin sıkışmasına ve diğer tarafta iş fırsatlarının kaçırılmasına sebep olur. Bunların her ikisi de son derece maliyetlidir. Gizli maliyetlerin arasında çalışan geliştirmenin maliyetleri de yer alır. Özellikle çalışanlar, başka bir yerdeki fırsatlar için işten ayrıldığında…
Son zamanlarda yapılan araştırmalar; ABD’deki işverenlerin üçte ikisinin hiçbir işgücü planlaması olmadığını, ne kadar çalışana ihtiyaç duyacaklarına yönelik tahmin yapmadıklarını ve hangi rolü üstlenmeleri gerektiğini bilmediklerini gösteriyor. (Bir nesil önce ise, ABD’deki işverenlerin yaklaşık yüzde 90’ı sadece işgücü planlaması yapmakla kalmıyordu; adanmış bir “işgücü planlama” fonksiyonları da vardı).
Hiçbir işgücü planlaması yapmamak pratikte, neredeyse tamamen dışarıdan işe alımlara bel bağladığınız anlamına gelir. Çünkü içeriden geliştirme, yönetilmesi gereken bir planlama gerektirir. Tamamen dışarıdan işe alıma güvenmenin pek çok olumsuzluğu vardır: Moralin ve mevcut çalışanların elde tutulmasının azalması ve son zamanlarda maliyetlerin arttığı ve kaynakların belirsiz olduğu sıkı bir işgücü piyasası ile karşı karşıya kalmak… Bu işverenlerin hepsi yeteneği yönetmeye çalışmaktan vazgeçmiştir.
HRDERGİ: Kitabınız yetenek yönetimi konusunda daha az riskli ve 1950’lerdeki modelden daha yanıtlayıcı olan yeni bir yol sunuyor. Yetenek yönetimi konusundaki bu yeni düşünce tarzını açıklar mısınız?
PETER CAPPELLI: Eğer dışarıdan işe alım sınırlarına ulaştıysa ve geleneksel planlama yaklaşımı işe yaramıyorsa, çözüm nedir? Çözüm, tahminlerimizle ilgili risklerin mükemmel olmadığını ve yanlış olması olasılığının yüksek olduğunu kabul etmekle başlar. Dow Chemical ve Capital One gibi lider konumdaki şirketlerin bu konuda bulduğu çözüm, gelecekteki talepler konusunda spesifik tahminler yürütmek yerine gelecekteki tahminler için simülasyonlar geliştirmektir.
Buradaki fark, simülasyonların operasyon yöneticilerinin sahip olduğu farklı algıları temel alan tahminlerden kaynaklanır: “Bize iş planlarımızla ilgili en iyi tahminlerinizi anlatın, biz size ne kadar ve ne tür yeteneklere ihtiyacınız olduğunu söyleriz. Şimdi bize ikinci iyi tahmininizi söyleyin, biz yeni bir oran yaratırız”. Buradaki temel fikir, istatistikçilerin “sağlamlık” dediği şeye ulaşmaktır: Yetenek tahmininin sonuçları ile ilgili oran nedir?
Tahmindeki ikinci ve pek az şirketin başa çıkabildiği adım, doğrudan tedarik zinciri yönetiminden gelir: En iyi tahminimiz yanlış çıktığında (ki bu çok olasıdır) ne olur? Buradaki sorun, ihtiyaç duyduğumuz yeni kişi sayısını tahmin edebilme olasılığının neredeyse sıfır olmasıdır. Peki, eğer hatalıysak bunun bize maliyeti ne olur? İki şekilde hatalı olabiliriz: Çok az yetenek (ki bu işlerini yapmaya çalışırken karşımıza çıkabilir) ve işten çıkarmalara neden olan çok fazla yetenek ya da artan çalışanlar…
Neyse ki, bu “yanlış eşleştirmelerin” maliyetini hesaplamak basittir: Eğer çok fazla ya da çok az yeteneğimiz olursa ne yaparız ve bu bize ne kadara mal olur? Bir nesil önce en büyük endişe, yetersiz sayıda yeteneğe sahip olmaktı çünkü tam zamanında bir alternatif bulmak mümkün değildi. Fazla yetenek sahibi olmak daha az bir endişe kaynağıydı; çünkü bu kişiler kendilerine ihtiyaç duyulana kadar bir köşede bekleyebilirdi.
