0
“İlk darboğazda eğitim bütçesini kısan tepe yönetim, için için yanan bir organizasyonla karşı karşıya kalır…”
Yıl 1939… Bedri Akgerman, Türkiye’nin ilk şapka fabrikasını kurar. Ardından Marshall yardımları ve İş Bankası’nın desteği ile Ege Bölgesi’ndeki ilk çimento fabrikasının temelleri atılır. Takvimde ilerleyen yıllar; İzmirli bu sanayici ailenin yeni kuşak temsilcilerinin getirdiği yenilikçi vizyonla farklı faaliyet alanlarına girilmesini sağlar. İşte; bugün başta Çimstone ve Gazbeton ile tanıdığımız; Türkiye’de yapı malzemeleri, turizm, balıkçılık ve madencilik sektörlerinde öncülük eden beş şirketi ve sağlık, reklamcılık sektörlerindeki iştirakleri ile adını duyuran AKG Grubu’nun temelleri, kısaca aktarmaya çalıştığımız bu tarihi yolculuğa dayanıyor.
Bu yolculuk sürecinde “insan”a verdikleri önem ve değeri her fırsatta vurgulayan AKG Grubu tepe yönetimi, İnsan Kaynakları uygulamalarını ve bu alandaki gelişmeleri yakından izliyor. Yönetim Kurulu Üyesi Bülent Akgerman; oryantasyondan performans değerlendirmeye, seçme-yerleştirme sürecinden çalışan bağlılığı yaratmaya kadar İnsan Kaynakları’nın en önemli gündem maddelerinden olan konulara son derece hakim; üstelik bunlarla ilgili pek çok önerisi de var.
Akgerman ile yaptığımız söyleşide grubun İK yaklaşımını bir tepe yöneticiden dinleme fırsatı bulduk. Akgerman ayrıca; AKG Grubu’nun beşinci kuruluş yılı için düzenlenen toplantıda beşinci değeri simgeleyen “insan”ı belirlerken çalışanları sürece nasıl dahil ettiklerini; aile şirketi dinamizmini kurumsallık ilkeleriyle sentezleyerek çalışanlarına verdikleri değeri nasıl iletişime açtıklarını da paylaştı.
AKG Grubu’ndaki İnsan Kaynakları yaklaşımını sizin pencerenizden dinlemeden önce bize kısaca grup hakkında bilgi verir misiniz?
Biz 1939’dan beri sanayiciliğin içinde olan bir aileyiz. AKG Grubu’nun temelleri; 1939’da Bedri Akgerman’ın kurduğu Türkiye’nin ilk şapka fabrikasına dayanıyor. Bedri Akgerman; daha sonra Marshall yardımları, İş Bankası’nın desteği ve 10 arkadaşı ile birlikte Ege Bölgesi’ndeki ilk özel çimento fabrikasını kurdu. Daha sonra yönetime Öner Akgerman’ın gelmesiyle birlikte İzmir Çimento Fabrikası; Çimentaş Topluluğu halini aldı. Bir süre sonra sigortadan turizme kadar çeşitli alanlarda faaliyet göstermeye başladık.
Ardından 2002 yılında bir yeniden yapılanma sürecine girerek AKG Grubu adını aldık. Şu anda Türkiye’de yapı malzemeleri, turizm, balıkçılık ve madencilik sektörlerinde öncülük eden beş şirketimiz ve sağlık, reklamcılık sektörlerindeki iştiraklerimiz var.
Şu aşamada kardeşim ve ben; bir anlamda sektörleri bölüşmüş durumdayız. Ben daha çok Çimstone, maden işletmemiz ve turizm şirketimiz ile ilgilenirken; kardeşim de grubumuzun amiral gemisi olan Gazbeton ve su ürünleri şirketi ile ilgileniyor.
Gelelim grubun İK yaklaşımına…
Özellikle Çimentaş’ın İzmir sanayinde ve dolayısıyla istihdam alanında çok önemli bir yeri olduğunu belirtmeliyim. İzmir’de İnsan Kaynakları terimi ilk olarak Çimentaş tarafından kullanıldı; bundan uzun yıllar önce Personel Müdürlüğü yerine İnsan Kaynakları Koordinatörlüğü getirildi. İnsan Kaynakları konusunda pek çok yeniliğe imza attık.
Bu yenilikçi yaklaşımımız nedeniyle, İzmir’de var olan nitelikli iş gücü göçüyle ilgili şikayetleri biz asla yaşamadık. Çünkü sadece maaş ya da klasik hiyerarşik yöntemler kullanan şirketlerin, çalışanları koruyabileceğini öngörmenin gerçekçi olmadığını biliyorduk.
