İnsan Kaynakları Departmanları Şirketleri Küçülme ile Yok Olmaktan Koruyabilir mi?

İlk çatırtı firmanın bulunduğu ortamda, ikinci çatlak ise eleman sayısını azaltmakla oluştu. Bunları üçüncü ve diğer çatırtılar takip etti. Geçen sene, 10 yıldan daha uzun süredir devam eden bir küçülmeden sonra firma, Amerika’da iflasın eşiğine geldi ve yeniden yapılanmayı planladı.

Neden şirketi kurtarmak için başarısız olan bir sistemin parçaları haline gelen küçülerek maliyet düşürmeyi seçtiler?

Firmada 10 yıllık tecrübesi olan eski insan kaynakları müdürüne göre: “Yönetim, ancak çalışanların gitmelerine izin verdikten sonra işler nasıl yürüyecek diye düşünmeyi akıl etti ve işçi sayısındaki azalmaya rağmen hala aynı sürede, aynı miktarda veya daha fazla bir üretimin beklentisi içindeydiler.”

General Electric’in başarılı operasyonundan cesaret alarak diğer bütün orta düzey yöneticiler, küçülme yoluna gittiler. Firmalarını GE’in imajına göre ve onun izinden giderek yeniden yapılandırdılar. Halbuki çoğu bocaladı ve yukarıda bahsedilen firma gibi başarısızlığa uğradılar. İşgücünü belirlemek genellikle göründüğünden zordur. Özellikle de yönetim; işçi sayısını azalttıktan sonra firmanın nasıl çalışacağı konusunda yaptığı planda başarısız olursa!

Pekçok firma bu dersi zor yoldan öğrendi. Woodliff Lake ve N. J.’ye dayanan Outplacement firması Lee Hecht Harrison’un 500 insan kaynakları yöneticisini ele aldığı son araştırmaları bunu anlatıyor. Ankette incelemeye alınan yöneticilerin ancak üçte biri, çok fazla çalışanı işten çıkarttıklarını anladılar. Araştırmalarda ayrıca görüldü ki küçülen firmaların üçte biri 1994’den beri vazgeçtiği işleri geri verdi. Hemen hemen % 75 oranında boş pozisyon geçici ya da anlaşmalı işçilerle yeniden dolduruldu.

İNSAN KAYNAKLARININ ROLÜ

İnsan kaynakları uzmanları, kendi işleri için küçülmenin gerçekleştirilebileceğini ve eğer küçülme yanlış bir seçim ise nasıl karar alacaklarını düşünüyorlar. Problemin bir bölümü, pekçok organizasyonda insan kaynaklarının henüz tam bir iş ortağı olarak görülmemesi gerçeğinde yatıyor. Sonuç olarak, insan kaynakları genellikle ilk başlarda küçülme planları içinde düşünülmüyor.

Ancak insan kaynakları, ne kadar çabuk planlama yöntemlerine dahil edilirse, muhtemelen küçülme o kadar başarılı olacaktır. Hatta bu şekilde, önceden kendisini kısıtlayan konularda da rahatlayacak olan insan kaynakları departmanı, küçülme yolunu kolaylaştırmaya yardımcı bile olabilir. Çünkü küçülme düzensiz (karmaşık), duygusal ve belirsiz bir tecrübedir. Firmalar küçülmeyi hayata geçirebilmek için insan kaynakları uzmanlarının işgücü planlama, eğitim ve yetenek değerlendirmelerine güvenmek zorundadırlar.
İnsan kaynakları departmanları, küçülme yöntemlerini kolaylaştıracak firmaların mevcut rekabet ortamında imajlarını arttırmalarına ve kabul edilmelerine profesyonel bir iş ortağı olarak yardımcı olabilirler.

KÜÇÜLME KÖTÜYE GİDİYOR!

