0
“İK’ya Önem Vermeyen Yönetici Başarılı Olamaz”
Sizin kariyerinize bakınca hep değişim yönetiminin içinde olduğunuzu görüyoruz.
Evet, gerçekten de geçmişe dönüp baktığımda hep değişim yönetiminin içinde olduğumu söyleyebilirim. Meslek hayatıma 1974 yılında Halk Bankası’nda başlamıştım. O dönemde okulun yanısıra iş dünyası konusunda deneyim kazanmak amacıyla çalışıyordum. Halk Bankası’nda yabancı dil bilen eleman ihtiyacı vardı, ben de Uluslararası Bankacılık Elemanı olarak burada çalışmaya başladım. Bir yandan da üniversiteyi bitirdim ve master yaptım. 1978 yılında Merkez Bankası’na geçtim ve buradaki görevim 1990’a kadar devam etti. Bu dönemlerde bankacılık açısından bir geçişin yaşanmasına tanık oldum. Serbest kur ve serbest faiz dönemine geçiliyordu; bir anlamda borç ertelemeleri ile yaşayan ve 70 cent’i bile olmayan bir ülkeden, serbest piyasa sistemini yaşayan bir ülke haline geliyorduk. Bu değişim Merkez Bankası’ndaki insan kaynağı konusunda da kendini gösteriyordu. Çünkü Fransız ekolünden Anglosakson ekole geçiş yaşıyorduk. Dolayısıyla tüm bu değişim sürecine tanık olmuş oldum.
1990 senesinde Garanti Bankası Genel Müdür Yardımcısı olarak Doğuş Grubu’na girdiğimde de bir değişim süreci yaşanıyordu. Garanti Bankası’nın daha Türkiye’de rekabetçi ortama açılan başarılı bir ticari banka olmasının ilk temellerinin atıldığı bir dönemdi. 1994 yılında Bank Ekspres’i satın aldık, bu dönemde değişim yönetimi konusundaki bu bankanın Genel Müdürü olarak görevlendirildim. Daha sonra 1996’da Osmanlı Bankası’nı satın aldık. Orada da bir değişim yönetimi gerekiyordu. O değişim yönetimini yapmak üzere yine ben görevlendirildim. 1996’nın haziran ayından 2000 yılının sonuna kadar Osmanlı Bankası’nın genel müdürlüğünü yaptım. Tabii ki Bank Ekspres, Osmanlı Bankası ve Garanti Bankası birbirinden çok farklıydı ama ekibimle birlikte çok ciddi bir değişim yönetimini gerçekleştirdik.
Öte yandan Osmanlı Bankası da 2001 yılında Garanti Bankası ile birleşti. 2000 senesinin ocak ayında holdinge geldim. Tabii o dönemde holding bir yeniden yapılanma yaşıyordu. Bazı iş kollarından çıktık, bazılarını yeniden yapılandırdık, bazılarını birleştirdik. O gün bugündür holdingin yönetim kurulundaki görevim devam ediyor. Şu anda Yönetim Kurulu’nda olduğum şirketler arasında Tansaş, Garanti Sigorta, Garanti Emeklilik, Garanti Portföy Yönetimi, Garanti Bank Moskow, Garanti Bank International, Doğuş Otomotiv Holding, Volkswagen Doğuş Finans ve Tüpraş yer alıyor.
Anlaşılan değişim yönetimi ile önceleri tesadüfen yollarınız kesişti, daha sonrasında da deneyimleriniz nedeniyle seçildiniz…
Evet, bir süre sonra bu konuda tıpkı aile doktoru gibi oluyorsunuz. Dolayısıyla bir yerde bir sorun olduğu zaman, o sorunun giderilmesi veya yeniden yapılandırılması işini üstlendim.
Size göre değişim yönetiminin bazı sırları var mı?
Biz hep bu değişim yönetimini, içeride başarısız olduğu iddia edilen kadrolarla gerçekleştirdik. Oysa Bank Ekspres temelli olup, hala bizimle çalışan arkadaşlarımız var. Tansaş’ta da yönetim kurulu aynen devam ediyor. Çünkü ben şuna inanıyorum: Her ekip başarılı bir vizyon, misyon ve başarılı liderlikle başarılı olabilir. Dolayısıyla son derece yaratıcı ya da zeki kişilerden ziyade ekip çalışması yapabilen, doğru yönlendirilmiş ekiplerin başarıya ulaşabileceği inancındayım.
