İK’nın yeni görev alanı; Anlaşmazlık Yönetimi Çalışan anlaşmazlıkları nasıl yönetilmeli?

 “Organizasyondaki kişilerin, iç sınırlar içinde birlikte çalışmasını nasıl sağlayabiliriz?” İnsan Kaynakları yöneticilerinin uzun süredir üzerinde düşündüğü bu soru, günümüzün küresel ve hızlı değişen iş ortamında daha da önemli hale geldi. Çok uluslu müşterilere hizmet edebilmek için coğrafi sınırlar içinde artık daha çok işbirliğine ihtiyacımız var. Müşteri memnuniyetini artırmak için, fonksiyonlar arası işbirliği artık daha da önemli. Müşteri ihtiyaçlarına tam yanıt verebilen öneriler sunabilmek için, ürün ve hizmet grupları arasında işbirliği olması şart. Anlaşmazlığın temeli kişilerin davranış ve tutumlarıdır. Davranışın, bireyin sözlerine ya da yaptıklarına dayandırdığımız yargılar olduğunu söyleyebiliriz. Kişinin davranışını çok beğenmediğimizde genellikle bir etiket yapıştırmayı tercih ederiz. Ancak davranış problemlerini çözmenin yolu; yargılar ya da etiketler kullanmak yerine emin olduklarınıza konsantre olmaktan geçer.

Şirketler çalışanları anlaşmazlıkların çözümü konusunda ortak bir yöntemle donanımlı hale getirse bile, çalışanların yine de rekabet eden öncelikler arasında ödün vermesi gerekebilir. Bu durumu kolaylaştırmanın yolu, tepe yönetimin bu tür seçimler yapılması konusunda kriterleri açık biçimde dile getirmesidir. Elbette bir şirketin stratejini, net biçimde tanımlanan ödünlere indirgemek çok da kolay değildir, ama yine de denemeye değer. Örneğin; pazar payındaki beş puanlık artışın, müşteri memnuniyetindeki on puanlık artıştan daha önemli olduğunu bilen satış ekipleri, ihtiyaç ve öncelikler söz konusu olduğunda stratejik kararları daha kolay alabilir. Ve kriterler kesin yanıtlara götürmese bile, en azından verimli diyalogların yolu açılabilir. Bu tür kriterleri belirlemek, tepe yönetimin anlaşmazlıkları karmaşık iş dünyasının kaçınılmaz bir sonucu olarak gördüğü konusunda da açık bir mesaj göndermesini sağlar.

Rekabetçi baskılar şirketleri “daha az ile daha çok şey başarmaya” zorlayadursun, pek az yöneticinin, hedeflere ulaşmak için sadece kendi çalışanlarına güvenme lüksü bulunuyor. Aslında çoğu yöneticinin farklı öncelik, güdü ve iş yapış tarzına sahip kişilerle çalışması gerekiyor.

İşbirliğini sağlayabilmek pek çok yararı beraberinde getiriyor: müşterilere entegre hizmetler sunabilmek, daha hızlı kararlar alabilmek, kaynakların paylaşılması sonucu maliyetleri azaltmak ve yenilikçi ürünler üretebilmek, gibi… Ancak işbirliğine yapılan onca zaman ve para yatırımına karşın pek az şirket sonuçlardan memnuniyet duyabiliyor. Şirketler iç işbirliğini sağlayabilmek için yeni stratejiler deniyor, organizasyonu yeniden yapılandırıyor ve ekip çalışması eğitimleri tasarlıyor. Oysa bunların da çoğu büyük başarısızlıklardan öteye gidemiyor.

Peki, sorun ne olabilir? Neden aslında basit: Pek çok şirket, tamamen yanlış bir yöntem izleyerek işbirliğini artırmaya çalışıyor. İşbirliğinin başarısız olmasının belirtilerine o kadar çok odaklanıyorlar ki, temel sorunu göremiyorlar:

Anlaşmazlıklar… Gerçek şu ki, anlaşmazlık konusu üzerinde durmadan işbirliğini artıramazsınız.