Öte yandan, İnsan Kaynakları’na yönelik yeni çalışmalarımızı tüm hızıyla sürdürmeye devam ediyoruz. Çeşitli pozisyonların gereklerini tespit ediyoruz. İleride master yapmamış genel müdürümüz olmamasını; elbette İzmir ve Türkiye gerçeklerini de dikkate alarak en az iki yabancı dil bilmeyen genel müdürümüz kalmamasını sağlamaya çalışıyoruz.
Öte yandan, “takımdaşlık” bizim için çok önemli. Çalışanlarımıza mümkün olduğunca “takımdaş” olarak yaklaşmaya çalışıyoruz. Elli yıllık birikimlerin sonucunda ortaya çıkmış olan yönetmeliklerimizi sürekli güncelliyor, adedini çoğaltmaya çalışıyoruz.
Oryantasyon programlarımız bizim için çok önemli. İşe yeni başlayan çalışanlarımız çok ciddi bir oryantasyon programına tabi tutulduktan sonra, üç aylık bir deneme sürecinden geçiyor. Daha sonra onlarla uzun süreli el sıkışıyor ve tek bir çalışanımızı bile herhangi bir nedenle kaybetmemek için elimizden geleni yapıyoruz.
Biraz da çalışan profilinizden söz eder misiniz?
Şu andaki iştiraklerimiz hariç, bize ait olan şirketlerde toplam 506 çalışanımız var. Gerek Çimstone, gerek Gazbeton otomasyon konusunda oldukça gelişmiş teknolojileri kullandığından dolayı emek yoğun sektörler değil. Bu nedenle bu şirketlerdeki çalışan sayımız çok yüksek değil.
Öte yandan yaş ortalamamızın çok genç olduğunu söyleyebilirim. Mümkün olduğunca dinamik, inisiyatif kullanabilen, eğitim düzeyi çok yüksek, değerli arkadaşlarla çalışıyoruz.
Takımdaşlığın sizin için çok önemli olduğundan söz ettiniz. Bunu destekler biçimde, beşinci kuruluş yıldönümünüzde beşinci değerinizi belirlemek için çalışanlarınızı da sürece dahil ettiniz. Bu süreci biraz anlatır mısınız?
Biraz önce de belirttiğim gibi Akgerman ailesi 1939’dan beri sanayicilikle uğraşıyor olsa da, grubumuzun temelleri 2002 yılında atıldı. Dolayısıyla grubumuzun beşinci kuruluş yıldönümünde, tüm çalışanlarımızı bu kez iyi tasarlanmış, kapsamlı, çok amaçlı ve sonuç odaklı bir programla bir araya getirmek istedik. Tamamı bize ait olan beş şirketimizi simgeleyen beş değerden birinin de “insan” olması gerektiğine gönülden inanıyorduk; ancak bunu çalışanlarımızla da paylaşmak, onları sürece dahil ederek bu konudaki inancımızı onlara en iyi şekilde aktarabilmek istedik.
Bu noktada değerler konusuna yönelik bakış açımı paylaşmak istiyorum: Biliyorsunuz artık şirket vizyon ve misyonunun da ötesinde tespit edilmesi gereken ve tüm çalışanların paylaşması gereken bazı konular var. Vizyon ve misyon bir zamanlar opsiyonelken; tıpkı artık arabalarda mutlaka bulunan airbag’ler gibi olmazsa olmaz hale geldi. Demek istediğim; vizyon ve misyon artık İnsan Kaynakları kavramı içindeki yerini sağlamlaştırdı. Şimdilerde değerlerin çok önemli olduğuna ve özellikle bunlara odaklanılması gerektiğine inanıyoruz.
BEŞİNCİ DEĞER NASIL BELİRLENDİ?
• Temelleri 2002 yılında atılan AKG Grubu yönetimi, beşinci kuruluş yılında bünyesindeki beş şirketin değerini belirlemek için ciddi bir eleme süreci başlattı. Çalışmaları; çalışanlar tarafından kurulan organizasyon komitesi, yönetim kurulu ve grup bünyesindeki Çimstone’un birlikte çalıştığı halkla ilişkiler şirketi yürüttü.
• Grubun değerleri beşten fazla olduğu için beş değer ile sınırlama yapmak adına yoğun çalışmalar yürütüldü.
• Çalışmaların sonucunda “Sorumluluk, Rekabetçilik, Duyarlılık ve Güvenilirlik” olan değerlere beşinci olarak “İnsan” eklendi.
• Hem süreci dinamik kılmak; hem de çalışanların diğer dört değeri zihinlerinde iyice özümsemelerini sağlamak amacıyla beşinci değer çalışanlara etkinlik öncesinde duyurulmadı; çalışanların bu değeri kendilerinin bulabilmesi amaçlanarak son ana kadar “5. değer” saklı tutuldu.