İkincisi; teşhisin çok önemli olduğuna inanıyorum. Sorunun nerede olduğunu doğru teşhis edebilmek şart… Bunu yaparken paylaşımcı bir teşhis ve inceleme çok daha doğru sonuçlar veriyor. Bizler sorunun ne olduğunu çalışanlara sorduk ve onların penceresinden dinledik. O problemi tespit etmek için hemen hemen her kuruluşta arama konferansları yaptık. Bu arama toplantılarına katılım çok geniş oldu. Orada zaten sorunu yaşayan ve içinde olan insanlar vardı. En alttan en üste kadar tüm çalışanların fikirlerini aldık. Teşhisi yaptıktan ve doğru insan kaynağına sahip olduktan sonrası zaten geliyor. Vizyonu doğru koyarsanız, başarıya çok çabuk ulaşıyorsunuz. Yani ortalama 2 – 2.5 yıl gibi bir zaman zarfında çok büyük kuruluşlarda bile gözle görülür, elle tutulur büyük değişimleri yaşayabiliyorsunuz. Bu nedenle duyguların da işin içine katıldığı bir yönetim tarzı belirlemek gerekiyor. Ortak özellik bu…
Bir de şu var: Her kurum ayrı bir organizma, ayrı bir hayat, ayrı bir yaklaşım… Bu nedenle değişim yönetiminde standart bir reçete yok. Dolayısıyla bilinçsiz kopyalama yerine her kurumun kendi ihtiyaç ve hedeflerine uygun, müşteri portföyüne uygun ve vizyonuna uygun bir değişim yönetimi anlayışına sahip olması gerekir.
Bu noktada insan kaynağını nereye koyuyorsunuz?
Burada kilit nokta; insan kaynağı… İnsan kaynağını doğru yönlendirebiliyorsanız herşeyi yapabiliyorsunuz. İnsan kaynağını yanlış yere kanalize ederseniz nerede hata yaptığınızı düşünürsünüz. Doğru yerde, doğru kişi varsa başarısız olunacağına ben inanmıyorum. Pazarlamada başarılı olabilecek dışa dönük birini üretim sisteminin başına koyarsanız başarılı olma şansı neredeyse sıfıra iner. Üstelik bunlar ölçülebilir değerlerdir. Bu nedenle bilimsel çalışmalara değer vermek gerekir. Eğer bunlara değer vermez; kişileri yetenekleri doğrultusunda doğru yerlere yerleştirmezseniz “Bu kurum neden başarısız oldu?” diye düşünmeniz yersiz olur. Çünkü o pozisyonda mutsuz olan çalışanların mutsuzluğu kuruma da yansır.
Ayrıca İnsan Kaynakları’nın bir iş kolu olduğu da gerçektir, bunu böyle kabul etmek şarttır. Çünkü bir kurumun kalıcılığını sağlayan en kritik iş kolu İnsan Kaynakları’dır… Ben bu nedenle İnsan Kaynakları’na hep aşırı önem veren bir kişi oldum. Birinci önceliğim herzaman budur.
Bir tepe yönetici olarak İnsan Kaynakları Departmanları’ndan en çok neyi bekliyorsunuz?
Ben İnsan Kaynakları fonksiyonunu iki ana başlık altında toplamayı tercih ediyorum: Bunlardan bir tanesi maaşların takibi, ödemelerin yapılması gibi operasyonel bölüm… İkinci önemli fonksiyon ise insan kaynağının geliştirilmesine yönelik … Bu gelişim fonksiyonu mutlaka operatif fonksiyondan ayrı değerlendirilmeli. Bunun içine eğitim, seçim kriterlerinin belirlenmesi, seçilen adayların doğru kanalize edilmesi, performans değerlendirmelerinin yapılması gibi organizasyondaki insan kaynağını geliştirmeye dönük ögeler giriyor. Ki bunlar kritik, stratejik görevlerdir. Ve bu görevlerin de mutlaka İnsan Kaynakları konusunda ihtisas yapmış, o alanda çalışmış kişiler tarafından yapılması gerektiğine inanıyorum. Çünkü şirketin ne aradığını bilmesi, ona göre çalışanlarla yollarını birleştirmesi kilit önem taşıyor. Ancak birçok şirkette ne yazık ki hala bu değerler yok.
