0
“Belirsizlikleri yönetmek için yeni bir yönetici geliştirme yöntemi bulunmalı”
Zorlayıcı bir vizyon... Cesur liderlik… Kararlı adımlar… Ne yazık ki, iş dünyasında başarının habercisi olarak gördüğümüz bu unsurlar; kimi zaman başarısızlığın malzemeleri haline de gelebiliyor. Aslında; zafer kazanma olasılıklarını en yükseğe çıkarmaya çalışan pek çok yönetici kendisini bir anda yıkılmış bulabiliyor. Acı gerçek şu ki; pek çok şirket geleceklerinin büyük kısmını şansa bırakıyor; üstelik bunun farkına bile varmıyor. Sebep mi? Yöneticiler bugünün sonuçlarını dikkate alarak seçimler yaparken; geleceğin öngörülemeyecek unsurlarını pas geçebiliyor. İşte “taahhüt” ile “belirsizlik” arasındaki bu zıtlık da STRATEJİ PARADOKSU’nu yaratıyor.
Bu paradoks; aslında her yerde, her zaman bulunan ama pek az anlaşılan bir mücadele alanını çıkarıyor ortaya. Yöneticiler; stratejilerini bilinmeyen geleceği temel alarak belirlemeleri gerektiğini hissettiği için, tahminlerinin doğru olacağını umut ediyor ya da gelecekte ortaya çıkabilecek sarsıntıya bir şekilde uyum sağlayabileceklerini düşünüyor. Gerçekte; sayıları pek az olan şanslı ve gözü pek yönetici bunu başarırken; yeterince yetkin olmayan yöneticiler kendilerini bir anda batan bir geminin kaptanı olarak buluyor. Bunu; sezgiyle de olsa fark eden pek çok yönetici bir süre sonra başarının gerektirdiği cesur taahhütlerde bulunmaktan kaçırmaya başlıyor; bunun yerine ürkek, pek dikkat çekmeyen stratejileri tercih ederek salt ayakta kalmak yerine “mükemmelliğe” ulaşmalarını sağlayacak fırsatlardan vazgeçmiş oluyor.
En çok satan kitaplar listesinde uzun süre yerini koruyan “The Innovator’s Solution”ın da yazarlarından biri olan Michael E. Raynor, yeni kitabı “The Strategy Paradox: Why committing to success leads to failure (and what to do about it)”da liderlerin bu çelişkiden nasıl kurtulabileceğini; başarılı sonuçlara nasıl ulaşabileceğini aktarıyor.
Raynor’un geniş araştırmalara dayanan, devrim niteliğindeki “Zorunlu Belirsizlik” prensibi kritik bulgular içeriyor. Bunların bazıları şöyle:
-- Yönetim Kurulu; CEO’yu şirketin performansını temel alarak değerlendirmemeli; firmanın stratejik risk profilini dikkate almalı.
-- CEO sonuç üretmemeli, belirsizlikleri yönetmeli.
-- İş birimi liderleri stratejik seçimler yapmaya odaklanmalı.
-- Saha yöneticileri stratejik risk konusunda endişelenmemeli, kendilerini taahhütleri yerine getirmeye adamalı.
Kitabında; Sony’den Microsoft’a, Vivendi Universal’dan Johnson&Johnson’a kadar başarı ve başarısızlıklara ilişkin ayrıntılı vaka çalışmalarına yer veren Raynor; şirketlerin hem bugünkü fırsatlarını yakalamasını; hem de yarına hazırlanmasını sağlayan bir stratejik aksiyon çerçevesi sunuyor.
HRDERGİ: Öncelikle “The Strategy Paradox”un temel çıkış noktasından söz eder misiniz?