• Bu yaklaşımı desteklemek amacıyla, tüm çalışanlara gönderilen davetiyelerde bir yapbozun parçaları yer aldı. Çalışanlar etkinliğin sonundaki gala yemeğinde yanlarında getirdikleri bu parçaları mıknatıslı bir panoya yerleştirdi. Pano tamamlandığında bulmaca tüm çalışanların ve yönetim kurulu üyelerinin isminden oluşmuş oldu.
• Organizasyon öncesinde değerleri temsil eden bir amblem logo yaratıldı. Tişört ve şapkalara basılan bu amblemde beş yıldız vardı. Dört yıldızın içinde turkuaz renkli rakamlar gizliydi, beşinci yıldızın içindeki 5 rakamı ise; “insan” faktörünü temsil eden değerin önemini simgelemesi amacıyla kırmızıydı.
• Farklı lokasyonlarda çalışan ve ilk kez yüz yüze gelen bazı çalışanlar olduğu için Antalya yolculuğu sırasında farklı şirketlerde çalışan kişiler bir araya getirildi, yaka kartlarına şirket ismi yazılmadı. Bu sayede kaynaşma sağlandı.
• Çalışanların kendi aralarında takımlar oluşturması sağlanarak çeşitli oyunlardan oluşan bir olimpiyat yapıldı, etkinlik sonunda kazananlara ödül verildi.
• Etkinliğin ilk günü tüm AKG çalışanlarının ilk kez bir arada yer aldığı büyük bir aile fotoğrafı çekildi.
• Davetiyelerde açıklanmış ilk dört değerin AKG Grubu içinde nasıl algılanması gerektiği, gala yemeğinde Yönetim Kurulu üyeleri tarafından anlatıldı.
• Beşinci değerin belirlenmesi sürecinde firma ve yöneticilerin etkisinde kalınmaması için özel bir yol kullanıldı. Her yaştan kişinin kendine yakın bulduğu ve iletişim gücü yüksek Kadir Çöpdemir gibi tanıdık bir isim etkinliğe dahil edildi. Oyunlar sırasında tamamen rastlantısal olarak gruba dahil olan (çalışanlara böyle hissettirilen) Kadir Çöpdemir çalışanlarla sohbet ederek neden AKG Grubu’nda çalışmaktan memnuniyet duyduklarını öğrendi, beşinci değerin ne olabileceğini sordu, yaratıcı oyunlara katıldı. Çalışanlarla yapılan söyleşiler kaydedilerek, yine çalışanlara hissettirilmeden montajlandı. Gala yemeğinde Çöpdemir sahne alarak hem bu görüntüleri paylaştı, hem de neden “insan”ın AKG Grubu’nun değerlerinden biri olduğunu aktardı.
Etkinliğin sonucunda çalışanlarınızdan nasıl geri bildirimler aldınız?
Her şeyden önemlisi; İzmir merkezli bir grup olmamıza karşın farklı lokasyondaki çalışanlarımızla her zaman bir araya gelme fırsatı bulamadığımız için başta yönetim kurulu üyeleri olarak bizler tüm çalışanlarımızla kaynaşma fırsatı bulduk. Bu, bizler için önemli olduğu kadar çalışanlarımız için de çok özel ve anlamlı bir buluşma yarattı. Birlikte resimler çektirdik, sohbet ettik; gerçekten de çok sıcak bir hava yakaladık.
Üstelik bu paylaşım etkinlik dönemiyle sınırlı kalmadı. Çalışanlarımız arasında yeni dostluklar kuruldu, kazanımlar ve anılar sürekli paylaşıldı. Etkinlik sırasındaki paylaşımlarımız çeşitli şekillerde yeniden aktarıldı. Tüm bunlar sözünü ettiğim “bir takım olma” duygusunu ateşleyebilmek adına çok önemliydi.
Biraz daha resmin geneline bakarsak; siz bir tepe yönetici olarak İnsan Kaynakları’nı organizasyonun neresinde görüyorsunuz?
İnsan Kaynakları adı üstünde; bir kaynak ve en az finansman kadar önemli bir kaynak. Elbette bu kaynağın önem derecesi sektörden sektöre, üründen ürüne değişiklik gösterebiliyor. Örneğin hizmet sektöründe üretilen ürün tamamen insanın bilgi ve becerisine dayandığı için bu sektörde insan kaynağına yapılan vurgu daha fazla olabilir. Ancak sonuç olarak kişisel inancım insan kaynağının bir organizasyonun sahip olabileceği en önemli kaynak olduğudur.