Bu sorun, en deneyimli yöneticiler için bile şaşırtıcı olabilir. Çünkü onlar, karmaşık organizasyonlarda anlaşmazlığın kaçınılmaz olduğu gerçeğinden habersizdir. Aslında bundan haberdar olsalar bile; işbirliğini artırma çabalarının anlaşmazlıkları ortadan kaldıracağına inanırlar.

Yöneticiler sadece anlaşmazlıkların kaçınılmazlığını değil, organizasyon için ne kadar önemli olduğunu da kimi zaman göz ardı edebilir. Oysa; bir şirket içindeki farklı bakış açıları, yetkinlikler, bilgi ulaşımı ve stratejik odaktan kaynaklanan anlaşmazlıklar, kimi zaman organizasyon sınırları içindeki işbirliklerinin yarattığından daha fazla değer kazandırabilir. Taraflar arasındaki anlaşmazlıklar yaratıcı çözüm önerilerinin çıkış noktası olabilir. Bu nedenle yöneticiler basit bir biçimde anlaşmazlıkları azaltmak yerine onu yönetebilmek için yöntemler geliştirmeye çalışmalıdır.

Pek çok kişi anlaşmazlıklarla etkili olarak başa çıkmayı net olarak anlayamasa da, yöneticilerin anlaşmazlıkları yönetmek için kullanabileceği pek çok yöntem vardır. Dilerseniz şimdi bunlara göz atalım:

Amaç, kişilerin sorunlarını kendi başlarına çözebilmesidir.

Anlaşmazlık yönetimi en iyi, anlaşmazlığa düşen taraflar kendi kendilerini yönetmek için gerekli ekipmanlara sahip olduğunda etkili olur. Buradaki amaç, kişilerin sorunlarını kendi başlarına çözebilmesidir. (Bu arada en azından ilişkilerine zarar vermemeleri de beklenir.)

Harold Hook, bir keresinde şu düşüncelerini dile getirmişti: Bir kişinin davranışlarında temel değişiklikler yaratabilmenin sadece üç yolu vardır: derin psikoterapi, derin sohbet ve beyin ameliyatı. Haklı olabilir. Ancak buradaki sorun; Hook’un tekniklerinden birini bile uygulayabilecek yönetici bulunmamasıdır. Bu nedenle davranışların kendisi ile ilgili endişelerinizi bir yana bırakın. Onun yerine; kan basıncınızı stratosfere gönderen spesifik davranışlara konsantre olun.

Davranış tam olarak nedir?

Bunun üzerinde düşündüğünüzde; davranışın, bireyin sözlerine ya da yaptıklarına dayandırdığımız yargılar olduğunu söyleyebiliriz. Kişinin davranışını çok beğenmediğimizde genellikle bir etiket yapıştırmayı tercih ederiz. Ancak anlaşmazlığa dayalı davranış problemlerini çözmenin yolu; yargılar ya da etiketler kullanmak yerine emin olduklarınıza konsantre olmaktan geçer. Bunlar, kişinin yaptığı ya da söylediği spesifik şeylerdir. Aslında hiçbir zaman gerçekten kişinin kötü bir davranışa sahip olup olmadığını bilemezsiniz. Kesin olarak bildiğiniz tek şey iki müşterinizin, kendilerine kaba davranıldığından şikayet ettiğidir.

“Ama sorun sadece söyledikleri değil” diye karşı çıkabilirsiniz: “Bunları söyleme şekli de çok önemli. Ses tonu, yüzündeki ifade, kişisel özellikleri ve tavırları…” Pekala, nezaketsiz davranışların temel nedeninin aslında bazı derin davranışsal eksiklikler olduğunu varsayalım. Bu konuda ne yapacaksınız? Temel davranış özelliklerimiz üç yaşına geldiğimizde şekillenir. İki yaşındayken (ya da on iki) tuvalet alışkanlığını yanlış bir şekilde kazandığı için sefil davranışlara sahip olan bir çalışanınız varsa, bu konuda sizin yapabileceğiniz pek az şey vardır.