Ama artık durum tersine döndü. Tam zamanında yetenekleri bulmak için çok fazla alternatif var; dışarıdan işe alım, sözleşmeli çalışma gibi… Elbette bu tür bir yeteneğin miktarı göreceli olarak küçük olduğu sürece… Fazla yetenek sahibi olmak, envanter korumak anlamına geliyor. Şimdilerde yetenek envanterinin bu kadar pahalı olmasının nedeni ise yıpranma… Değerli çalışanları kaybetmenin en iyi yolu onlara beceri kazandırmak ve onları kullanana kadar bir köşede oturmalarını beklemek… (Tabii bu arada beyin avcılarından gelen telefonları da geri çevirdiklerini farz etmek…)
İyi ticari uygulamalar, bu iki maliyetin de en aza indirilmesini gerektirir. Bunu, en az maliyeti olan riske doğru yönelerek yaparız. Günümüzde pek çok işveren için bu, talep konusundaki en iyi tahminimizin hedefe isabet etmemesi; bu sayede risklerden uzak kalmak anlamına geliyor. Eğer en iyi tahminimiz önümüzde yıl ek olarak 100 orta kademe ihtiyacımız olacağıysa, aşırıya kaçmayı önlemek için sadece 90 yönetici geliştirmeyi planlamak isteyebiliriz. Eğer eksik kalırsak, dışarıdan birkaç yönetici işe almak ihtimalimiz de olabilir. Eğer talep tahminimiz gerçekten belirsizse (80 kadar az, 120 kadar çok, gibi…) fazla yeteneğe sahip olmak riskini ortadan kaldırmak için içeriden sadece 80 yönetici geliştirebiliriz. Ve eğer daha fazla yeteneğe ihtiyaç duyarsak, aradaki açığı dışarıdan işe alımla kapatırız.
Sürece bu noktadan bakacak olursak, daha hızlı yanıt verebilen yetenekler geliştirmek için yeni yollar düşünmemiz gerekiyor.
HRDERGİ: Kitabınızda, aralarında Unilever, IBM, General Electric, Dow, Citibank ve Johnson&Johnson’ın da bulunduğu şirketlerdeki yetenek yönetimi uygulamalarına değiniyorsunuz. Buralarda kullanılan modelleri kısaca açıklar mısınız?
PETER CAPPELLI: Pek çok eski şirket, 1950’lerden kalma karmaşık ve bürokratik yedekleme planlaması modellerine güveniyor. Bunlar, ticaretin son derece tahmin edilebilir olduğu dönemlerde büyüyen miras sistemleridir. Buna “Organizasyon Adamı” yaklaşımı adını veriyorum çünkü bu, yaşamboyu işverenlik modelinin bir parçasıydı.
Bu yaklaşımın işareti, bireysel adayları bireysel işlerle eşleştirmek için tasarlanan uzun vadeli yedekleme planlamasına odaklanmaktır. Bu, eski bir yaklaşım olmasının yanısıra neredeyse her zaman danışmanlar tarafından öğretilen ve konferanslarda dile getirilen bir konudur. Bu modelin arkasındaki varsayım, yetenek yönetimi ile ilgili sorunların uzun vadeli planlama ile aşılacağı yönündedir.
Bu varsayım bir sorundur. Son derece az istisna dışında, ticarette uzun vadeli planlama o kadar doğru değildir ki, buna güvenmek bir hatadır. Bunun sebebi, ürün piyasalarının artık tahmin edilebilir olmamasıdır. Bir şirketin on yıl içinde neler olacağını doğru olarak tahmin edebileceği fikri, 1970’lere kadar telekomünikasyon, ulaştırma, tüketim ürünleri ve finansal hizmetler alanında ortaktı. Ancak ticari tahminler ve planlar 10 yıldan beş yıla çekildiğinden, (hatta şimdilerde kimi durumlarda bu süre bir yıldır) yetenek talebini tahmin etme becerisinin de geri çekilmesi gerekir. Uzun yılları kapsayan yetenek geliştirme programları doğruluk konusunda yanlış bir algılama yaratır ve artık bir anlamı yoktur: Bir yıllık ticari planı bulunan bir şirketin çalışan yönetimi pozisyonları için nasıl on yıllık planı olabilir ki?
İç yetenek tedariği de, elde tutma sorunları nedeniyle eşit derecede belirsizdir. Bir geliştirme programına başlayan adayların ne kadarının, program sona erdiğinde şirkette kalacağını tahmin etmek artık zordur. Yönetim pozisyonları arasında ortalama yüzde 10 işgücü devir oranına sahip olan bir şirket, beş yıl içinde yöneticilerinin yarısını kaybedecektir: Bu durumda bu ayarlamayı hala bir “boru hattı” olarak mı tanımlamak doğrudur, yoksa elek demek daha mı anlamlı hale gelir?