Elbette İnsan Kaynakları son derece kompleks bir konu; ama siz İnsan Kaynakları’na gerekli önemi verir, uzun vadeli düşünür, çalışanlarınızı da birer paydaş gibi görür, onların da bir müşteri olduğunu yadsımazsanız ve bunu sürekli gündeminizde tutarsanız ortaya çıkan resimde çalışanlarınızın bir yönetim kurulu üyesi kadar önemli olduğunu görürsünüz.
Tabii tüm bunları yapabilmek için bir sıcak selam, koridorda karşılaştığında onlara gülümsemek ya da enflasyona ezdirilmeyen maaşlar vermek yetmiyor, yetemez de. İletişim çağı çok hızlı bir değişimi beraberinde getiriyor. Bunu hayatımızın her kademesinde görüyor, ölçüyoruz. Bu hızlı devinim ve gelişim ortamı çalışanların istek ve ihtiyaçlarını farklılaştırıyor, derinleştiriyor. Maslow’un ünlü ihtiyaçlar piramidi temel olarak aynı kalsa da içeriği farklılaşıyor. Çalışanlarınızın bu farklı beklentilerini karşıladığınız ölçüde onlar da üretken, motive, yaratıcı ve bir o derece de bağlı oluyorlar.
Unutulmamalı ki; eskiden salt müşteri bağlılığından söz ederken şimdi çalışan bağlılığını konuşuyoruz. Şirketin dışarıya karşı var olan repütasyonu kadar içeri karşı da bir sorumluluğu var. Çalışanlarınızın zihninde yarattığınız repütasyon ne kadar güçlüyse, onlar sizi kat be kat daha iyi temsil ediyorlar. Bunları kesinlikle göz ardı etmemeliyiz.
Siz bu çerçeveden baktığınızda Türkiye’deki İK uygulamalarını nasıl değerlendiriyorsunuz?
Zaman zaman çalışan ve işveren dışında gelişen bazı konular; örneğin işveren üzerindeki istihdamla ilgili ağır yasal yükler söz ettiğim olması arzu edilen manzarayı doğrudan ya da dolaylı olarak olumsuz etkileyebiliyor. Kaçak işçi çalıştırma, asgari ücret üzerinden çalıştırma, işveren olarak bazı yükümlülükleri yerine getirmeme gibi birçok durum; özellikle belli sektörlerde yaşanabiliyor. Bu da bizim uluslararası arenadaki rekabet gücümüzü etkiliyor.
Ancak beni asıl şaşkınlığa düşüren, hatta kızdıran konu; özellikle kriz dönemlerinde ya da sektörün içine girdiği herhangi bir darboğazda tepe yöneticilerin maliyetleri kısarken ilk başta reklam ve eğitim giderlerini hedef almaları. Bu çok acı bir durum. Çünkü eğitimlerin amacı salt eğitim vermek değil; çalışana bir yan destek sunmak, aidiyet hissini artırmak, çalışanı daha motive kılma konusunda bir araç sunmaktır.
Bir çok tepe yönetici; bir nakit akış tablosunu incelerken, bilançoyu gözden geçirirken, rasyoları irdelerken bu gerçeği göz ardı ediyor. Bu sorun, kimi zaman da işletme körlüğünden kaynaklanıyor. Bunun da yine yöneticilerden kaynaklandığına inanıyorum. Bu körlük başladığında alevlenmeyen ama için için tükenen bir organizasyonla karşılaşıyoruz.
BİR ÜST DÜZEY YÖNETİCİ, İK DEPARTMANINDAN NE BEKLER?
“İnsan Kaynakları biriminden her şeyden önce sürekli güncellenen, rasyonel bir performans değerlendirme sistemini kurgulamasını, kurgu aşamasında gerektikçe tepe yönetimi sürecin içine katmasını bekliyorum. Sistemin sürekli güncellenerek çağın gereklerini yerine getirecek biçimde devam etmesi çok önemli.
İkincisi; potansiyel çalışanlarımızla yapılan mülakatlarda mümkün olduğunca modern tekniklerin kullanılması bana göre olmazsa olmaz bir unsur. Psikolojiden teknik konulara kadar sürekli güncellenme şart. İnsan Kaynakları bu konuda kendi performansını değerlendirebilmeli, öz eleştirisini yapabilmeli.
Öte yandan, İnsan Kaynakları’nın çizgisini doğru kurgulayabilmesini de çok önemli buluyorum. İK yöneticileri şirketin şartlarını, potansiyelini, İK olarak yapabileceklerini ve daha da önemlisi yapamayacaklarını net biçimde tüm paydaşlarla paylaşabilmeli. Bu dengeyi sağlamak çok önemli.
