0
İnsan Kaynakları Yönetimi hazır ol! "Hastane tarzı yönetim" mi geliyor?
Evet, İKY hazır ol! Çünkü yönetim anlayışında yıllardır söylenilen -belki de beklenilen demek daha doğru olacak- değişim oldukça hızlı adımlarla yaklaşıyor. Kalitenin rekabet üstünlüğü için gerekli bir unsur haline gelmeye başladığı 1970’li yıllardan buyana iş odaklı hiyerarşik yönetim anlayışı yerine daha katılımcı, daha insan odaklı bir yönetimden söz edip duruyoruz. Bunu belli oranda başardığımızı da söyleyebiliriz. “Belli oranda başardığımızı söyleyebiliriz” diyorum. Neden? Üretim tarzı işletmelerimizde bant sistemi olarak sürdükçe ve verimlilik konusu ön planda oldukça bunu ancak belirli bir oranda sağlayabilirdik de ondan. Ancak şimdi sanayileşmede yeni ve sert bir dönemece girmek üzereyiz. Bu değişimden söz etmeden önce biraz sanayileşmenin başlangıcına gitmek ve değişimi bu temelde ele almak gerekir.
Bildiğimiz gibi iş dünyası açısından yönetim olgusu buhar enerjisinin üretimde kullanılması ve üretimin büyük ölçekli işletmelerde gerçekleştirilmeye başlaması ile gündeme geldi. Aslında bu süreçte yönetim kavramının önem kazanması işbölümü ile oldu. Çünkü sanayi devrimi öncesi üretim küçük işletmelerde usta-kalfa-çırak üçlüsü tarafından gerçekleştiriliyordu. Çıraklıktan kalfalığa ve ustalığa geçişte ancak mesleki ustalık geliştikçe oluyordu. Bu üretim tarzında işin planlanması, organize edilmesi, kontrolü ve yönlendirilmesi büyük bir sorun teşkil etmiyordu. Bu nedenle işin yönetimi de kolaydı. Ancak sanayi devrimi ile işletmelerin hacmi büyüdü ve çalışan sayısı da arttı. Ayrıca işgücünün niteliği de değişime uğramaya başladı. Eskiden işin tamamı üzerinde usta olan çalışan yerine artık, işin sadece bir bölümünde uzmanlaşan bir işgücü vardı. İşbölümü ve uzmanlaşma çok üretimi olanaklı kılmaya başlamıştı. ARZ-TALEP dengesi de talep lehine o kadar büyüktü ki, bu da işletmeleri çok üretmeye odaklı bir yaklaşım içine sokuyordu. İşte bu noktada yeni bir üretim sistemi devreye girdi: Bant sistemi. Bant sistemi-bir başka deyişle fordist üretim sistemi- çok üretmeye olanak sağlıyordu. Bant sistemi tamamen işbölümüne ve uzmanlaşmaya dayalı bir üretim sistemiydi. Ya da şöyle diyebiliriz, bant sistemi işbölümü ve uzmanlaşmayı hızla arttırdı.
Bu gelişmeler doğal olarak yönetim kavramını işletmelerin en önemli gündem maddesi haline getirdi. Çok geçmeden de yönetim bir disiplin olarak kabul görmeye başladı. Özellikle Taylor ve Fayol sayesinde... Sanayileşmedeki her aşama-dönem- o döneme uygun yönetim teorilerinin ortaya çıkmasına neden ve olanak sağlar. Bu dönemin yönetim yaklaşımları da hiyerarşik-bürokratik yönetim modellerini öngörüyordu. Nezaretçi sistemi diyebileceğimiz yönetim uygulamaları işletmelerde yerini alıverdi. Çünkü işgücünden, işbölümü ve uzmanlaşma nedeniyle sadece kol gücü isteniyordu. İşin yapılması için akıl gücü yönetimde (yöneticide), aklın söylediklerini yapmak üzere beden gücü de çalışandaydı. Aslında iş dünyası açısından yönetim kavramı beyin ve bedenin birbirinden ayrılması ile ortaya çıktı, diyebiliriz.