İnsan kaynakları, küçülme çalışmalarını planlama aşamalarına dahil edilmezse, pekçok çalışma yanlış olur. Firmalarda çalışan değerli elemanlar işlerinden ayrılabilirler ve firmanın daha yüksek performansla diğer işler için eğittiği marjinal çalışanlar da işlerini terkedebilirler. Yanlış ya da eksik bilgi, yönetimde güvensizliğe ve mecburi işsizlik ortamında işlerini kaybetmemiş olan çalışanların morallerinde azalmaya neden olabilir. Belki de firma çok fazla sayıda eleman çıkarttığında, kalanların yeterli olmayacağını anlayıp, çıkarttığı elemanları geri almak durumunda kalabilir.

Bu konuda bir örnek olarak AT & T’yi ele alalım. Bir telekomünikasyon devi olan AT & T, bir yıl içinde çok cazip erken emeklilik teklifleri ile 15.300 müdürünü kaybetti. Erken emekliliğe olan rağbet büyük (ve bu yaygın bir uygulama). Erken emeklilik imkanı sayesinde trajik işten çıkartma olayları daha kabul edilebilir hale getiriliyor. Ama aslında hiç de düşünüldüğü gibi değil. Çalışanların sayısının azaltılması, bazı işlerin boşlanması gerçeğini de beraberinde getiriyor. Hangi işlerin bırakılıp, hangilerine önem verileceğini planlamak ise çok zor bir iş. Bunun nasıl yapılacağını hiç kimse bilmiyor.

AT & T, maliyetlerini düşürdüğü için memnun. Ama şoku atlatıncaya kadar, eski elemanlarını geçici olarak kiralamaya çalışıyor. Bu arada personel araştırma firmalarına, işten çıkarttığı elemanlarını bulup geri getirmeleri için iki kat fazla para ödüyor. AT & T, zorunlu olarak işten çıkarttığı ya da erken emekliliğe zorladığı eski anlaşmalı çalışanlarını geri getirmede büyük bir üne sahip. Eski bir AT & T müdürü şöyle diyor: “Sanki onlar birini kovuyorlar ve aynı adam, ertesi gün yine onların masasında yer alıyor.”

C. Michael Armstrong 1997’de AT & T’de yönetici olduğundan beri, işgücü düzenlenmesi ve diğer maliyet düşürücü amaçların birleştirilmesi konusunda çok iddialıydı. Tıpkı örnek aldığı hocası Robert E. Allen gibi ki O da aynı konu üzerinde çalışmış ancak başarısız olmuştu. Armstrong geçen yıl 18.000 çalışanın işine son verdi. Daha önemlisi; genel masrafları % 29’dan % 24’e düşürdü. Endüstri ortalaması % 22 dolaylarındaydı.

Madem ki amaç işçi sayısını ve genel masrafları azaltmaktı, neden AT & T eski çalışanlarını geri aldı? şirket sözcüsü Burke Stinson bunu “geçici çözüm” olarak adlandırıyor. Çalışanların oldukça küçük bir bölümünün geçici olarak çalışmak üzere geri döndüğünü vurguluyor. Ayrıca ayrılan bazı müdürlerden önceden belirlenmiş ayrılma tarihine kadar kalmaları istenmiş. Stinson diyor ki: “Gitmelerine izin verdiğiniz insanları geri getirerek maliyetleri düşüremezsiniz.” Ancak emin olun ki her firma bu durumu günden güne yaşıyor.

AT & T’nin network bakım gruplarının birinden yeni emekli olan faaliyet yöneticisi Frank Carrubba, eski işçilerle kontrat düzenlemesine gitmenin AT & T için olağan bir uygulama olmadığını söylüyor ve şunu ekliyor: “Bu doğru bir çözüm değildi belki ama işi bilen birilerindense, işi iyi bilenlerin tekrar değerlendirilmesi anlamında çok da büyük bir hata değildi.”