Faaliyet gösterilen il ya da bölgesinin şartlarının irdelenerek çalışan motivasyonunu artıracak sportif ve sosyal faaliyetler ile ilgili alternatiflerin yönetim kuruluna sunulması bana göre yine olmazsa olmazlardan biri. Çalışan memnuniyeti periyodik olarak ölçülmeli, eldeki veriler bilimsel olarak derlenmeli ve yine yönetim kuruluna sunulmalı. Ayrıca çalışanlara sunulan günlük ve süreklilik arz eden hizmetlerle ilgili (yemek, ulaşım vs.) de anlık geri bildirimin sağlanabileceği sistemlerin kurulması şart.”
Bu yolculuk sürecinde “insan”a verdikleri önem ve değeri her fırsatta vurgulayan AKG Grubu tepe yönetimi, İnsan Kaynakları uygulamalarını ve bu alandaki gelişmeleri yakından izliyor. Yönetim Kurulu Üyesi Bülent Akgerman; oryantasyondan performans değerlendirmeye, seçme-yerleştirme sürecinden çalışan bağlılığı yaratmaya kadar İnsan Kaynakları’nın en önemli gündem maddelerinden olan konulara son derece hakim; üstelik bunlarla ilgili pek çok önerisi de var.
Akgerman ile yaptığımız söyleşide grubun İK yaklaşımını bir tepe yöneticiden dinleme fırsatı bulduk. Akgerman ayrıca; AKG Grubu’nun beşinci kuruluş yılı için düzenlenen toplantıda beşinci değeri simgeleyen “insan”ı belirlerken çalışanları sürece nasıl dahil ettiklerini; aile şirketi dinamizmini kurumsallık ilkeleriyle sentezleyerek çalışanlarına verdikleri değeri nasıl iletişime açtıklarını da paylaştı.
AKG Grubu’ndaki İnsan Kaynakları yaklaşımını sizin pencerenizden dinlemeden önce bize kısaca grup hakkında bilgi verir misiniz?
Biz 1939’dan beri sanayiciliğin içinde olan bir aileyiz. AKG Grubu’nun temelleri; 1939’da Bedri Akgerman’ın kurduğu Türkiye’nin ilk şapka fabrikasına dayanıyor. Bedri Akgerman; daha sonra Marshall yardımları, İş Bankası’nın desteği ve 10 arkadaşı ile birlikte Ege Bölgesi’ndeki ilk özel çimento fabrikasını kurdu. Daha sonra yönetime Öner Akgerman’ın gelmesiyle birlikte İzmir Çimento Fabrikası; Çimentaş Topluluğu halini aldı. Bir süre sonra sigortadan turizme kadar çeşitli alanlarda faaliyet göstermeye başladık.
Ardından 2002 yılında bir yeniden yapılanma sürecine girerek AKG Grubu adını aldık. Şu anda Türkiye’de yapı malzemeleri, turizm, balıkçılık ve madencilik sektörlerinde öncülük eden beş şirketimiz ve sağlık, reklamcılık sektörlerindeki iştiraklerimiz var.
Şu aşamada kardeşim ve ben; bir anlamda sektörleri bölüşmüş durumdayız. Ben daha çok Çimstone, maden işletmemiz ve turizm şirketimiz ile ilgilenirken; kardeşim de grubumuzun amiral gemisi olan Gazbeton ve su ürünleri şirketi ile ilgileniyor.
Gelelim grubun İK yaklaşımına…
Özellikle Çimentaş’ın İzmir sanayinde ve dolayısıyla istihdam alanında çok önemli bir yeri olduğunu belirtmeliyim. İzmir’de İnsan Kaynakları terimi ilk olarak Çimentaş tarafından kullanıldı; bundan uzun yıllar önce Personel Müdürlüğü yerine İnsan Kaynakları Koordinatörlüğü getirildi. İnsan Kaynakları konusunda pek çok yeniliğe imza attık.
Bu yenilikçi yaklaşımımız nedeniyle, İzmir’de var olan nitelikli iş gücü göçüyle ilgili şikayetleri biz asla yaşamadık. Çünkü sadece maaş ya da klasik hiyerarşik yöntemler kullanan şirketlerin, çalışanları koruyabileceğini öngörmenin gerçekçi olmadığını biliyorduk.
Öte yandan, İnsan Kaynakları’na yönelik yeni çalışmalarımızı tüm hızıyla sürdürmeye devam ediyoruz. Çeşitli pozisyonların gereklerini tespit ediyoruz. İleride master yapmamış genel müdürümüz olmamasını; elbette İzmir ve Türkiye gerçeklerini de dikkate alarak en az iki yabancı dil bilmeyen genel müdürümüz kalmamasını sağlamaya çalışıyoruz.