Davranışlarını düzeltmesi için birilerini uyarmanız gerektiğini hissettiğinizde asla “davranış” kelimesini kullanmayın.

Başlangıç olarak, davranışlarını düzeltmesi için birilerini uyarmanız gerektiğini hissettiğinizde asla “davranış” kelimesini kullanmayın. Gerçekten kötü davranışlara sahip olan herkes, bu konuda o kadar çok kez uyarılmıştır ki, artık adeta uyuşturulmuş hale gelmiştir. Davranış sorununu bir kez daha gündeme getirmek kuşkusuz hiçbir verim sağlamayacaktır.

Bunun yerine, spesifik olun. Kişi egoist ve itibar peşinde bir kişi mi? Sosyalleşmek için çok fazla zaman mı harcıyor? İşler yolunda gitmediğinde dudak bükmeyi ya da somurtmayı mı tercih ediyor? Ya da kaba, hırçın ve bencil biri mi? Bu davranışların tümü farklıdır, ancak hepsi ortak olarak “davranış problemi” etiketi altında incelenebilir.

Spesifik soruna ya da net endişe konusuna değinmeksizin bir “davranış problemini” çözmeye çalışmak, dumanı kürekle kovalamaya benzer; umutsuz bir çabadır. Bu nedenle işe başlarken, konuyu spesifik probleme ya da sizi sıkan endişenize indirgeyin. Ardından, yine sizi endişelendiren gerçek sözlü ve fiziksel davranışları kağıda dökün. Bu sayede kişinin davranışının kabul edilemez olduğunu kanıtlarsınız. Sözlü olmayanları kaydetmeyi de unutmayın; göğüslerde birleştirilen kolları, döndürülen gözleri, ağır ağır olumsuz baş sallamaları… Adeta gördüklerini kaydeden bir film kamerası gibi davranın.

Bu davranışların ne kadar sıklıkla yaşandığının da kaydını tutun. Hiç kimse müşterilere karşı her zaman kaba davranmaz; hiç kimse asla ekip arkadaşlarına deadline yaklaşırken projeyi bitirmek konusunda yardım etmemezlik yapmaz. Zaman, tarih ve yerlerin kesinliğinden emin olun. Bir seyir defteri tutmanın gerçekten işe yaradığı durumlardan biridir bu.

Davranış problemi teşhisi koyduktan sonra…

“Davranış problemi” teşhisi koyduğunuz rahatsız tavırlarla ilgili bir ya da iki haftalık, doğru ve tam bir özete sahip olduğunuzda, yapacağınız konuşmaya neredeyse hazır hale gelirsiniz. Ancak tam değil. Önce şu soruya yanıt vermeniz gerekir: “Peki, ne olmuş yani?”

Kişi böyle davranıyorsa ne olmuş? Ne tür bir fark yarattı? Buradaki hedefiniz, sadece kişinin endişelenmenize neden olan davranışının ne olduğuna odaklanmak olmamalıdır. Durumun neden hemen değişmesi gerektiği de çok önemlidir.

Bireyin uygunsuz davranışının etkisi nedir? Organizasyonun, çalışanın şimdikinden farklı davranmasını beklemesinin temel ticari nedenleri nelerdir? Bu olumsuz davranışların müşteriler ve iş arkadaşları arasındaki etkisi nedir? Kişinin davranışları, şirketin vizyon ve değerler bildirgesinde ifade edilen standartlarla neden ters düşmektedir? Bireyin seçtiği davranışın tüm ters etkileri nelerdir? “Peki, ne olmuş?” sorusuna ayrıntılı olarak yanıt vermeye hazır olun.