Buhar enerjisinin sanayide kullanılması ve makineleşme ile başlayan Sanayileşme süreci elektriğin devreye girmesi ile yeni bir ivme kazandı. Bu ivme elektronik ile daha da hızlanınca ARZ-TALEP dengesi arzın lehine değişmeye başladı. Bu da rekabeti gittikçe zorlaştırmaya başladı. Ve sonunda kalite üstünlüğü ile rekabet dönemine gelindi. Kalite önem kazanınca da daha önce sadece beden gücü istenen işgücünün akıl gücüne de ihtiyaç duyulmaya başlandı. Artık çalışandan işe katılması beklenir olmuştu. Çalışanların akıl gücünü alabilmek için, takım çalışması, öneri sistemleri gibi uygulamalar hızla yaygınlaşmaya başladı. İşler katılımcılık temelinde (takım çalışması içinde) gerçekleştirilmeye çalışıyor ve çalışandan işe ve ürüne dair geliştirmelere katılması bekleniyordu. Daha önceleri düşünmesi beklenmeyen-hatta istenmeyen çalışandan artık beynini de işin içine katması isteniyordu. İşin sadece belirli bir bölümünde uzman olması beklenen çalışandan çapraz, hatta belirli oranda dikey beceriler beklenir olmuştu. Neredeyse, liderlik kavramı takım liderliği temelinde her çalışandan beklenir olmaya başlamıştı. Tabii çalışan motivasyonundan da daha çok söz ediliyordu… Akıl gücünü alabilmenin yolu çalışanın yürek gücünü almaktan geçiyordu çünkü. Kalite kavramı insanın yeniden keşfine götürüyordu işletmeleri.
İşte bu dönemde personel yönetimi yerine İnsan Kaynakları Yönetimi çıkıverdi tarih sahnesine. İş tanımları yanına önce beceri, daha sonra yetkinlik tanımları eklendi. İşe alımda daha nitelikli, yetkin ve motivasyonu güçlü kişiler seçilmeye çalışılıyor, işgücünün eğitimine ve kişisel gelişimine daha çok önem veriliyor, üst kadrolara terfi ve atamalarda dışarıdan temin yerine içeriden kişilerin hazırlanması bekleniyor, ödüllendirme ve onurlandırmada hem birey hem takım temelinde yeni arayışlara gidiliyordu. Dünün, çalışanları kontrol etme ve sadece işveren vekili anlayışı temelinde kurgulanmış personel departmanları yerini, hızla İnsan Kaynakları Yönetimi departmanlarına bırakır olmuştu. Hatta İKY kelimelerinin önüne stratejik sıfatını da ekledik. Çünkü insanın stratejik bir kaynak olduğu kabul görmeye başlamıştı.
Kalite üstünlüğü ile rekabet döneminde katı, hiyerarşik yapılanmalardan esnek ve daha az katmanlı organizasyonel yapılanmalara geçilmeye çalışılıyor ve otokratik-bürokratik yönetim anlayışının terk edilmesi gerektiği söyleniyordu. Yeni tanımlamalara göre yöneticinin direktif veren bir konumdan çalışana destek olan bir konuma gelmesi gerekiyordu. Yazımızın ilk paragrafında da belirttiğimiz gibi kalite dönemi yönetim anlayışında değişimlerin ‘gerekli’ görüldüğü bir dönemdi. Gerçekten de uygulamalarda tamamen gözlemlenmese de, söylemler açısından çok yeni ve farklı şeyler yazılır-söylenir oldu yönetim adına. Esnek, yalın ve az katmanlı organizasyon yapılarından öteye sıfır hiyerarşi bile konuşulmaya başlanmıştı. İnsanoğlu ne ilginçtir ki önceleri değişimden korkar-direnç gösterir sonra da düşünemeyeceği kadar zıt bir noktaya geliverir. Yöneticilerden sert-otoriter bir tarzdan uzaklaşıp daha insan odaklı daha katılımcı olmaları istenirken ve yöneticiler de bu değişimi anlamaya-sindirmeye-içselleştirmeye çalışırken, bir anda sıfır hiyerarşi dendi. (Meşrubat reklamındaki sanatçımız gibi: BIIRRRR)