Öte yandan, “takımdaşlık” bizim için çok önemli. Çalışanlarımıza mümkün olduğunca “takımdaş” olarak yaklaşmaya çalışıyoruz. Elli yıllık birikimlerin sonucunda ortaya çıkmış olan yönetmeliklerimizi sürekli güncelliyor, adedini çoğaltmaya çalışıyoruz.
Oryantasyon programlarımız bizim için çok önemli. İşe yeni başlayan çalışanlarımız çok ciddi bir oryantasyon programına tabi tutulduktan sonra, üç aylık bir deneme sürecinden geçiyor. Daha sonra onlarla uzun süreli el sıkışıyor ve tek bir çalışanımızı bile herhangi bir nedenle kaybetmemek için elimizden geleni yapıyoruz.
Biraz da çalışan profilinizden söz eder misiniz?
Şu andaki iştiraklerimiz hariç, bize ait olan şirketlerde toplam 506 çalışanımız var. Gerek Çimstone, gerek Gazbeton otomasyon konusunda oldukça gelişmiş teknolojileri kullandığından dolayı emek yoğun sektörler değil. Bu nedenle bu şirketlerdeki çalışan sayımız çok yüksek değil.
Öte yandan yaş ortalamamızın çok genç olduğunu söyleyebilirim. Mümkün olduğunca dinamik, inisiyatif kullanabilen, eğitim düzeyi çok yüksek, değerli arkadaşlarla çalışıyoruz.
Takımdaşlığın sizin için çok önemli olduğundan söz ettiniz. Bunu destekler biçimde, beşinci kuruluş yıldönümünüzde beşinci değerinizi belirlemek için çalışanlarınızı da sürece dahil ettiniz. Bu süreci biraz anlatır mısınız?
Biraz önce de belirttiğim gibi Akgerman ailesi 1939’dan beri sanayicilikle uğraşıyor olsa da, grubumuzun temelleri 2002 yılında atıldı. Dolayısıyla grubumuzun beşinci kuruluş yıldönümünde, tüm çalışanlarımızı bu kez iyi tasarlanmış, kapsamlı, çok amaçlı ve sonuç odaklı bir programla bir araya getirmek istedik. Tamamı bize ait olan beş şirketimizi simgeleyen beş değerden birinin de “insan” olması gerektiğine gönülden inanıyorduk; ancak bunu çalışanlarımızla da paylaşmak, onları sürece dahil ederek bu konudaki inancımızı onlara en iyi şekilde aktarabilmek istedik.
Bu noktada değerler konusuna yönelik bakış açımı paylaşmak istiyorum: Biliyorsunuz artık şirket vizyon ve misyonunun da ötesinde tespit edilmesi gereken ve tüm çalışanların paylaşması gereken bazı konular var. Vizyon ve misyon bir zamanlar opsiyonelken; tıpkı artık arabalarda mutlaka bulunan airbag’ler gibi olmazsa olmaz hale geldi. Demek istediğim; vizyon ve misyon artık İnsan Kaynakları kavramı içindeki yerini sağlamlaştırdı. Şimdilerde değerlerin çok önemli olduğuna ve özellikle bunlara odaklanılması gerektiğine inanıyoruz.
BEŞİNCİ DEĞER NASIL BELİRLENDİ?
• Temelleri 2002 yılında atılan AKG Grubu yönetimi, beşinci kuruluş yılında bünyesindeki beş şirketin değerini belirlemek için ciddi bir eleme süreci başlattı. Çalışmaları; çalışanlar tarafından kurulan organizasyon komitesi, yönetim kurulu ve grup bünyesindeki Çimstone’un birlikte çalıştığı halkla ilişkiler şirketi yürüttü.
• Grubun değerleri beşten fazla olduğu için beş değer ile sınırlama yapmak adına yoğun çalışmalar yürütüldü.
• Çalışmaların sonucunda “Sorumluluk, Rekabetçilik, Duyarlılık ve Güvenilirlik” olan değerlere beşinci olarak “İnsan” eklendi.
• Hem süreci dinamik kılmak; hem de çalışanların diğer dört değeri zihinlerinde iyice özümsemelerini sağlamak amacıyla beşinci değer çalışanlara etkinlik öncesinde duyurulmadı; çalışanların bu değeri kendilerinin bulabilmesi amaçlanarak son ana kadar “5. değer” saklı tutuldu.
• Bu yaklaşımı desteklemek amacıyla, tüm çalışanlara gönderilen davetiyelerde bir yapbozun parçaları yer aldı. Çalışanlar etkinliğin sonundaki gala yemeğinde yanlarında getirdikleri bu parçaları mıknatıslı bir panoya yerleştirdi. Pano tamamlandığında bulmaca tüm çalışanların ve yönetim kurulu üyelerinin isminden oluşmuş oldu.