İşgücü planlaması her ne kadar hatalardan korunmaya yardımcı olsa da, örneğin; Fortune’nun bir araştırmasına göre 500 imalatçının son küçülmelerinin başlangıcı; aslında doğru bir planlama yapılarak üstesinden gelinebilecek olan birtakım problemlere karşı tedbir alınmadığı için sorunlu oldu. Yönetim insan kaynakları konusuna gelinceye kadar, oldukça başarılı bir seyir izliyordu. Ancak bu, yaş ayırt edilen, çürüğe çıkartma işlemiyle yürüyen planlarla birlikte değişmeye başladı.
İyi bir hazırlık ve insan kaynakları rolünün arttırılması, küçülmeyi daha etkin hale getirdi. İnsan kaynakları müdürleri, üretim müdürleri ile biraraya geldiler ve böylece elemine edilen işleri karşılaştırma imkanı buldular. Herhangi bir alanda, firma performansını yavaşlatacak, faaliyetlerine zarar verecek bir durum görüldüğünde diğer alanları uyardılar. Bu şekilde bir fikir birliğine varan insan kaynakları ve üretim müdürleri geriye çok fazla eleman almak ve açıkçası genel olarak geri adım atmak durumunda kalmadılar.

İŞGÜCÜ PLANLAMASI

AT & T’de geçici çözüm olarak eleman çalıştırılması, iş stratejisi açısından uzun vadeli olarak düşünülemez. İnsan kaynakları, şirketin geleceğindeki olası küçülme ve büyümelere karşılık kendisini bir stratejik işgücü sistemi planlayıcısı olarak geliştirmek zorundadır.

GE’in işleyiş mekanizmasında yer alabilmek için insan kaynaklarının firma yapısına göre bazı olası küçülme zorunluluklarını ele alması gerekiyordu. GE’de herkes bilir ki: Eğer bir iş 1 numara ya da en kötü ihtimalle 2 numara olamazsa küçülmenin, bazı işlerde dış kaynak kullanımına gitmenin veya firma faaliyetine son vermenin (kepenk indirmenin) zamanı gelmiş demektir.

İnsan kaynakları yöneticileri ile müdürler işgücü büyüklüğünü planlarlar. GE, çalışanları sınıflandırmak ve performanslarını değerlendirmek için iyi planlanmış bir sistem kullanır. Müdürler çan eğrisi sistemi ile çalışanları sınıflandırırlar. Küçülme gereği duyulduğunda da büyük ölçüde hangi çalışanların gideceğine karar verilmiştir zaten. Çan eğrisinin en alt bölümünde olanlar, ilk önce gidecek olanlar arasındadır.

GE, çalışanlarına en alt basamaktan kurtulmak ve yükselmek için bir şans verir. Her çalışan A, B ya da C seviyelerinden birinde bulunur. A seviyesindekiler özenle yetiştirilir ve terfi ettirilir ki diğer firmaların üst kademelerinde görüldüğü gibi, küçülme işlemi gerçekleşirken işlerini terk edip gitmesinler. B’dekilere, A seviyesine ulaşabilmeleri için ne yapmaları gerektiği konusunda tavsiyelerde bulunulur. C’dekiler ise kendilerini geliştirirler ya da durumlarını aynen devam ettirirler. İnsan kaynaklarının bu uygulamayı yapmaktaki amacı; çalışanların dürüst bir sınıflandırmaya tabi tutulduklarından emin olmalarını sağlamaktır. Ayrıca insan kaynakları A seviyesindeki çalışanların hayatlarından memnun olup olmadıklarını da kontrol eder.

Bu sistem mecburi işten çıkartma olaylarını takiben, işini kaybetmemiş olan işçiler arasında moral bozukluğunu giderme konusunda da yardımcı olur. Geriye kalan işçiler şirketin hedeflerini ve bu hedeflere ulaşmak için neler yapabileceklerini anladıklarında da rahat ve mutlu olurlar. İnsan kaynakları, işçilerin önerilerini isteyerek, onların kendilerini işin bir parçası olarak görmelerini sağlar ve onlara amaçlarının ne olması gerektiğini gösterir.