Çok şükür ki, sıfır hiyerarşi konuşmalarını kısa sürede terk edip, onlardan atamayla gelmiş bir yönetici yerine, lider olmalarını istedik önce, şimdilerde de koç olmaları ile konuyu bir anlamda tatlıya bağladık. Yönetim akıl ile bedenin birbirinden ayrılması ile gündeme geldi diye bir değerlendirme yapmıştık yukarıdaki satırlarda hatırlarsanız. Kalite döneminde yöneticilerin aklı hak etmeleri için lider olmalarını bekledik. Akıl evet onlarda olacaktı, ancak, bunu hak etmeleri gerekiyordu. Öyleyse lider olacaklardı başka çareleri yoktu. Yöneticilerimizi lider yapmaya çalışırken, bu konuda eğitim ve hatta kişisel gelişim programları ile liderlik konusunda donatmaya çalışırken, insanın öneminin ve stratejik bir kaynak olarak kabulünün her geçen gün artması nedeniyle, bir de yöneticilerden koç olmalarını beklemeye başladık. Çalışanın önem kazanması demek onların bilgi-becerilerinin, güdülerinin, tutumlarının önemli olması demek aslında.
Çalışanların bu özelliklerinin geliştirilmesi için de birisi tarafından sürekli olarak onlara destek verilmesi, öğretmenlik, kılavuzluk yapılması gibi aktiviteleri zorunlu kılmaya başladı. Koçluk adını verdiğimiz bu aktiviteler kimden beklenecekti? Tabii ki yöneticilerden... Bugünlerde yönetici gelişim programları içinde en çok konuşulan konunun koçluk olması ve koçluğun moda kavram haline gelmesi nedeni bir tesadüf değil aslında. (Çalışanların yetkinliğinin geceden sabaha bir iki kitap okumak veya eğitim almakla gelişmesi beklenemez. Yetkinlik gelişimi için kişileri eğitmek, öğretmek, göstermek, yaptırmak, yönlendirmek, motive etmek gerekir. Bunun sonucunda bilginin içselleştirilmesi ve beceriye dönüştürülmesi sağlanmaya çalışır. Bu da yetmez, bu bilgi ve becerinin kullanılması ve davranışa dönüşebilmesi için kişinin güdülendirilmesi ve gerekirse tutum kazandırılması gerekir. Bir yetkinliğin gelişim sürecinin bu kadar önemli ve zor gerçekleşmesi yöneticinin ona koçluk yapmasını zorunlu kılmaktadır.)
Yönetim alanında bütün bu gelişmeler olurken, yöneticilerimiz liderliği ve koçluğu benimsemeye ve içselleştirmeye çalışırken, arz-talep cephesinde neler oluyordu? Arzın sürekli artması ve globalleşme nedeniyle (mal-hizmetlerin dolaşımının kolaylaşması nedeniyle) ‘kalite’ rekabet etmede gerekli-zorunlu ama yetersiz bir kriter haline gelmeye başladı. Bu nedenle de şirketler, rekabette başarılı olmanın yolunun ‘farklı’ olmaktan geçtiği gerçeğini bulmada gecikmediler. Farklılık bizi kısa sürede yaratıcılığa, yenilikçiliğe, literatür deyimi ile inovasyona götürürken, şirketler açısından insan kaynağının önemi ve stratejikliği bir kez daha (eskisinden çok daha şiddetli ve güçlü bir şekilde) gündeme geldi. Çünkü bir yandan arz fazlalığından söz ediyoruz, bir yandan da bugünlerde ürettiklerimizin çok daha kaliteli ve uzun kullanım süreli olmasını sağlayabilecek olan nano teknoloji gibi gelişmelerle karşı karşıyayız. İşte burada yönetim açısından bizi yeni bir dönemeç bekliyor desek yanılmış olmam sanırım.