MICHAEL E. RAYNOR: Strateji paradoksu; taahhüt ile belirsizliğin yarattığı çatışmadan doğuyor. Gördüğümüz en başarılı stratejiler; bugün alınan kararları temel alan, ancak geleceğin koşullarına da en iyi şekilde uyum sağlayabilecek olanlardır. Ancak kimse bu koşulların ne olacağını bilemez; çünkü gelecek tahmin edilebilir değildir. Sonuç olarak; en büyük başarı olasılığına sahip olan stratejiler aynı zamanda başarısızlık olasılığı en yüksek olanlardır.
Sonuç olarak, en başarılı firmalara baktığımızda; zar zor ayakta kalan firmalardan ziyade başarısız olmuş organizasyonlarla aralarında daha çok ortak nokta olduğunu görüyoruz. Aslında, başarıyı tanımlamak için kullandığımız özelliklerin çoğu aynı zamanda başarısızlık unsurlarını da oluşturuyor.
HRDERGİ: Kitabınızda; finans hizmetlerinden enerji sektörlerine kadar pek çok farklı alanda faaliyet gösteren büyük şirketlerin başarı ve başarısızlıklarına ilişkin vaka çalışmalarına yer veriyorsunuz. Bu vaka çalışmalarından kısaca söz eder misiniz?
MICHAEL E. RAYNOR: Strateji paradoksunun kurbanlarına klasik örnekler verirken Sony ile yola çıkıyoruz. Sony’nin tüketiciye yönelik yeni elektronik formatlar yaratma çabaları (videoda Betamax ve işitsel kısımda Mini-Disk gibi…) parlak tasarlanmış, dikkatle planlanmış, kusursuz uygulanmış stratejilerin nasıl olup da kararlılık ve belirsizliğin zıtlığı nedeniyle bir hüzne dönüştüğünü gözler önüne seriyor.
Vivendi de; kendisini spesifik bir stratejiye adayan ve stratejinin ardındaki varsayımların doğru olmadığı ortaya çıktığı için neredeyse iflasın eşiğinden dönen bir şirket örneği.
Bir başka örnek de BCE… BCE’nin üst düzey yönetimi çeşitlilik içeren bir portföy geliştirerek stratejik olarak esnek bir kurum yaratmıştı. Ancak bu yaklaşımı uygulayabilmek için gerekli olan resmi süreçlerden yoksun olduğu için sonuç yıkıcı olmuştu.
Microsoft ise etkili strateji paradoksu yönetimi örneklerindendir. Bill Gates’in CEO’luğu dönemindeki neredeyse benzersiz gücü ve etkisi sayesinde, Microsoft seçenek bazlı bir strateji benimseyebilmeyi başardı ve böylece stratejik belirsizlikleri çok daha etkili yönetti.
Johnson&Johnson da bir şirketin; taahhütlerin beraberinde getirdiği faydaları korurken, bu taahhütlerden kaynaklanan stratejik belirsizlikleri yönetebileceğine dair ayrıntılı bir örnektir. J&J bu sayede strateji paradoksunu hafifletmeyi başarmıştır.
HRDERGİ: Kitabınızdaki bazı kavram ve ilkelerin ayrıntılarını dinlemek isteriz. Örneğin “Stratejik Esneklik” kavramını açıklar mısınız?
MICHAEL E. RAYNOR: Stratejik Esneklik; “stratejik seçenekler yaratarak stratejileri değiştirebilme becerisi” anlamına geliyor. Stratejik Esneklik’in dört temel bileşeni şöyle sıralanabilir:
Öngörme
• Değişimin sürücülerini belirleyin
• Olası geleceklerin alanını tanımlayın
• Hangilerinin gerçekten akla yatkın olduğunu tespit edin
Formüle etme
• Her bir senaryo için optimal bir strateji geliştirin
• Optimal stratejileri karşılaştırarak “temel” ve “olası” faktörleri tanımlayın
Biriktirme
• Temel faktörlere bağlı kalın
• Olası faktörlerle ilgili seçenekleri belirleyin
Operasyon
• Çevreyi gözlemleyin
• Hangi optimal stratejinin en uygun olduğunu belirleyin
• İlgili seçenekleri gözden geçirin
• Temel faktörlerle bir araya getirin.