Bu modeldeki sorun, çok çok pahalı olmasıdır. Genellikle, ticaret değiştiği için artık ihtiyaç duyulmayan yetenekleri yaratır. Yine, program oluşturulduğunden beri işin gereksinimleri evrim geçirdiği için artık işe yaramayan yedekleme planları geliştirir. Yetenek geliştirir ama ardından onu rakiplere kaptırır.
HRDERGİ: Okurlarımızın büyük bölümünü oluşturan İnsan Kaynakları yöneticilerine yetenek yönetimi konusunda neler öneriyorsunuz?
PETER CAPPELLI: İK yöneticilerine yönelik temel önerim, yetenek yönetimi süreci hakkında farklı düşünmeleri… İşle ilgili herşey 1950’lerden beri değişti; bu durumda 1950’lerin tarzındaki yetenek yönetimi çözümlerinin işe yarayabileceğini nasıl düşünebiliriz? İK çözümlerinin bir ticari vaka haline getirilmesi için baskı altında olmamızın bir nedeni var ve bunun nedeni ticari vakanın mevcut ortamın gerçeklerine değinmesi gerektiği… Bu, maliyet endişelerini de içeriyor. Ve bu, yetenek yönetimi için de geçerli.
İNSAN SERMAYESİ ALANINDA ÇALIŞAN
EN ÖNEMLİ 25 İSİMDEN BİRİ…
Peter Cappelli, Wharton School’da George W. Taylor Yönetim Profesörü ve Wharton İnsan Kaynakları Merkezi’nde Direktör olarak görev yapıyor.
Aynı zamanda Cambridge’deki Ulusal Ekonomik Araştırma Bürosu’nda Araştırmacı olan Cappelli, 2005 yılında Bahreyn Krallığı’na Kıdemli Danışman olarak hizmet verdi; 2007 yılında Singapur İşgücü Bakanlığı tarafından Fahri Akademisyen unvanını kazandı.
Cornell Üniversitesi’nden endüstri ilişkileri ve Oxford’dan işgücü ekonomisi alanında dereceleri bulunan Cappelli, Brookings Institution’da Misafir Akademisyen olarak görev yaptı. MIT, Illinois Üniversitesi ve Berkeley’de fakülte üyesiydi.
1988-90 yıllarında ABD Çalışma Bakanlığı’nın İşgücü Kalitesi ve İşgücü Piyasası Etkinliği Komisyonu’nda görev alan Cappelli, ABD Eğitim Bakanlığı’nın İşgücü Kalitesi Ulusal Merkezi’nde direktörlük yaptı. Stanford Üniversitesi’ndeki ABD Eğitim Bakanlığı’nın Ulusal Gelişim Merkezi’nde Yönetim Komitesi üyesi olarak görev yaptı.
Profesör Cappelli, Ulusal Bilimler Akademisi’nin üç komitesinde ve Ulusal Eğitim Hedefleri’ndeki üç panelde hizmet verdi.
Vault.com tarafından insan sermayesi alanında çalışan en önemli 25 kişiden biri olarak seçilen Cappelli, Recruit.com tarafından da işe alım alanındaki en önemli 100 kişiden biri olarak adlandırıldı. Ulusal İnsan Kaynakları Akademisi tarafından üye olarak seçildi.
Pek çok şirketin danışma kurullarında görev yapan Profesör Cappelli, Academy of Management Perspectives’in kurucu editörlerden biridir.
Profesör Cappelli’nin son zamanlardaki araştırmaları ABD’deki işveren ilişkilerindeki değişikliği ve bunun etkilerini içeriyor. Bu yayınlar arasında; çalışanların ABD endüstrisini yeniden yapılandırmak için bedel ödediğini gösteren, Ulusal Planlama Birliği için hazırlanmış büyük bir araştırma olan Change at Work (Oxford University Press, 1997), yaşamboyu işveren ilişkilerindeki azalışa bağlı olarak ortaya çıkan zorlukları inceleyen The New Deal at Work: Managing the Market-Driven Workforce (Harvard Business School Press, 1999) yer alıyor.
Profesör Cappelli’nin elektronik işe alım ve değişen kariyer patikaları ile ilgili son çalışmaları Harvard Business Review’da yayınlandı. Talent Management (Harvard Business School Press) işverenlerin yetenek gelişimi ve yönetimi konusunda dikkate alması gereken stratejileri değerlendiriyor.