Yukarıdaki paragraflarda, yönetimin beyin ve bedenin birbirinden ayrılması ile ortaya çıktığını söylemiştim. Teknolojideki nano teknoloji gibi gelişmeler, beyin ve bedenin tekrar birleşmesine neden olacak gibi gözüküyor. Bu birleşme kalite dönemi ile tamamen olmasa da çalışanın beden gücü yanında aklına da ihtiyaç duyulması ile bir ölçüde başlamıştı. Ancak önümüzdeki günlerde beyin-beden birleşmesi çok daha fazla ve net bir şekilde olacak gibi gözüküyor. Bu birleşme, yönetim ve doğal olarak yönetici kavramına nasıl bir yön ve içerik kazandıracak dersiniz? Benim bu konudaki düşüncelerim (daha doğrusu odaklandığım sorularım) şöyle:
1- Kalite döneminde kendi kendini yöneten takımlar demiştik, şimdi acaba kendi kendini yöneten bireyler mi diyeceğiz? Böyle dersek, kendi kendini yöneten takımlarda hiç olmazsa takım liderliği anlamında da olsa birisi vardı. Kendi kendini yöneten birey dediğimizde bu birisi kişinin kendisi mi olacak?
2- Bu kadar gelişmiş bireylerle çalışacaksak onlara yöneticilik yapacak olan kişilerin mentor (akıl hocası) diyebileceğimiz bir rol ve güçte (mi) olması gerekecek? Yöneticilik daha pasif ama daha çok yönlendiricilik içeriğinde çok daha güçlü kalifikasyonlar isteyen bir rol haline mi dönecek?
3- Yöneticilik var olacak ama güçlü bir profil olarak değil mi dersiniz? Daha çok çalışanlara yardımcı olacak, onların işlerini kolaylaştıracak bir destek fonksiyonu haline mi gelecek? Ben bu noktada ortaya çıkacak yönetim tarzını ‘Hastane Tarzı Yönetim’ olarak adlandırıyorum (bu tanımlama bu satırların yazarı olarak tamamen bana aittir ve hiçbir yerden ve kişiden de esinlenmeden dile getirilmiştir).
Doğal olarak yönetim alanında gündeme gelecek olan değişmeler ve gelişmeler İKY’ni de değişime zorlayacaktır. Çünkü İKY strateji/politika/süreç/sistem/uygulamaları, yönetim teorilerine-yaklaşımlarına paralellik göstermek zorundadır. Evet, İKY hazır ol! Değişim ufukta değil hemen yanı başımızda çünkü…
Görüş ve yorumlarınızı ilhan@stratejika.com adresine iletebilirsiniz.
İlhan Özdiller
stratejİKa Eğitim&Danışmanlık Genel Müdürü
Bildiğimiz gibi iş dünyası açısından yönetim olgusu buhar enerjisinin üretimde kullanılması ve üretimin büyük ölçekli işletmelerde gerçekleştirilmeye başlaması ile gündeme geldi. Aslında bu süreçte yönetim kavramının önem kazanması işbölümü ile oldu. Çünkü sanayi devrimi öncesi üretim küçük işletmelerde usta-kalfa-çırak üçlüsü tarafından gerçekleştiriliyordu. Çıraklıktan kalfalığa ve ustalığa geçişte ancak mesleki ustalık geliştikçe oluyordu. Bu üretim tarzında işin planlanması, organize edilmesi, kontrolü ve yönlendirilmesi büyük bir sorun teşkil etmiyordu. Bu nedenle işin yönetimi de kolaydı. Ancak sanayi devrimi ile işletmelerin hacmi büyüdü ve çalışan sayısı da arttı. Ayrıca işgücünün niteliği de değişime uğramaya başladı. Eskiden işin tamamı üzerinde usta olan çalışan yerine artık, işin sadece bir bölümünde uzmanlaşan bir işgücü vardı. İşbölümü ve uzmanlaşma çok üretimi olanaklı kılmaya başlamıştı. ARZ-TALEP dengesi de talep lehine o kadar büyüktü ki, bu da işletmeleri çok üretmeye odaklı bir yaklaşım içine sokuyordu. İşte bu noktada yeni bir üretim sistemi devreye girdi: Bant sistemi. Bant sistemi-bir başka deyişle fordist üretim sistemi- çok üretmeye olanak sağlıyordu. Bant sistemi tamamen işbölümüne ve uzmanlaşmaya dayalı bir üretim sistemiydi. Ya da şöyle diyebiliriz, bant sistemi işbölümü ve uzmanlaşmayı hızla arttırdı.