• Organizasyon öncesinde değerleri temsil eden bir amblem logo yaratıldı. Tişört ve şapkalara basılan bu amblemde beş yıldız vardı. Dört yıldızın içinde turkuaz renkli rakamlar gizliydi, beşinci yıldızın içindeki 5 rakamı ise; “insan” faktörünü temsil eden değerin önemini simgelemesi amacıyla kırmızıydı.
• Farklı lokasyonlarda çalışan ve ilk kez yüz yüze gelen bazı çalışanlar olduğu için Antalya yolculuğu sırasında farklı şirketlerde çalışan kişiler bir araya getirildi, yaka kartlarına şirket ismi yazılmadı. Bu sayede kaynaşma sağlandı.
• Çalışanların kendi aralarında takımlar oluşturması sağlanarak çeşitli oyunlardan oluşan bir olimpiyat yapıldı, etkinlik sonunda kazananlara ödül verildi.
• Etkinliğin ilk günü tüm AKG çalışanlarının ilk kez bir arada yer aldığı büyük bir aile fotoğrafı çekildi.
• Davetiyelerde açıklanmış ilk dört değerin AKG Grubu içinde nasıl algılanması gerektiği, gala yemeğinde Yönetim Kurulu üyeleri tarafından anlatıldı.
• Beşinci değerin belirlenmesi sürecinde firma ve yöneticilerin etkisinde kalınmaması için özel bir yol kullanıldı. Her yaştan kişinin kendine yakın bulduğu ve iletişim gücü yüksek Kadir Çöpdemir gibi tanıdık bir isim etkinliğe dahil edildi. Oyunlar sırasında tamamen rastlantısal olarak gruba dahil olan (çalışanlara böyle hissettirilen) Kadir Çöpdemir çalışanlarla sohbet ederek neden AKG Grubu’nda çalışmaktan memnuniyet duyduklarını öğrendi, beşinci değerin ne olabileceğini sordu, yaratıcı oyunlara katıldı. Çalışanlarla yapılan söyleşiler kaydedilerek, yine çalışanlara hissettirilmeden montajlandı. Gala yemeğinde Çöpdemir sahne alarak hem bu görüntüleri paylaştı, hem de neden “insan”ın AKG Grubu’nun değerlerinden biri olduğunu aktardı.
Etkinliğin sonucunda çalışanlarınızdan nasıl geri bildirimler aldınız?
Her şeyden önemlisi; İzmir merkezli bir grup olmamıza karşın farklı lokasyondaki çalışanlarımızla her zaman bir araya gelme fırsatı bulamadığımız için başta yönetim kurulu üyeleri olarak bizler tüm çalışanlarımızla kaynaşma fırsatı bulduk. Bu, bizler için önemli olduğu kadar çalışanlarımız için de çok özel ve anlamlı bir buluşma yarattı. Birlikte resimler çektirdik, sohbet ettik; gerçekten de çok sıcak bir hava yakaladık.
Üstelik bu paylaşım etkinlik dönemiyle sınırlı kalmadı. Çalışanlarımız arasında yeni dostluklar kuruldu, kazanımlar ve anılar sürekli paylaşıldı. Etkinlik sırasındaki paylaşımlarımız çeşitli şekillerde yeniden aktarıldı. Tüm bunlar sözünü ettiğim “bir takım olma” duygusunu ateşleyebilmek adına çok önemliydi.
Biraz daha resmin geneline bakarsak; siz bir tepe yönetici olarak İnsan Kaynakları’nı organizasyonun neresinde görüyorsunuz?
İnsan Kaynakları adı üstünde; bir kaynak ve en az finansman kadar önemli bir kaynak. Elbette bu kaynağın önem derecesi sektörden sektöre, üründen ürüne değişiklik gösterebiliyor. Örneğin hizmet sektöründe üretilen ürün tamamen insanın bilgi ve becerisine dayandığı için bu sektörde insan kaynağına yapılan vurgu daha fazla olabilir. Ancak sonuç olarak kişisel inancım insan kaynağının bir organizasyonun sahip olabileceği en önemli kaynak olduğudur.
Elbette İnsan Kaynakları son derece kompleks bir konu; ama siz İnsan Kaynakları’na gerekli önemi verir, uzun vadeli düşünür, çalışanlarınızı da birer paydaş gibi görür, onların da bir müşteri olduğunu yadsımazsanız ve bunu sürekli gündeminizde tutarsanız ortaya çıkan resimde çalışanlarınızın bir yönetim kurulu üyesi kadar önemli olduğunu görürsünüz.
