İK’nın etki alanı nereye kadar uzanır?

İşin gerekleri ve istekler arasında bir uyumsuzluk baş gösterdiğinde, bazı İK liderleri gördükleri ihtiyaçları iddialı bir biçimde savunmak yerine, ticari hayatın istediklerinin yanında durur. 

Oysa bir eylemci olarak İK liderlerinin değişikliklere liderlik etmesi gerekir. Eylemcilik ve savunulan çözümlerin yarattığı olumlu etki sayesinde, gelecekteki ilerlemeye yönelik güven ortaya çıkarılabilir. 

Gerçek bir etki yaratabilmek için sadece İK yöneticisinin değil, tüm İK liderlerinin yetkinlikler konusunda akıcı bir dile sahip olması gerekir. Araştırma da bu noktayı bir örnekle açıklıyor: Bir İK departmanı, tek başına bir İK profesyoneline kıyasla yüzde 25 daha fazla etki yaratabiliyor. 

Böyle bir etki seviyesine ulaşmak, beklentileri yeniden tanımlamayı ve İK liderlerine kendi yetkinliklerini geliştirmenin sorumluluğunu vermeyi gerektirir. Aşağıda, bireysel İK liderlerinin gelişimine destek vermek isteyen yöneticilerin dikkate alabileceği bazı başka noktaları da bulabilirsiniz: 

İK alanlarının, katma değer yaratan noktaları ölçtüğünden emin olun. 

Örneğin, bütünsel kişi sayısı ölçümleri genel bir ölçüt olabilir. Bununla birlikte, eğer temel odak noktası çalışanları elde tutmak ise bu durumda yedekleme planları ve çalışan tatmin anketleri gibi ölçütler daha fazla katma değer yaratabilir. 

İK liderlerinin finansal bilgilerini artırmalarına yardım edin. Finansal sonuçlar yayınlandığında, bu etkiyi ekip toplantılarında tartışmak için zaman ayırın. 

İK liderlerinin aktif olarak uygun ticari bilgiler aldığından emin olun. İK liderleri toplantılara katılabilir ama eğer sağlanan bilgilere göre davranmıyor ya da bunu paylaşmıyorlarsa, departmanın etkisini artıramaz. 

İK liderlerinin büyük resmin etkilerini görmesine yardım edin. Örneğin, performans değerlendirmelerde kullanılan bir ölçütün tasarımdaki kusur nedeniyle yanlış olumlu sonuçlar ortaya koyduğu tespit edilebilir.

Görülen bu ölçütle ilgili konuları ifade etmek, hatayı gören İK liderine bağlıdır. Ayrıca İK liderinin, bu ölçütün doğru ve performans değerlendirmede kullanılabilecek kadar güvenilir bir kriter olduğundan emin olması da gerekir. 

İK liderlerinin şirket dışındaki profesyonellerle de network kurduğundan emin olun. İç bakış açısı ve günlük görevler arasında sıkışıp kalmak çok kolaydır. Onların toplantı ve seminerlere katılmasını sağlayın ve öğrendiklerini paylaşıp, uygulamalarını isteyin. 

İK liderlerinin reaktif etkinlikler için; örneğin liderlerin sorularını yanıtlamak için belli bir zaman ayırması konusunda hedef belirleyin. Böylece organizasyonu ileri taşımak için pasif kalmalarını önlemiş olursunuz. 

İK liderleri kendi konfor alanlarının dışına çıkarak proaktif davranmaya başladığında, onları ödüllendirin! 

Olumlu olarak teşvik edildiğinde inovasyon ve proaktif davranışların ekip içinde nasıl gelişebildiğini görmek şaşırtıcıdır. Bir lider yolu bilen, o yolda giden ve yolu gösteren kişidir. Benzersiz yönetim kurulu bakış açısını kazanan pek çok İK yöneticisi artık şirketin yolunu biliyor. Şimdi liderlerinin, inovatif bir biçimde insan sermayesine yaklaşıp İK stratejilerini etkin olarak ileriye taşımaları için gereken yetkinlikleri geliştirdiğinden emin olmalarının zamanıdır.