Bu gelişmeler doğal olarak yönetim kavramını işletmelerin en önemli gündem maddesi haline getirdi. Çok geçmeden de yönetim bir disiplin olarak kabul görmeye başladı. Özellikle Taylor ve Fayol sayesinde... Sanayileşmedeki her aşama-dönem- o döneme uygun yönetim teorilerinin ortaya çıkmasına neden ve olanak sağlar. Bu dönemin yönetim yaklaşımları da hiyerarşik-bürokratik yönetim modellerini öngörüyordu. Nezaretçi sistemi diyebileceğimiz yönetim uygulamaları işletmelerde yerini alıverdi. Çünkü işgücünden, işbölümü ve uzmanlaşma nedeniyle sadece kol gücü isteniyordu. İşin yapılması için akıl gücü yönetimde (yöneticide), aklın söylediklerini yapmak üzere beden gücü de çalışandaydı. Aslında iş dünyası açısından yönetim kavramı beyin ve bedenin birbirinden ayrılması ile ortaya çıktı, diyebiliriz.
Buhar enerjisinin sanayide kullanılması ve makineleşme ile başlayan Sanayileşme süreci elektriğin devreye girmesi ile yeni bir ivme kazandı. Bu ivme elektronik ile daha da hızlanınca ARZ-TALEP dengesi arzın lehine değişmeye başladı. Bu da rekabeti gittikçe zorlaştırmaya başladı. Ve sonunda kalite üstünlüğü ile rekabet dönemine gelindi. Kalite önem kazanınca da daha önce sadece beden gücü istenen işgücünün akıl gücüne de ihtiyaç duyulmaya başlandı. Artık çalışandan işe katılması beklenir olmuştu. Çalışanların akıl gücünü alabilmek için, takım çalışması, öneri sistemleri gibi uygulamalar hızla yaygınlaşmaya başladı. İşler katılımcılık temelinde (takım çalışması içinde) gerçekleştirilmeye çalışıyor ve çalışandan işe ve ürüne dair geliştirmelere katılması bekleniyordu. Daha önceleri düşünmesi beklenmeyen-hatta istenmeyen çalışandan artık beynini de işin içine katması isteniyordu. İşin sadece belirli bir bölümünde uzman olması beklenen çalışandan çapraz, hatta belirli oranda dikey beceriler beklenir olmuştu. Neredeyse, liderlik kavramı takım liderliği temelinde her çalışandan beklenir olmaya başlamıştı. Tabii çalışan motivasyonundan da daha çok söz ediliyordu… Akıl gücünü alabilmenin yolu çalışanın yürek gücünü almaktan geçiyordu çünkü. Kalite kavramı insanın yeniden keşfine götürüyordu işletmeleri.
İşte bu dönemde personel yönetimi yerine İnsan Kaynakları Yönetimi çıkıverdi tarih sahnesine. İş tanımları yanına önce beceri, daha sonra yetkinlik tanımları eklendi. İşe alımda daha nitelikli, yetkin ve motivasyonu güçlü kişiler seçilmeye çalışılıyor, işgücünün eğitimine ve kişisel gelişimine daha çok önem veriliyor, üst kadrolara terfi ve atamalarda dışarıdan temin yerine içeriden kişilerin hazırlanması bekleniyor, ödüllendirme ve onurlandırmada hem birey hem takım temelinde yeni arayışlara gidiliyordu. Dünün, çalışanları kontrol etme ve sadece işveren vekili anlayışı temelinde kurgulanmış personel departmanları yerini, hızla İnsan Kaynakları Yönetimi departmanlarına bırakır olmuştu. Hatta İKY kelimelerinin önüne stratejik sıfatını da ekledik. Çünkü insanın stratejik bir kaynak olduğu kabul görmeye başlamıştı.