Bu nedenle bizim İnsan Kaynakları departmanlarına bakışımız bu yönde. Ben İK yöneticilerinin hem dünyayı takip eden, vizyoner kişiler olmasını, hem de kendilerini çalışanların yerine koyabilecek, duygulara sahip kişiler olmasını bekliyorum. Çünkü özellikle hizmet sektöründe kendi çalışanlarınızı mutlu edemiyorsanız, müşterilerinizi memnun etmeniz neredeyse imkansız.
Belirtmek istediğim bir nokta daha var: Çalışanlar için mutluluğun tanımı hiçbir zaman sadece para ya da terfi değil. Bunlar sadece bileşenlerden biri. İK departmanlarının; çalışanın aidiyet duyması, kendisini ekibin bir parçası gibi hissetmesini sağlaması gerekiyor. Çalışan işe yaradığını anlamalı, kendisine işin bir parçası olduğu anlatılmalı.
Sonuç olarak, İnsan Kaynakları’na birincil önemi vermeyen bir üst düzey yöneticinin uzun dönemde başarılı olma şansı yoktur. Bir kuruluşun insan kaynaklarına önem vermeden başarılı olması mümkün değil. Çünkü bu, kurumların geleceği anlamına geliyor. Siz üst düzey yöneticiler olarak kurumların bugününe bakarken, İnsan Kaynakları kurumların geleceğini belirliyor. Sizden 2 – 3 dönem sonraki yönetimleri düşünüyor. Bu nedenle İnsan Kaynakları çok uzun vadeli bir yatırım. Ben hep İnsan Kaynakları’nı bugüne kadar yatırım kalemi olarak gördüm. Bunu bir masraf kalemi olarak görmek büyük bir hatadır.
Peki siz kendinize dışarıdan baktığınızda nasıl bir yönetici profili görüyorsunuz?
Kendimi genel olarak çok katılımcı ve paylaşımcı bir yönetici olarak görüyorum. Bir başka önemli özelliğimin de kriz ve olağanüstü durumlar karşısında gösterdiğim soğukkanlılık olduğuna inanıyorum. Yaşadığımız son krizde bile durum böyleydi. Sürprizleri sevmediğim için genelde olayları önceden görmeyi tercih ediyor ve bu konuda başarılı oluyorum. Bu nedenle de olağanüstü durumlar karşısında aşırı tepki vermiyorum.
Peki ya “Asla tahammül edemem…” dedikleriniz?
Çok titiz bir yöneticiyimdir. Zamanlama konusunda çok hassas davranırım. Toplantı, randevu saatlerine çok önem veririm. Verilen sözlerin yerine getirilmesine çok dikkat ederim. En tahammül edemediğim şeylerin başında ise; bir söz verilip yapılmaması gelir. Ben şuna inanırım: Söz kişinin ağzından çıkana kadar kendisine aittir. Ancak çıktıktan sonra kamuya mal olur. Bu nedenle verilen sözlerin takibi konusunda çok titiz davranırım. Hiçbir şeyi unutmam, ekibime de harfi harfine hemen herşeyi hatırlatabilirim. Ayrıca ekibini baskı altında tutan yöneticilere de tahammül edemem.
Birden fazla şapka taşıyorsunuz. Tüm bu işlerin arasında zaman paylaşımını nasıl yapıyorsunuz?
Çok titiz ve planlı olduğum için yıl sonlarında bir sonraki yılın planını yapıyorum. Örneğin daha senenin başında yönetim kurulu toplantılarının bile ne zaman yapılacağı belirlenmiş oluyor. Sonuç olarak çok olağanüstü durumlar dışında da bu planda sapma yaşanmadığı için planlarımda çok büyük kaymalar, sapmalar olmuyor.
Bu arada hobilerinize vakit ayırabiliyor musunuz?