Tabii tüm bunları yapabilmek için bir sıcak selam, koridorda karşılaştığında onlara gülümsemek ya da enflasyona ezdirilmeyen maaşlar vermek yetmiyor, yetemez de. İletişim çağı çok hızlı bir değişimi beraberinde getiriyor. Bunu hayatımızın her kademesinde görüyor, ölçüyoruz. Bu hızlı devinim ve gelişim ortamı çalışanların istek ve ihtiyaçlarını farklılaştırıyor, derinleştiriyor. Maslow’un ünlü ihtiyaçlar piramidi temel olarak aynı kalsa da içeriği farklılaşıyor. Çalışanlarınızın bu farklı beklentilerini karşıladığınız ölçüde onlar da üretken, motive, yaratıcı ve bir o derece de bağlı oluyorlar.
Unutulmamalı ki; eskiden salt müşteri bağlılığından söz ederken şimdi çalışan bağlılığını konuşuyoruz. Şirketin dışarıya karşı var olan repütasyonu kadar içeri karşı da bir sorumluluğu var. Çalışanlarınızın zihninde yarattığınız repütasyon ne kadar güçlüyse, onlar sizi kat be kat daha iyi temsil ediyorlar. Bunları kesinlikle göz ardı etmemeliyiz.
Siz bu çerçeveden baktığınızda Türkiye’deki İK uygulamalarını nasıl değerlendiriyorsunuz?
Zaman zaman çalışan ve işveren dışında gelişen bazı konular; örneğin işveren üzerindeki istihdamla ilgili ağır yasal yükler söz ettiğim olması arzu edilen manzarayı doğrudan ya da dolaylı olarak olumsuz etkileyebiliyor. Kaçak işçi çalıştırma, asgari ücret üzerinden çalıştırma, işveren olarak bazı yükümlülükleri yerine getirmeme gibi birçok durum; özellikle belli sektörlerde yaşanabiliyor. Bu da bizim uluslararası arenadaki rekabet gücümüzü etkiliyor.
Ancak beni asıl şaşkınlığa düşüren, hatta kızdıran konu; özellikle kriz dönemlerinde ya da sektörün içine girdiği herhangi bir darboğazda tepe yöneticilerin maliyetleri kısarken ilk başta reklam ve eğitim giderlerini hedef almaları. Bu çok acı bir durum. Çünkü eğitimlerin amacı salt eğitim vermek değil; çalışana bir yan destek sunmak, aidiyet hissini artırmak, çalışanı daha motive kılma konusunda bir araç sunmaktır.
Bir çok tepe yönetici; bir nakit akış tablosunu incelerken, bilançoyu gözden geçirirken, rasyoları irdelerken bu gerçeği göz ardı ediyor. Bu sorun, kimi zaman da işletme körlüğünden kaynaklanıyor. Bunun da yine yöneticilerden kaynaklandığına inanıyorum. Bu körlük başladığında alevlenmeyen ama için için tükenen bir organizasyonla karşılaşıyoruz.
BİR ÜST DÜZEY YÖNETİCİ, İK DEPARTMANINDAN NE BEKLER?
“İnsan Kaynakları biriminden her şeyden önce sürekli güncellenen, rasyonel bir performans değerlendirme sistemini kurgulamasını, kurgu aşamasında gerektikçe tepe yönetimi sürecin içine katmasını bekliyorum. Sistemin sürekli güncellenerek çağın gereklerini yerine getirecek biçimde devam etmesi çok önemli.
İkincisi; potansiyel çalışanlarımızla yapılan mülakatlarda mümkün olduğunca modern tekniklerin kullanılması bana göre olmazsa olmaz bir unsur. Psikolojiden teknik konulara kadar sürekli güncellenme şart. İnsan Kaynakları bu konuda kendi performansını değerlendirebilmeli, öz eleştirisini yapabilmeli.
Öte yandan, İnsan Kaynakları’nın çizgisini doğru kurgulayabilmesini de çok önemli buluyorum. İK yöneticileri şirketin şartlarını, potansiyelini, İK olarak yapabileceklerini ve daha da önemlisi yapamayacaklarını net biçimde tüm paydaşlarla paylaşabilmeli. Bu dengeyi sağlamak çok önemli.
Faaliyet gösterilen il ya da bölgesinin şartlarının irdelenerek çalışan motivasyonunu artıracak sportif ve sosyal faaliyetler ile ilgili alternatiflerin yönetim kuruluna sunulması bana göre yine olmazsa olmazlardan biri. Çalışan memnuniyeti periyodik olarak ölçülmeli, eldeki veriler bilimsel olarak derlenmeli ve yine yönetim kuruluna sunulmalı. Ayrıca çalışanlara sunulan günlük ve süreklilik arz eden hizmetlerle ilgili (yemek, ulaşım vs.) de anlık geri bildirimin sağlanabileceği sistemlerin kurulması şart.”