Gözlemlediğiniz fiziksel ve sözel kabul edilemez davranışların yazılı listesi; bunların yaşandığı tarih ve zamanın listesi; bu konuyla ilgili düzeltmelerin yapılmasını gerekli kılan ticari nedenlerin özeti sayesinde konuşmaya tam olarak hazırlanmış olursunuz. Bu yazılı liste sayesinde konuyu gündeme getirmek konusundaki özgüveniniz iyice artacaktır.

Konuşmak için özel bir yer bulun. Durumu bireyle tartışın ve davranışını açıklayın: Unutmayın; problemin kaynağı onun davranışlarıdır.

İşte konuşmaya iyi bir başlangıç yapmanın kolay yolu: “Sara, bir sorunum var ve yardımına ihtiyaç duyuyorum” deyin. “Sen” yerine “ben” demek, karşınızdakinin savunmaya geçme olasılığını azaltacaktır. Ardından, sizi endişelendiren; gördüğünüz ya da duyduğunuz (ama kesinlikle emin olduğunuz) spesifik şeyler hakkında konuşun. Bunların tam olarak neden sizi endişelendirdiğini anlattıktan sonra problemi çözmek konusunda kişiden yardım isteyin.

Çok yararlı kaynaklara ulaşmayı beklemeyin. Büyük olasılıkla bol bol itiraz ile karşılayacaksınız. Hatta paranoyak olduğunuza dair suçlanabilirsiniz bile. Bu normaldir. Bu kişinin size ulaşması epey zaman aldı, sizin de ona ulaşmanızın biraz zaman alması doğaldır. Bu nedenle ilk sohbeti toparlamak için şöyle bir şey söyleyin: “Bu harika, Jack. Bu konunun önemli olmadığını hissetmene sevindim. Dilersen bir hafta sonra yeniden bir araya gelelim ve sorunun çözüldüğünden emin olalım.” Genellikle, kişinin kendi yanlış davranışlarından habersiz olması, onların değişime karar vermesi için yeterli olur.

Eğer bir hafta sonra, büyük bir değişim göremiyorsanız yeniden konuşun. Sizi endişelendiren uygunsuz davranışlar konusunda ek örnekler sunun ve bir kez daha bunları değiştirmesini isteyin. Bir kez daha itirazlarla karşılaşmaya hazır olun ve tekrar toplantıyı olumlu bir biçimde toparlayın.

Bu sohbetler sırasında sizin göreviniz konuşmak kadar dinlemektir. Kişinin böyle davranmasının herhangi mantıklı bir açıklaması var mı? Kişi ne yaptığının farkında mı? Belki de uygunsuz davranışın nedeni basittir: Kişinin başa çıkmaya çalıştığı, yaşamıyla ilgili bir sıkıntıya karşı savunma mekanizması devreye giriyordur. Böyle bir durumda çalışan destek programı zorunlu hale gelecektir.

Eğer üçüncü bir seans yapmanız gerekirse biraz daha ciddileşin. Diğerleriyle iyi geçinmenin ve işbirliğine dayalı ticari ilişkiler kurmanın; yaptıkları işin bir parçası olduğunu açıkça iletin. Bu gibi kişiler, kendi yanlış davranışlarının ört bas edilmesi konusunda diğerlerinin kibarlığından yararlanır. Bu nedenle kibar olmaktan vazgeçmenizin zamanı gelmiştir.

Gözlemlediğiniz kabul edilemez davranışların ayrıntıları üzerinden tekrar özetle geçin.

Kişinin uygun olmayan söz ve davranışlarını net biçimde açıklayın. O sırada yakınlarda olan diğer kişilerin tepkilerini, zamanı ve tarihi yeniden gözden geçirin. Tercih ya da arzu edilen değil; değişimi zorunlu kılan ticari nedenleri açıklayın. Eğer bu işe sahip olmayı istiyorsa çalışanın başka bir şansı olmadığını net biçimde paylaşın. Bunun iş ilişkisinin bir gerekliliği olduğunu anlamasını sağlayın.