Spor yapmayı ve denizi çok seviyorum. Bu nedenle vakit buldukça tekneyle açılıyorum. Öte yandan tahmin edeceğiniz gibi işim çok fazla seyahat etmeyi gerektiriyor. Sık sık Doğuş Grubu ile ilgili toplantılar ve yabancı bankalarımız nedeniyle yurtdışına, Tansaş yatırımcı ilişkileri için ise yurtdışı ve yurtiçinde seyahate çıkıyorum. Bu yoğun seyahat trafiğini elimden geldiği kadar bir değişiklik vesilesi haline getirmeye çalışıyorum.
Doğuş Grubu bünyesindeki sorumluluklarınızın yanısıra aynı zamanda Türkiye Kurumsal Yönetim Derneği’nin de başkanısınız. Biraz da bundan söz eder misiniz?
Evet, bu da gerçekten çok önem verdiğim bir konu. Kurumsal yönetim konusunu 2000’lerin başında TÜSİAD bünyesinde konuşmaya başladık. Biliyorsunuz tüm dünyada patlak veren kurumsal skandalların yanısıra “governance” yani iyi yönetişim konusu da büyük önem taşıyor. Bu noktadan hareketle önce TÜSİAD alt komitesinde bu konuyu ele aldık, daha sonra da kurumsal yönetim ilkelerini yaygınlaştırmak ve bu konuda bir bilinç yaratmak amacıyla 1 – 1.5 yıl kadar önce bu derneği Haluk Alacaklıoğlu başkanlığında kurduk. Şu anda yaklaşık 100 üyemiz var; hedefimiz tüm halka açık ve açılmayı düşünen şirketlerde bu konuda bir farkındalık olmasını sağlamak… Şu anda 100 olan üye sayımızı ise 200’e çıkarmak istiyoruz. Başkanlık sisteminin dönüşümlü olmasına ancak asli işi profesyonel danışmanlık olmayan kişilerin başkan seçilmemesine karar verdik. Şu anda başkanlık bayrağını ben taşıyorum. İki yıl süreyle başkanlık yapacağım.
Dernek olarak kurumsal yönetim konusunda bilinçlendirme yaratmak amacıyla sohbet toplantıları, seminerler düzenliyoruz. Aylık seminerlerimizin altısı İstanbul’da, altısı da iş dünyasında söz sahibi olan İzmir, Ankara, Denizli, Antep, Konya, Kayseri ve Adana gibi Anadolu kentlerinde gerçekleşiyor. Ayrıca Koç Üniversitesi ile geçen yıl başarılı bir konferans gerçekleştirdik, bu yıl da bu konferansı tekrarlamak istiyoruz. Zira kurumsal yönetim konusunun, Türkiye için çok önem taşıdığına inanıyoruz.
Son olarak Doğuş Grubu’nun ileriye dönük hedef ve beklentileri konusunda neler söylemek istersiniz?
1990’lı yılların sonunda ülkemizdeki hızlı büyümeye paralel olarak Doğuş Grubunda da bir hızlı büyüme ve bir odak kaybolması söz konusu olmuştu. Organizasyonlar herşeyden biraz yapmaya başlayınca bu tarz görme bozukluklarının yaşanması normal olabiliyor. Bu nedenle 2001 yılında Sayın Ferit Şahenk başkanlığında bir hareket başlatarak belli noktalara odaklanma çalışmaları yaptık. Örneğin havayolu şirketimizi kapattık, bankalarımızı birleştirdik, gıda üretimi sektöründen çıktık. Tansaş ve Makro’yu aynı çatı altında topladık. Tüm bunlar son derece verimli oldu. Şu anda zarar eden şirketimiz yok. Ayrıca şirketlerimizin hepsi topluma yararlı da olan şirketler.
Grup olarak geleceğe büyük bir güvenle bakıyoruz. AB entegresyonunun gerçekleşeceğine inandığımız için en önemli hedefimizi kendimizi uluslararası rekabete hazırlamak oluşturuyor. Çünkü artık Türk şirketleri olarak birbirimizle değil, dünyayla rekabet edeceğimiz bir döneme giriyoruz. Avrupa liginde büyük bir oyuncu olmanın önemli olduğuna inandığımız için çalışmalarımızı bu yönde devam ettiriyoruz.