İnsan kaynakları için yönetimin üst kademelerinden destek, bu sistemin etkinliğini arttırmaya yönelik eleştiriler şeklinde olur. Ancak ne yazık ki bu destek her zaman sağlanamaz. 300 kişilik, insan sağlığı hizmeti veren bir firmada tek insan kaynakları uzmanı olan John Gaffney, küçülmenin etkilerinin nasıl ortadan kaldırılabileceği hususunda yönetim ile işbirliği yaptı. John Goffney; müdürlere kimin gitmesine izin verileceği, performans değerlendirilmesinin hangi yaklaşımları içereceği konusunda planlanmış bir sistem önerdi. Bu öneriyi “yöntemde büyük bir teori” olarak adlandırdı. Aslında, müdürlere karar vermek için o kadar kısa bir zaman verildi ki, Goffney planın yardımcı olup olmayacağından şüphe etti.

Frank Carrubba AT & T’deki eski küçülme sırasında da bazı zorluklarla karşılaştı. Hedeflenenleri kullanmak durumunda olan karar mekanizmalarını ikna etmeye çalıştı. Her bir departmandaki müdürlerin üçte birinin emekliye ayrılması bir şekilde servis devamlılığını sağlayabilecekti ve AT & T’nin geniş müşteri kesimi ile yakın ilişkiler içinde bulunulabilecekti.

Patronları bu fikir karşısında durakladılar. Sonuç: Yarıdan fazla müdür ayrıldı. Bazı ofislerde tek bir müdür bile kalmadı.

AT & T bazı bölümleri % 15’den daha fazla müdürün emeklilik paketi almalarına izin vererek kapanmayı kararlaştırdı. Ancak bu harekete kötü niyetle yaklaşıldı. Uzun yıllar hizmet vermiş pekçok kişi, servis listesinde ilk gelen isimler yüzünden bu haktan yararlanamadı.

EĞİTİM VE YETENEK DEĞERLENDİRME

Yeniden eğitme ve çıkartılan işçilerin yeni işlere yerleşmesine yardım programları, insan kaynaklarının kendisini küçülme etkilerinin planlanmasına dahil etmesi için etkili bir yoldur. Sağlam bir yetenek eğitim programı, çıkartılmış olan işçilere firma içinde yeni fırsatlar bile yaratabilir. İnsan kaynakları müdürleri, çalışanların yeteneklerini yeniden değerlendirebilirler. Böylece bu dar işçi pazarında motive olmuş işçileri kaybetmemiş olurlar. Çünkü işçilerin bir işi yapamıyor olmaları, onların diğer işleri yapmada da başarısız olacakları anlamına gelmez.

İnsan kaynakları yönetim tarafından desteklenirse, yöneticilere kendi departmanlarındaki işçilerin yeniden düzenlenmesi, küçülmeden sonra ihtiyaç duyulan yeteneklerin belirlenmesi şeklinde yardımcı olabilir. Hollanda’daki River Hills Consulting adlı İnsan Kaynakları Uzmanlık Bürosu’ndan SPHR Brenda Vander Maulen “İlk adım işi anlamaktır.” diyor. İnsan kaynakları uzmanları üretim, pazarlama, teknoloji ve finans işlerini anlamıyorlarsa müdürlerin kendilerini ciddiye almalarını beklememelidirler.”

Bir insan kaynakları müdürü bir iş departmanında toptan işten çıkartmaların durdurulmasına yardım etti. İşin gelecekte hızla büyümesi ve iş departmanlarına da işin acil gereklerini karşılayabilecek farklı yetenekte yeni çalışanlar alınması beklendi. Ancak insan kaynakları mevcut çalışanların yeteneklerini değerlendirdi ve ihtiyaçları giderecek, aynı işçilerle verimi arttıracak bir plan yaptı.

Yine benzer olarak GE’in personel müdürü Bob Burneska çalışanlara küçülmeye alternatif bir strateji öne sürmeleri için bir şans verildiğini söylüyor ve bu şekilde % 5’lik bir oranda çalışanın işlerini kurtardığını belirtiyor.