Ve “İyi de bu benim görev tanımımın içinde değil ki!” şeklinde bir yanıt alırsanız görev tanımını kaparak bunları içerisine ekleyin. Şu cümleyi eklemeyi sakın unutmayın: “Görevi yerine getirmekle sorumlu olan kişi; kişisel problemleri ya da keyifsiz müşteri davranışları karşısında bile nazik, istekli ve işbirliğine dayalı tavırlarını koruyacaktır”.

Genellikle yöneticiler çalışandan beklenen davranışın tüm ayrıntılarını tespit etmek ve değişimi zorunlu kılan ticari nedenleri paylaşmak konusunda başarılı olsa da, açık bir biçimde “Dur!” demekte başarısız olur. Karşınızdaki kişiye, kabul edilemeyen şekilde davranmaya son vermesi gerektiğini söylemekten çekinmeyin. Patron sizsiniz; kuralları siz koyun. Bireye tam olarak kendisinden nasıl davranışların beklendiğini söyleyin: nazik, işbirlikçi ve yardımsever.

Performans değerlendirme formunuz; bir davranış değişikliği yaratmak konusunda güçlü bir araç olabilir. Özellikle performans değerlendirme dönemi değilse… Tahmin ediyorum ki, değerlendirme formlarınızda çalışanın ürettiği sonuçlar kadar; onların davranış ve yeterlilikleri de değerlendiriliyordur. Kişinin davranışsal hatalarına en uygun tanımlamayı yapmak için formdaki uygun bölümü bularak kabul edilemeyen davranışları öykü dilinde yazın. Ardından formdaki en düşük puanı işaretlemeyi unutmayın; “Tatmin Edici Değil”, “Beklentileri Karşılayamıyor” ya da “1” gibi…

Sohbetiniz sırasında değerlendirme formunu kişiye verip şunları söyleyin: “Margie, şu anda performans değerlendirme dönemi olmadığının farkındayım ama eğer olsaydı işte bunları söylüyor olurdum”. Ardından lanetli (ama doğru) değerlendirme formunu bireye verin ve öykü ile verdiği notu görmesini sağlayın. Şunları söyleyin: “Margie, müşteriler ve iş arkadaşlarınla arandaki etkileşimde dramatik ve sürdürülebilir bir değişiklik olmazsa, performans değerlendirme dönemi geldiğinde beklemen gereken manzara bu olacak. Sürprizlerle karşılaşmaman için bunu şimdi görmeni istedim.”

Yanlış davranışlarla baş etmek söz konusu olduğunda, hiçbir şeyin garantisi yoktur. Gayri resmi çabalarınız başarısız olabilir ve resmi disiplin aksiyonları almanız gerekebilir. Buraya kadar anlattığımız noktalar anlaşmazlıkları etkin olarak yönetmenin yollarını, bu yöntemlerin günlük karar alma süreçlerine nasıl eklenebileceğini aktarıyor. Sonuç olarak anlaşmazlık yönetiminin organizasyonel işbirliğinin önündeki engelleri kaldırabilecek kritik bir bileşen olduğunu artık biliyoruz. Sonuç olarak her iki taraf için de yolların ayrılması en uygun çözüm yolu haline gelebilir. Ancak başkalarında görmek istediğiniz davranışları kendiniz sergiler ve çalışanlarınızdan doğru sonuçları üretmeleri kadar doğru davranışları sergilemelerini beklediğinizi de belirtirseniz istediğiniz noktaya ulaşabilirsiniz. Ve eğer işten çıkarma en iyi çözüm yolu gibi görünüyorsa şunu unutmayın: Yaşamınızı sefil hale getiren işten çıkardığınız kişiler değildir. İşten çıkarmadıklarınızdır…