Bu dört evre; stratejik riski tespit etmek için tutarlı bir çerçeve sağlar. Bu arada şirketin yerine getirmesi gereken taahhütler de, kaçınılmaz olarak karşı karşıya kalabileceği belirsizlikler de bu çerçevenin içerisinde yer alır.
HRDERGİ: “Zorunlu Belirsizlik” prensibini nasıl açıklayabiliriz?
MICHAEL E. RAYNOR: Buradaki kilit nokta belirsizlikleri yönetmek için sorumlulukları dağıtmak; bu arada organizasyonun farklı parçalarına da taahhütleri paylaştırmaktır.
Zorunlu Belirsizlik; stratejik belirsizliği yönetmek için tasarlanan aktiviteleri, ilgili zaman dilimine bağlı olarak hiyerarşinin tüm katmanlarına yayar. Stratejik belirsizlik zamanla artar. Bu nedenle hiyerarşik seviye ne kadar yüksekse, belirsizliğin yönetimine yapılan vurgu da o kadar büyümelidir.
Sonuç olarak bu noktada Yönetim Kurulu’nun rolü; kurumun stratejik belirsizliklere ne kadar açık olduğunu belirlemektir. Tepe yönetim bunu yaptıktan sonra ilgili stratejik riskleri çitle çevirmek için mekanizmalar geliştirmeli ve ilgili stratejik fırsatların olası kaldığını garanti altına almalıdır.
Orta kademe yöneticiler belli bir stratejiye bağlı kalmalı ama felaket sonuçların önlenmesi için çalışmalıdır. Fonksiyonel yönetim ise kısa vadeli sonuçlar yaratmaktan sorumludur.
HRDERGİ: Okurlarımızın büyük bölümünü İK yöneticileri oluşturuyor. Onlara, strateji paradoksu konusundaki sorumluluklarına ilişkin vermek istediğiniz mesajlar neler?
MICHAEL E. RAYNOR: Belirsizlikleri yönetmek konusunda belki de en önemli uygulamalardan biri; yeni tip bir yönetici geliştirmeye duyulan ihtiyaç… Geleneksel olarak; en büyük güçlük junior seviyesindeki yöneticilere fırsatlar yaratılması konusunda yaşanıyordu. Onların; karar alma becerisine sahip ama operasyonel sorumlulukları da olan yöneticiler haline gelmesi amaçlanıyordu. Ancak karar alma ve kararlılık ihtiyaçlarının ötesinde; belirsizliği kucaklama ihtiyacının yanı sıra faaliyet gösterebilme becerisi de gerekiyor. The Strategy Paradox’ta anlatılan çerçeveler önemli araçlar sunsa da, bunların etkili olarak hayata geçirilebilmesi yeni bir bakış açısını gerekli kılıyor.
İK profesyonelleri yönetici geliştirme programlarını yarattığı için, “karar almanın da ötesine” bakan bir gelişim süreci giderek daha fazla önem kazanacak.
MICHAEL E. RAYNOR HAKKINDA
Michael E. Raynor; Deloitte Consulting’de telekomünikasyon, medya, eğlence, ilaç, tıbbi cihazlar, enerji ve imalat sektörlerinin de aralarında bulunduğu dünyanın lider kurumlarından tepe yöneticilerle çalışıyor. Michael müşteri projeleri ve araştırmalarında, kurumsal strateji ve inovasyonun yarattığı sıkıntıları ortaya çıkarıyor.
Profesör Clayton M. Christensen ile birlikte kaleme aldığı The Innovator’s Solution; The Wall Street Journal ve The New York Times’ın en çok satanlar listelerinde yer aldı ve 2003’de “yılın en iyi kitabı” ödüllerini kazandı. Raynor’un ikinci kitabı The Strategy Paradox 20 Şubat 2007 tarihinde Currency/Doubleday tarafından yayınlandı.