Bazı konularda çalışanlar, siz onları yönlendirmedikçe eğitim ve bazı diğer seçenek avantajlarına sahip olamazlar. AT & T, 1985’de küçülmeye başladığı zaman, çalışanları yeniden eğitme ve işine son verdiği elemanlarını başka firmalara yerleştirme önerisinde bulunan ilk firmalardan biriydi. Bundan sonra çalışanların yaklaşık beşte biri bu avantajdan yararlandı.

İsmini belirtmek istemediği firmasında insan kaynakları yöneticiliği yapan Thelma Hagood, 14 yıldır küçülmede, işten çıkartılanları yeniden eğitme ve diğer firmalara yerleştirme işiyle ilgilendi. Diyor ki: “İnkarcı bir tavır takınan insanlarla karşı karşıya kalıyorsunuz; onlar duygusal olarak etkisiz bir hale geliyorlar.”

Katılımı arttırmak amacıyla işten çıkartılanlara duygusal darbenin etkilerini üzerlerinden atabilmeleri için zaman verilmeli ve daha sonra bir değerlendirme programı kapsamına alınmalıdırlar. Böyle bir cömertlik, geriye kalan işçilerin de takdirini kazanacaktır.

AÇIK İLETİŞİM

Küçülmenin her aşamasında iletişim çok önemli bir anahtardır. Çalışanlar, yönetimin kendilerinden sakladıkları bilgilere daha çok dikkat etme eğilimi içine girerler. Oysa yönetim açık, dürüst ve cömert olursa, çalışanlar için bu zorunlu işten çıkartma olayının üstesinden gelmek daha kolay olur.

Kötü iletişim; işgücü ve geniş halk kitleleri arasında anlaşmazlıklara neden olabilir. AT & T’nin eski insan kaynakları başkanı Linda Villa’ya göre firmanın 1996’daki yayılma misyonu ile halkla ilişkiler misyonu birbiriyle tamamen tersti. AT & T, 3 yıl içerisinde 40 bin işi azaltmayı planladığını bildirdi. Bu planlanan azaltma halkı şok etti ve stok hisse senedi piyasasında analistler AT & T’nin büyük bir finansal sıkıntıya gireceğini iddia ettiler.

Stinson firma başarısızlığını açıklarken, analistlerin kafasının karıştığını ve çalışanların morallerinde bir düşüş yaşandığını kabul ediyor. Bu, her ay 1100 işin azalması anlamına geliyordu ki bu rakam 1985’de her ay 900 iş idi. Aslında işgücünde 1996’dan 1998’e kadar artış görülmüştü. Analistlerin kafasını karıştıran da işte buydu.

Bu kötü komünikasyon, organizasyon içinde çalışanların kafalarında müdürlerin niyetleri ve bilgileri hususunda birtakım şüpheler oluşmasına neden oldu. 1997’de ayrılan önceki bölge müdürüne göre 1996’daki bildiriler AT & T’nin hisselerini çok düşürdü.

Gerçekte maliyet düşürmeye daha net bakıldığında, AT & T’nin en son alınmış kararı, firmanın % 22 küçülmesi yolunda. AT & T’nin hisse senetleri, Armstrong’un maliyetleri düşürme sözü vermesi üzerine azaltılmış. AT & T’nin kıdemli çalışanlarına göre Armstrong’un planı daha iyi belirlenmişti. Örneğin; dışarıya giden birçok müdür daha zayıf ünitelere geldiler. Armstrong British Telekomünikasyon ile ortak riski destekledi ve bütün mevcut organizasyonu, AT & T’nin kendi ulusal servisini geliştirmek için kapattı.

GELECEK

Küçülmeden sonra herkesin kafasında oluşan ilk soru: “Bu tekrar ne zaman olacak?” idi. Bu soruya verilen dürüst bir cevabın, çalışanların moralini bozması gerekmezdi. John Gaffney de bu konuda, çalışanlara karşı açık olan ve ileride küçülmenin tekrar olabileceğini söyleyen teknik müdürleri destekliyor ve başarıyı hedefleyerek, gelecekteki zorunlu işten çıkartmaları engelleyebileceklerini hatırlatıyor.