Kalite üstünlüğü ile rekabet döneminde katı, hiyerarşik yapılanmalardan esnek ve daha az katmanlı organizasyonel yapılanmalara geçilmeye çalışılıyor ve otokratik-bürokratik yönetim anlayışının terk edilmesi gerektiği söyleniyordu. Yeni tanımlamalara göre yöneticinin direktif veren bir konumdan çalışana destek olan bir konuma gelmesi gerekiyordu. Yazımızın ilk paragrafında da belirttiğimiz gibi kalite dönemi yönetim anlayışında değişimlerin ‘gerekli’ görüldüğü bir dönemdi. Gerçekten de uygulamalarda tamamen gözlemlenmese de, söylemler açısından çok yeni ve farklı şeyler yazılır-söylenir oldu yönetim adına. Esnek, yalın ve az katmanlı organizasyon yapılarından öteye sıfır hiyerarşi bile konuşulmaya başlanmıştı. İnsanoğlu ne ilginçtir ki önceleri değişimden korkar-direnç gösterir sonra da düşünemeyeceği kadar zıt bir noktaya geliverir. Yöneticilerden sert-otoriter bir tarzdan uzaklaşıp daha insan odaklı daha katılımcı olmaları istenirken ve yöneticiler de bu değişimi anlamaya-sindirmeye-içselleştirmeye çalışırken, bir anda sıfır hiyerarşi dendi. (Meşrubat reklamındaki sanatçımız gibi: BIIRRRR)
Çok şükür ki, sıfır hiyerarşi konuşmalarını kısa sürede terk edip, onlardan atamayla gelmiş bir yönetici yerine, lider olmalarını istedik önce, şimdilerde de koç olmaları ile konuyu bir anlamda tatlıya bağladık. Yönetim akıl ile bedenin birbirinden ayrılması ile gündeme geldi diye bir değerlendirme yapmıştık yukarıdaki satırlarda hatırlarsanız. Kalite döneminde yöneticilerin aklı hak etmeleri için lider olmalarını bekledik. Akıl evet onlarda olacaktı, ancak, bunu hak etmeleri gerekiyordu. Öyleyse lider olacaklardı başka çareleri yoktu. Yöneticilerimizi lider yapmaya çalışırken, bu konuda eğitim ve hatta kişisel gelişim programları ile liderlik konusunda donatmaya çalışırken, insanın öneminin ve stratejik bir kaynak olarak kabulünün her geçen gün artması nedeniyle, bir de yöneticilerden koç olmalarını beklemeye başladık. Çalışanın önem kazanması demek onların bilgi-becerilerinin, güdülerinin, tutumlarının önemli olması demek aslında.
Çalışanların bu özelliklerinin geliştirilmesi için de birisi tarafından sürekli olarak onlara destek verilmesi, öğretmenlik, kılavuzluk yapılması gibi aktiviteleri zorunlu kılmaya başladı. Koçluk adını verdiğimiz bu aktiviteler kimden beklenecekti? Tabii ki yöneticilerden... Bugünlerde yönetici gelişim programları içinde en çok konuşulan konunun koçluk olması ve koçluğun moda kavram haline gelmesi nedeni bir tesadüf değil aslında. (Çalışanların yetkinliğinin geceden sabaha bir iki kitap okumak veya eğitim almakla gelişmesi beklenemez. Yetkinlik gelişimi için kişileri eğitmek, öğretmek, göstermek, yaptırmak, yönlendirmek, motive etmek gerekir. Bunun sonucunda bilginin içselleştirilmesi ve beceriye dönüştürülmesi sağlanmaya çalışır. Bu da yetmez, bu bilgi ve becerinin kullanılması ve davranışa dönüşebilmesi için kişinin güdülendirilmesi ve gerekirse tutum kazandırılması gerekir. Bir yetkinliğin gelişim sürecinin bu kadar önemli ve zor gerçekleşmesi yöneticinin ona koçluk yapmasını zorunlu kılmaktadır.)