Yönetim ve akademik yayınlarda çalışmaları yayınlanan Raynor, University of Western Ontario’daki Richard Ivey Yönetim Okulu’nda MBA ve Yönetici Eğitimleri programlarında ders veriyor. Ayrıca bir dönem İsviçre, Lozan’daki IMD’de de ders verdi.
Harvard Yönetim Okulu’ndan doktora, University of Western Ontario’daki Ivey Yönetim Okulu’ndan MBA derecesine sahip olan Raynor; Harvard Üniversitesi’nde felsefe eğitimi aldı. Şu anda Ontario, Kanada’da yaşıyor.
Bu paradoks; aslında her yerde, her zaman bulunan ama pek az anlaşılan bir mücadele alanını çıkarıyor ortaya. Yöneticiler; stratejilerini bilinmeyen geleceği temel alarak belirlemeleri gerektiğini hissettiği için, tahminlerinin doğru olacağını umut ediyor ya da gelecekte ortaya çıkabilecek sarsıntıya bir şekilde uyum sağlayabileceklerini düşünüyor. Gerçekte; sayıları pek az olan şanslı ve gözü pek yönetici bunu başarırken; yeterince yetkin olmayan yöneticiler kendilerini bir anda batan bir geminin kaptanı olarak buluyor. Bunu; sezgiyle de olsa fark eden pek çok yönetici bir süre sonra başarının gerektirdiği cesur taahhütlerde bulunmaktan kaçırmaya başlıyor; bunun yerine ürkek, pek dikkat çekmeyen stratejileri tercih ederek salt ayakta kalmak yerine “mükemmelliğe” ulaşmalarını sağlayacak fırsatlardan vazgeçmiş oluyor.
En çok satan kitaplar listesinde uzun süre yerini koruyan “The Innovator’s Solution”ın da yazarlarından biri olan Michael E. Raynor, yeni kitabı “The Strategy Paradox: Why committing to success leads to failure (and what to do about it)”da liderlerin bu çelişkiden nasıl kurtulabileceğini; başarılı sonuçlara nasıl ulaşabileceğini aktarıyor.
Raynor’un geniş araştırmalara dayanan, devrim niteliğindeki “Zorunlu Belirsizlik” prensibi kritik bulgular içeriyor. Bunların bazıları şöyle:
-- Yönetim Kurulu; CEO’yu şirketin performansını temel alarak değerlendirmemeli; firmanın stratejik risk profilini dikkate almalı.
-- CEO sonuç üretmemeli, belirsizlikleri yönetmeli.
-- İş birimi liderleri stratejik seçimler yapmaya odaklanmalı.
-- Saha yöneticileri stratejik risk konusunda endişelenmemeli, kendilerini taahhütleri yerine getirmeye adamalı.
Kitabında; Sony’den Microsoft’a, Vivendi Universal’dan Johnson&Johnson’a kadar başarı ve başarısızlıklara ilişkin ayrıntılı vaka çalışmalarına yer veren Raynor; şirketlerin hem bugünkü fırsatlarını yakalamasını; hem de yarına hazırlanmasını sağlayan bir stratejik aksiyon çerçevesi sunuyor.
HRDERGİ: Öncelikle “The Strategy Paradox”un temel çıkış noktasından söz eder misiniz?
MICHAEL E. RAYNOR: Strateji paradoksu; taahhüt ile belirsizliğin yarattığı çatışmadan doğuyor. Gördüğümüz en başarılı stratejiler; bugün alınan kararları temel alan, ancak geleceğin koşullarına da en iyi şekilde uyum sağlayabilecek olanlardır. Ancak kimse bu koşulların ne olacağını bilemez; çünkü gelecek tahmin edilebilir değildir. Sonuç olarak; en büyük başarı olasılığına sahip olan stratejiler aynı zamanda başarısızlık olasılığı en yüksek olanlardır.
Sonuç olarak, en başarılı firmalara baktığımızda; zar zor ayakta kalan firmalardan ziyade başarısız olmuş organizasyonlarla aralarında daha çok ortak nokta olduğunu görüyoruz. Aslında, başarıyı tanımlamak için kullandığımız özelliklerin çoğu aynı zamanda başarısızlık unsurlarını da oluşturuyor.