Tıpkı GE’de olduğu gibi insan kaynakları rekabetçi pazar ortamında gerçekçi olarak işgücünü hazırlayabilmek için çalışanlarıyla dürüst bir iletişimi benimsemelidir.

ANKET

Saide KUZEYLİ
Genel Müdür
Humanitas Doğuş İnsan Gücü
Yönetimi A.ş.

İş piyasalarında dönem dönem yaşanabilen ekonomik kriz durumlarında şirketlerin tarzı ve çalışanlarına yaklaşımı nedir/ne olmalıdır?

Şirketlerin parasal ve diğer kaynakları krizlerden nasıl etkileniyorsa, insan kaynakları da aynı şekilde etkilenebilmektedir. şirketlerin insan kaynakları ve diğer yöneticileri böyle durumlar için strateji geliştirmeli ve stratejiye uygun kararları alarak, uygulamaya koymalıdır. Kriz dönemlerinde para kazanmak ya da kaybetmek ne kadar ihtimal dahilindeyse, insan kazanmak ya da kaybetmek de mümkün. şirket stratejileri doğrultusunda insan kaynaklarını iyi yönetebilen firmalar bu kriz ortamlarından fazla etkilenmiyorlar.

Şirketin iş süreçlerinin sağlıklı olması ve sayıca şişmiş olmayan doğru bir kadro ile çalışıyor olması krizden derinlemesine etkilenmeyi engelliyor. Kriz dönemleri aslında organizasyonunuzun ve insan kaynakları politika ve uygulamalarınızın kalitesini test ettiğiniz dönemler ve önemli dersler içeriyor.

Şirketlerin insan kaynakları konusunda da yumurtaları aynı sepete koymaması gerekiyor. Farklı istihdam modellerinden oluşan esnek bir sepet, hem şirkete esneklik sağlıyor hem de çalışanlara. Eğer kadrolu ve tam zamanlı personelin yanı sıra yarı zamanlı, sözleşmeli, parça başı çalışan, evinden iş yapan personWel kullanıyorsanız manevra kabiliyetiniz, maliyet kontrolünüz ve esnekliğiniz artıyor. Sabit maliyetlerinizi minimuma indirdiğiniz için işgücünüzü daha uzun süre koruyabiliyorsunuz.

Kriz dönemlerini ülkemiz insanı yaşamın bir parçası gibi görmeye başladı. Bu travmatik zaman dilimlerine iyi dayanmaya gitgide programlanıyor gibiyiz. Kriz vurunca genellikle reklam bütçeleri, ardından eğitim projeleri sonra da yeni bina yatırımları kesintiye uğrar. Kriz süresi uzayınca ise sıra ya en son girenlerin ya da performansı en düşük olanların işten çıkartılmasına kadar gelebilir.

Önemli olan bu dönemlerde işi bu noktaya getirmemek için gereken önlemleri zamanında almak, çalışanı kaybetmemektir. Çünkü yerine konulması en zor olan kaynak deneyimli, eğitimli işgücüdür.

Kriz dönemlerinde şirketin uyguladığı prosedürlerde doğru olan çalışanı işten çıkartmak mı, yoksa varolan çalışan sayısını korumak mı?

Bu sorunun doğru bir cevabı yok. şirketin iş süreçlerinden, o sektörde insan kaynağının temin edilme kolaylığına kadar pekçok faktörün bu konuda verilecek kararda bir payı var. “Aman kriz var herkesi işten çıkartalım” diye bir karar alma süreci olmaz. Kaybettiğiniz işgücünü kriz sonrası yerine koyma maliyetine de bakmanız lazım; riskleriniz ne, hangi kadrolar sizin için kritik, analiz ederek bu kararları vermek gerekiyor. Bizim işimiz eleman çıkartma kadar etkili olabilecek başka tasarruf önlemlerine öncelik verme duyarlılığını göstermek olmalıdır.