Yönetim alanında bütün bu gelişmeler olurken, yöneticilerimiz liderliği ve koçluğu benimsemeye ve içselleştirmeye çalışırken, arz-talep cephesinde neler oluyordu? Arzın sürekli artması ve globalleşme nedeniyle (mal-hizmetlerin dolaşımının kolaylaşması nedeniyle) ‘kalite’ rekabet etmede gerekli-zorunlu ama yetersiz bir kriter haline gelmeye başladı. Bu nedenle de şirketler, rekabette başarılı olmanın yolunun ‘farklı’ olmaktan geçtiği gerçeğini bulmada gecikmediler. Farklılık bizi kısa sürede yaratıcılığa, yenilikçiliğe, literatür deyimi ile inovasyona götürürken, şirketler açısından insan kaynağının önemi ve stratejikliği bir kez daha (eskisinden çok daha şiddetli ve güçlü bir şekilde) gündeme geldi. Çünkü bir yandan arz fazlalığından söz ediyoruz, bir yandan da bugünlerde ürettiklerimizin çok daha kaliteli ve uzun kullanım süreli olmasını sağlayabilecek olan nano teknoloji gibi gelişmelerle karşı karşıyayız. İşte burada yönetim açısından bizi yeni bir dönemeç bekliyor desek yanılmış olmam sanırım.
Yukarıdaki paragraflarda, yönetimin beyin ve bedenin birbirinden ayrılması ile ortaya çıktığını söylemiştim. Teknolojideki nano teknoloji gibi gelişmeler, beyin ve bedenin tekrar birleşmesine neden olacak gibi gözüküyor. Bu birleşme kalite dönemi ile tamamen olmasa da çalışanın beden gücü yanında aklına da ihtiyaç duyulması ile bir ölçüde başlamıştı. Ancak önümüzdeki günlerde beyin-beden birleşmesi çok daha fazla ve net bir şekilde olacak gibi gözüküyor. Bu birleşme, yönetim ve doğal olarak yönetici kavramına nasıl bir yön ve içerik kazandıracak dersiniz? Benim bu konudaki düşüncelerim (daha doğrusu odaklandığım sorularım) şöyle:
1- Kalite döneminde kendi kendini yöneten takımlar demiştik, şimdi acaba kendi kendini yöneten bireyler mi diyeceğiz? Böyle dersek, kendi kendini yöneten takımlarda hiç olmazsa takım liderliği anlamında da olsa birisi vardı. Kendi kendini yöneten birey dediğimizde bu birisi kişinin kendisi mi olacak?
2- Bu kadar gelişmiş bireylerle çalışacaksak onlara yöneticilik yapacak olan kişilerin mentor (akıl hocası) diyebileceğimiz bir rol ve güçte (mi) olması gerekecek? Yöneticilik daha pasif ama daha çok yönlendiricilik içeriğinde çok daha güçlü kalifikasyonlar isteyen bir rol haline mi dönecek?
3- Yöneticilik var olacak ama güçlü bir profil olarak değil mi dersiniz? Daha çok çalışanlara yardımcı olacak, onların işlerini kolaylaştıracak bir destek fonksiyonu haline mi gelecek? Ben bu noktada ortaya çıkacak yönetim tarzını ‘Hastane Tarzı Yönetim’ olarak adlandırıyorum (bu tanımlama bu satırların yazarı olarak tamamen bana aittir ve hiçbir yerden ve kişiden de esinlenmeden dile getirilmiştir).
Doğal olarak yönetim alanında gündeme gelecek olan değişmeler ve gelişmeler İKY’ni de değişime zorlayacaktır. Çünkü İKY strateji/politika/süreç/sistem/uygulamaları, yönetim teorilerine-yaklaşımlarına paralellik göstermek zorundadır. Evet, İKY hazır ol! Değişim ufukta değil hemen yanı başımızda çünkü…
Görüş ve yorumlarınızı ilhan@stratejika.com adresine iletebilirsiniz.
İlhan Özdiller
stratejİKa Eğitim&Danışmanlık Genel Müdürü