HRDERGİ: Kitabınızda; finans hizmetlerinden enerji sektörlerine kadar pek çok farklı alanda faaliyet gösteren büyük şirketlerin başarı ve başarısızlıklarına ilişkin vaka çalışmalarına yer veriyorsunuz. Bu vaka çalışmalarından kısaca söz eder misiniz?
MICHAEL E. RAYNOR: Strateji paradoksunun kurbanlarına klasik örnekler verirken Sony ile yola çıkıyoruz. Sony’nin tüketiciye yönelik yeni elektronik formatlar yaratma çabaları (videoda Betamax ve işitsel kısımda Mini-Disk gibi…) parlak tasarlanmış, dikkatle planlanmış, kusursuz uygulanmış stratejilerin nasıl olup da kararlılık ve belirsizliğin zıtlığı nedeniyle bir hüzne dönüştüğünü gözler önüne seriyor.
Vivendi de; kendisini spesifik bir stratejiye adayan ve stratejinin ardındaki varsayımların doğru olmadığı ortaya çıktığı için neredeyse iflasın eşiğinden dönen bir şirket örneği.
Bir başka örnek de BCE… BCE’nin üst düzey yönetimi çeşitlilik içeren bir portföy geliştirerek stratejik olarak esnek bir kurum yaratmıştı. Ancak bu yaklaşımı uygulayabilmek için gerekli olan resmi süreçlerden yoksun olduğu için sonuç yıkıcı olmuştu.
Microsoft ise etkili strateji paradoksu yönetimi örneklerindendir. Bill Gates’in CEO’luğu dönemindeki neredeyse benzersiz gücü ve etkisi sayesinde, Microsoft seçenek bazlı bir strateji benimseyebilmeyi başardı ve böylece stratejik belirsizlikleri çok daha etkili yönetti.
Johnson&Johnson da bir şirketin; taahhütlerin beraberinde getirdiği faydaları korurken, bu taahhütlerden kaynaklanan stratejik belirsizlikleri yönetebileceğine dair ayrıntılı bir örnektir. J&J bu sayede strateji paradoksunu hafifletmeyi başarmıştır.
HRDERGİ: Kitabınızdaki bazı kavram ve ilkelerin ayrıntılarını dinlemek isteriz. Örneğin “Stratejik Esneklik” kavramını açıklar mısınız?
MICHAEL E. RAYNOR: Stratejik Esneklik; “stratejik seçenekler yaratarak stratejileri değiştirebilme becerisi” anlamına geliyor. Stratejik Esneklik’in dört temel bileşeni şöyle sıralanabilir:
Öngörme
• Değişimin sürücülerini belirleyin
• Olası geleceklerin alanını tanımlayın
• Hangilerinin gerçekten akla yatkın olduğunu tespit edin
Formüle etme
• Her bir senaryo için optimal bir strateji geliştirin
• Optimal stratejileri karşılaştırarak “temel” ve “olası” faktörleri tanımlayın
Biriktirme
• Temel faktörlere bağlı kalın
• Olası faktörlerle ilgili seçenekleri belirleyin
Operasyon
• Çevreyi gözlemleyin
• Hangi optimal stratejinin en uygun olduğunu belirleyin
• İlgili seçenekleri gözden geçirin
• Temel faktörlerle bir araya getirin.
Bu dört evre; stratejik riski tespit etmek için tutarlı bir çerçeve sağlar. Bu arada şirketin yerine getirmesi gereken taahhütler de, kaçınılmaz olarak karşı karşıya kalabileceği belirsizlikler de bu çerçevenin içerisinde yer alır.
HRDERGİ: “Zorunlu Belirsizlik” prensibini nasıl açıklayabiliriz?