Kriz ve devamı ile ilgili olarak şu an piyasalardaki durum ve düşünceler iyimser mi, yoksa kötümser mi?

2000 yılı ekonominin yavaşladığı, enflasyonun gerilediği bir yıl oldu. 2001 yılı ile ilgili beklentilerimiz iyimserdi. Yılın sonuna doğru yaşanılan kriz 2001 yılı için beklentilerdeki bu iyimser yaklaşımı etkiledi elbette. Ancak kriz diye görünen şeyin ne kadar kriz, ne kadar yaşayacağımız yeni dünyanın bir görüntüsü olduğunu ayırt etmek gerekiyor. Uygulanan istikrar programı, siyasetteki gelişmeler bugüne kadar alıştığımız, bildiğimiz dünyayı temelinden değiştiren kırılmalardır. 1980’ lerde doğan ve bugünlerde iş hayatına atılan gençlerimiz enflasyonsuz bir dünyayı tanımıyorlar. Ekonominin, şirketlerin, bireylerin kendilerini bu yeni dünyaya alıştırmaları ve kararlarını bu verilere göre yönlendirmeyi öğrenmeleri zaman alacak. Dolayısıyla bu ve benzeri krizleri bu geçiş döneminin olağan sancıları olarak yorumluyor ve orta vadeye iyimser bakmaya devam ediyoruz. Güneş tekrar açacak; ve “neydi o 2001 krizi” diye konuşacağız. Bu günler belleklerimizde eskirken, yeni travmalara hazırlık ya pacağız.

Sizce bu süreç daha ne kadar süre devam edecektir?

Ülkemizin geçirdiği sarsıntılar bizce yeni değil, umarım normları yerli yerine oturtacak değişimlerdir. Ancak böyle olursa çekilen sıkıntı ve kaygılar katlanılır olabilir ve geleceğin yapıtaşları hazırlanmış olur. Bu sıkıntıların ekonominin altyapısındaki değişimin tamamlanması belki daha da uzun sürecek. Ancak kriz kelimesini çok uzun süre telaffuz edeceğimizi düşünmüyorum.

2001 yılı için görüşleriniz nelerdir?

Geçen yılın sonu itibarı ile 2001 yılında % 3 oranında bir büyüme bekliyoruz. Düşme trendindeki enflasyon, şirketlerin kar marjlarını eritmeye devam edecek. Bu durum doğal olarak şirketleri tasarrufa, bütçeleri daraltmaya zorluyor. Maliyet kontrolü ve kaynakların verimli kullanımı bu senenin sloganları olacak. şirket satın alma ve birleşmelerinin de önümüzdeki dönemde gündemimizde önemli bir yer tutacağını söylemek mümkün.

Bu şirketin diğer birimleri için olduğu kadar insan kaynakları için de geçerli. İnsan kaynakları olarak maliyetlerimizin ve tabii bunun karşılığında şirkete kattığımız değerin çok hassas olarak ölçüleceği bir dönem var önümüzde. Bu ölçümlemelerin insan kaynakları birimlerinin yapısını etkileyeceğini söyleyebiliriz. Özellikle bu ortamda şirketler için pahalı görülecek operasyonel insan kaynakları hizmetlerinin dışarıdan temin edilmesi (outsourcing) yoluna gidilecek.

Ekonomideki genel daralma öncelikle bütçelerdeki personel, eğitim ve dış hizmet alımlarını etkileyecek. 2000 yılında % 7 olarak gerçekleşen işsizlik oranının, 2001 yılında % 12 olacağını tahmin ediyoruz. şirketlerin bu yıl kendi yağları ile kavrulma stratejisine itibar edeceklerini öngörüyorum. İşe alım ve eğitim yatırımları büyük ölçüde ertelenecek.