MICHAEL E. RAYNOR: Buradaki kilit nokta belirsizlikleri yönetmek için sorumlulukları dağıtmak; bu arada organizasyonun farklı parçalarına da taahhütleri paylaştırmaktır.
Zorunlu Belirsizlik; stratejik belirsizliği yönetmek için tasarlanan aktiviteleri, ilgili zaman dilimine bağlı olarak hiyerarşinin tüm katmanlarına yayar. Stratejik belirsizlik zamanla artar. Bu nedenle hiyerarşik seviye ne kadar yüksekse, belirsizliğin yönetimine yapılan vurgu da o kadar büyümelidir.
Sonuç olarak bu noktada Yönetim Kurulu’nun rolü; kurumun stratejik belirsizliklere ne kadar açık olduğunu belirlemektir. Tepe yönetim bunu yaptıktan sonra ilgili stratejik riskleri çitle çevirmek için mekanizmalar geliştirmeli ve ilgili stratejik fırsatların olası kaldığını garanti altına almalıdır.
Orta kademe yöneticiler belli bir stratejiye bağlı kalmalı ama felaket sonuçların önlenmesi için çalışmalıdır. Fonksiyonel yönetim ise kısa vadeli sonuçlar yaratmaktan sorumludur.
HRDERGİ: Okurlarımızın büyük bölümünü İK yöneticileri oluşturuyor. Onlara, strateji paradoksu konusundaki sorumluluklarına ilişkin vermek istediğiniz mesajlar neler?
MICHAEL E. RAYNOR: Belirsizlikleri yönetmek konusunda belki de en önemli uygulamalardan biri; yeni tip bir yönetici geliştirmeye duyulan ihtiyaç… Geleneksel olarak; en büyük güçlük junior seviyesindeki yöneticilere fırsatlar yaratılması konusunda yaşanıyordu. Onların; karar alma becerisine sahip ama operasyonel sorumlulukları da olan yöneticiler haline gelmesi amaçlanıyordu. Ancak karar alma ve kararlılık ihtiyaçlarının ötesinde; belirsizliği kucaklama ihtiyacının yanı sıra faaliyet gösterebilme becerisi de gerekiyor. The Strategy Paradox’ta anlatılan çerçeveler önemli araçlar sunsa da, bunların etkili olarak hayata geçirilebilmesi yeni bir bakış açısını gerekli kılıyor.
İK profesyonelleri yönetici geliştirme programlarını yarattığı için, “karar almanın da ötesine” bakan bir gelişim süreci giderek daha fazla önem kazanacak.
MICHAEL E. RAYNOR HAKKINDA
Michael E. Raynor; Deloitte Consulting’de telekomünikasyon, medya, eğlence, ilaç, tıbbi cihazlar, enerji ve imalat sektörlerinin de aralarında bulunduğu dünyanın lider kurumlarından tepe yöneticilerle çalışıyor. Michael müşteri projeleri ve araştırmalarında, kurumsal strateji ve inovasyonun yarattığı sıkıntıları ortaya çıkarıyor.
Profesör Clayton M. Christensen ile birlikte kaleme aldığı The Innovator’s Solution; The Wall Street Journal ve The New York Times’ın en çok satanlar listelerinde yer aldı ve 2003’de “yılın en iyi kitabı” ödüllerini kazandı. Raynor’un ikinci kitabı The Strategy Paradox 20 Şubat 2007 tarihinde Currency/Doubleday tarafından yayınlandı.
Yönetim ve akademik yayınlarda çalışmaları yayınlanan Raynor, University of Western Ontario’daki Richard Ivey Yönetim Okulu’nda MBA ve Yönetici Eğitimleri programlarında ders veriyor. Ayrıca bir dönem İsviçre, Lozan’daki IMD’de de ders verdi.
Harvard Yönetim Okulu’ndan doktora, University of Western Ontario’daki Ivey Yönetim Okulu’ndan MBA derecesine sahip olan Raynor; Harvard Üniversitesi’nde felsefe eğitimi aldı. Şu anda Ontario, Kanada’da yaşıyor.