İnsan kaynakları ve eğitim danışmanlığı sektörünün de bu oluşumlardan etkileneceği açık. Benzer bir küçülmenin sektörümüzde de yaşanacağını düşünüyoruz. Ancak kriz dönemleri şirketlerin insan kaynakları, yönetim ve organizasyon konusunda en çok yardıma ihtiyaç duyduğu dönemlerdir. Müşterisinin işini anlayan, stratejik insan kaynakları yönetimi yöntem ve araçlarını etkin kullanarak yaratıcı çözümler üretebilen danışmanların en çok bu dönemlerde müşterileri için değer yarattığını göz ardı etmemek gerekiyor. Hangi krizden geçilirse geçilsin; kriz var diye uçakların bakımını yapmayı ihmal etmiyoruz, kriz var diye otomobillerimize koyduğumuz benzine su katmıyoruz. Öyleyse insan kaynağımızın ve organizasyonumuzun da bakımını yapmayı da ihmal edemeyiz.

Nazmiye BEŞE
Pepsi Cola Servis ve Dağıtım A.ş.
İnsan Kaynakları Yöneticisi

İş piyasalarında dönem dönem yaşanabilen ekonomik kriz durumlarında şirketlerin tarzı ve çalışanlarına yaklaşımı nedir/ne olmalıdır?

Çalışanlara, firmanın içinde bulunduğu durum ve geleceği ile ilgili bilgi aktarımının sağlıklı bir şekilde yapılması gerekir. Aksi takdirde çalışanlar arasında spekülasyonların olması kaçınılmaz hale gelir. Her çalışanın ekonomik kriz sebebiyle, firmanın bir bütün olarak ve kendisinin bir çalışan olarak ne şekilde etkileneceğini bilmesi gerekir.
Kriz dönemlerinde şirketin uyguladığı prosedürlerde doğru olan çalışanı işten çıkartmak mı, yoksa varolan çalışan sayısını korumak mıdır?

Olabildiğince çalışan sayısını korumaya çalışmalıdır. Olaya iki açıdan bakmak gerekir:

1 Şirket açısından bakıldığında, tabii ki şirketler kar etmek durumundadırlar. şirketin varlığını sürdürebilmesi için kar etmesi gerekir. Ancak, kriz dönemlerinde karlılığını korumak için masrafları azaltma yolunda daha fazla çaba sarf etmek ve bu düşünceyi tüm çalışanlarla paylaşıp, onların da bu konuda gayret göstermeleri için teşvik etmek gerekir. Diğer konularda tasarruf tedbirleri almalı, eleman çıkartma işlemine ise son çare olarak bakılmalıdır.

2 Toplumsal açıdan bakıldığında da, ülke genelindeki işsizlik oranı göz önüne alınmalı ve bu oranı daha yukarılara çekmemek için kadro azaltma yoluna tüm verimlilik arttırıcı ve masrafları düşürücü tedbirler alındıktan sonra yine son çare olarak başvurulmalıdır.

Kriz ve devamı ile ilgili olarak şu an piyasalardaki durum ve düşünceler iyimser mi yoksa kötümser midir?

Kötümser olduğunu düşünüyorum. Ülke gelirinin % 80 kadarlık bir bölümü faiz ödemelerine gidip, toplanan vergilerin % 36’sı yolsuzlukları kapatmak için kullanılırken, ekonomik durum için iyimser olmak çok zordur.

Sizce bu süreç daha ne kadar süre devam edecektir?

Süre belirleyebilmek için öncelikle bir programın var olması gerekir. Daha sonra bu programa göre bir süre tahmininde bulunulabilir. Ancak böyle bir programın mevcudiyetinden bahsetmek zor olduğu için süreyi belirtmek mümkün olmuyor.

2001 yılı için görüşleriniz nelerdir?

Ekonomik darboğaz devam edecektir. Yazın gelmesiyle turistik faaliyetler biraz piyasayı hareketlendirebilir. Ancak bu sadece geçici bir rahatlama olabilir. İstikrarlı bir dönem için daha fazlasının olması gerekiyor. Herşeyden önce ülke olarak kendimize daha fazla yetebilmeliyiz. İhracat gelirlerini olabildiğince arttırmalı ve ithalatı azaltmalıyız.

Hazırlayan: Sinem Aksoy

Paylaş: