“Kültürel dönüşüm, önümüzdeki birkaç yıl için en önemli gündem maddemiz...”

70’li yılların başında, sadece grup şirketlerine nakliye, taşımacılık ve liman hizmetleri sunmak üzere kurulmuş bir yapıdan; bugün farklı iş alanları olan, Türkiye’de ve Dünya’da farklı şirketlere hizmet sunan bir yapıya; Lidere...
Bir Türk şirketinden, yabancı ligde oynamaya hazırlanan güçlü bir oyunculuğa giden bir yolculuk... Bu yolculuk sırasında yaşanan yeniden yapılanma ve satın alma süreçleri...

Borusan Lojistik’in dünden bugüne uzanan yolculuğundaki temel kilometre taşlarını ve bunların İK’ya yansımalarını anlatmak üzere Organizasyonel Gelişim ve Destek Fonksiyonlar Genel Müdür Yardımcısı
Tuğba Paşalı Karacan, bu ay sayfalarımıza konuk oldu. Son olarak
Balnak Lojistik’in satın alınmasıyla birlikte “kültür” konusunun özellikle gündemlerine oturduğuna vurgu yapan Karacan, “Önümüzdeki 5 seneyi planlarken, nasıl bir kültürle ilerlememiz gerektiğini, nihai hedefimize ulaşacak yolumuzda doğru bir kültürde olup olmadığımızı değerlendirdik” diyor: “Hedeflere koşarken ‘kültür’ başlığı bizim için önemli girdilerden birisi.
Öte yandan, bir satın alma da gerçekleştirdik. Bu süreçte, kültürün organizasyon üzerindeki etkisinin ne kadar büyük olduğunu gördük”.

Öncelikle Borusan Lojistik’i, sizin sözlerinizle dinlemek isteriz.

Borusan Lojistik, 70’li yılların başında, temelde Borusan Grubu’na nakliye, taşımacılık ve liman hizmetleri sunmak üzere kuruldu. Ancak sonrasında, entegre lojistik hizmetlerini yönetmek amacıyla bir yeniden yapılanma süreci yaşandı. Dolayısıyla Borusan Lojistik’in son 15 senesine baktığımızda, aslında faaliyetlerini, farklı coğrafyalarda ve farklı iş alanları üzerine kurgulamış, sadece faaliyetlerinde değil süreçlerinde ve lojistik sektöründe daha iyi olmak için farklı ne yapabiliriz arayışı ile sürekli bir devinim ve gelişme içerisinde sıra dışı bir lojistik şirketi olduğunu görüyoruz.

Şu anda temelde 4 iş birimini yönetiyoruz: Bunlardan biri, “Lojistik” diye adlandırdığımız, yurtiçinde tüm 4PL hizmetlerini veren, şirketin amiral gemisi olarak tanımladığımız iş alanımız... Bu faaliyet alanımız; hem sektörde öncü olan, yenilikleri getiren bir iş alanı, hem de İnsan Kaynakları açısından çalışanların büyük bölümünün görev aldığı iş birimimiz...

İkinci iş birimimiz, “Gemlik’te bir Dünya Limanı” vizyonu ile yönettiğimiz Borusan Limanı... Üçüncü iş alanımız, Balnak Lojistik birleşmesi ile daha da etkin olarak hizmet vermeye başladığımız Uluslararası Taşımacılık... Dördüncü iş birimimiz ise; % 100 Borusan Lojistik’e ait olarak Borusan Logistics International markası ile Amerika, Avrupa, Birleşik Arap Emirlikleri, Kuzey Afrika, Orta Doğu ve CIS bölgelerinden oluşan bir coğrafi kapsama alanı içerisinde, 3PL ve 4PL Lojistik Hizmetleri sunacak şekilde yapılanmasını gerçekleştirdiğimiz Yabancı Ülkeler iş birimimiz...

Bu kapsamda baktığımızda, yaklaşık 1200 ofis çalışanı bulunan Borusan Lojistik Türkiye’nin Lider şirketi olmaktan, yabancı ligde oynayan önemli oyunculardan biri olmaya doğru hızla ilerliyor. Tüm bunlar olurken de çalışan sayımız artıyor, farklı kültürler hayatımıza giriyor. İş birimlerinin farklılaşması ve farklı ihtiyaçları, sürecin farklılaşmasını hızlandırıyor. Bu da sadece İK’ya değil şirketin tamamına yansıyor. Çünkü organizasyonlar aslında canlı organizmalar ve o dinamizmi, o hareketi hayatımıza da yansıtmak gerekiyor.

Bugüne kadar şirketin içinden geçtiği yeniden yapılanma süreçleri, İK açısından hangi değişiklikleri getirdi beraberinde?

1998 yılına kadar merkezi bir holding İK yapımız vardı; süreçler holdingden yönetiliyordu. 1998 – 99 yıllarına geldiğimizde ise Holding, her şirketin kendi içinde dinamiklerinin farklı olduğunu dikkate alarak, İK’nın da işin kendisine daha yakın olması gerektiği kararını aldı. Dolayısıyla merkezi yapıdan şirket özeline odaklanılmış bir yapıya geçtik. Her şirket kendi özelindeki ihtiyaçlara göre şekillenip değişebilen İK modeline geçti.

Tam da bu dönemde, İK’cılar olarak altyapı, süreçler gibi konulara çok fazla odaklandığımızı, bazı sistemlerin çok iyi işlemesine karşın bunların çalışanın hayatına yansımasının çok da etkin olmadığını fark ettik. Oysa öncelikle çalışanlara yakın olmamız gerekiyordu.

İşte bu “çalışana yakın olma” yaklaşımı, Borusan Lojistik’in içinde de yeni bir yapılanmanın yaşanmasına neden oldu ve 2008 başlarında iş birimi bazlı IK yönetim yaklaşımı ile İK ekibindeki tüm çalışanlarımızın sorumlu olduğu belirlenmiş bir iş birimi olmasına karar verdik.

Bizim organizasyonumuzun yapımız da bu uygulamaya çok uygundu çünkü biraz önce sözünü ettiğim iş birimi yapılanması, genel ihtiyaçları karşılıyor, ama iş birimi ihtiyaçları detayında süreci ele alamadığı noktalar oluyordu. Örneğin limancılığın dinamikleri ve rakipleri çok farklı; uluslararası taşımacılıkta ise başka şirketler ve coğrafyalar söz konusu... Bu nedenle, bu organizasyon yapısına uygun olarak İK ekiplerimizi yapılandırdık. Belli iş birimlerinden belli arkadaşlarımız sorumlu oldu; bu arkadaşlarımız iş birimleri neredeyse, doğrudan onların yanında, o lokasyonda olmaya başladı.

En büyük değişim de bu oldu. Çalışanlarımız ilk kez sistemden ve süreçten bağımsız olarak kendilerinin yanında ve yakınında İK ekibini görmeye başladığında hem ihtiyaçlarını daha yalın ve samimi bir açıklıkla ifade etmeye başladılar, hem de çözümler işin ihtiyacına göre doğru ve daha hızlı şekillenmeye başladı. Bu yapılanmayla birlikte daha sık fikir üretebilir hale geldik. Borusan Lojistik’te saha ile İK yakınlaşmasının ilk kez gerçek anlamda o dönemde başladığını söyleyebiliriz.

Bu dönemde Borusan Grubu’nda da bir yeniden yapılanma süreci başladı; yeni bir İK modeline geçildi. Tüm şirketlerde standart olan çalışan verilerinin yönetimi, dataların toplanması, bordro yönetimi ya da işe alımın temelleri gibi uygulamalar, tüm grup adına tek elden yönetilmeye başlandı ve bir Çözüm Merkezi yapısı içine alındı. Holding bir uzmanlık merkezi olarak kendini konumlandırdı. Bizim de daha önce iş birimi özelinde İK yönetimi olarak başladığımız yapılanma, İş Ortaklığı’na döndü.

Dolayısıyla bizim daha önce iş birimlerimiz vardı ve biz bu iş birimleri için çalışırken aynı zamanda performans değerlendirme, yetkinlik değerlendirme ya da ücret yönetimi gibi fonksiyonel know-how’ı da kendi içimizde tutmaya ve döndürmeye çalışıyorduk. Yeniden yapılanmayla birlikte ise İnsan Kaynakları ekibimiz, işi daha iyi anlayacak vakte sahip olmaya başladılar. Bir önceki adımda, iş biriminin içinde sahayı da anlayacak ve ihtiyaçlarını hızla ve doğru olarak çözebilecek şekilde konumlanmıştık, bugün bir adım daha attık; sadece sahada değil gerektiğinde müşterisi ile görüşme ve operasyonel konularda da iş birimi ile birlikte omuz omuza olacak şekilde konumlandı İK ekiplerimiz... 10 kişilik ekibimizin 6 çalışanı, yapılanma neticesinde Çözüm Merkezi’nde farklı rollere geçmiş oldu. Şu anda bu değişimin içinden geçiyor ve kurulan yeni ilişkinin şirketin geneline olumlu yansıdığını görüyoruz. Bizimki gibi hizmet üreten iş alanlarında, “çalışan”larımızın en önemli değer olduğunu düşünüyoruz. Dolayısıyla iş birimi süreçlerimizdeki ihtiyaç ve gelişmelere paralel olarak İK süreçlerimizi de yapılandırdık, bu değişim sürekli devam ediyor olacak Borusan Lojistik’te.

Şu anda gündeminizdeki çalışmaların temelini neler oluşturuyor?

Bu dönemde bizim için çok kritik temel belli konular var. Herşeyden önce, işi anlamak çok önemli... İster mali işler, ister iletişim; hangi işi yaparsanız yapın, işi anlayarak fark yaratıyorsunuz. Hele bir de insanı da bilen bir roldeyseniz, diğer meslektaşlarınızdan daha farklı oluyorsunuz. Şirketin tepe yönetiminin neye bakarak karar aldığını bilmeniz, sadece kendi fonksiyonunuzu doğru yönetmenizi sağlamıyor, karar mekanizmalarında çok daha öncü bir rolde olmanızın yolunu açıyor.

Öte yandan, özellikle belli sektörlerde, hele de B2B alanında, kadın profesyonellerin katkısını sağlamak ve bunun desteklenmesi, bizim için önemli bir başka konu başlığı... Kadınların desteklenmesinin ve gelişmesinin, ekonomiyi güçlendirdiğine inanıyoruz. Bu nedenle kadınların yönetim ve saha kadrolarında yer almasına çok önem veriyor ve destekliyoruz.

Tüm bunların yanı sıra, kültür konusunda pek çok çalışma yapıyoruz. Şirket stratejileri her ne kadar ağırlıklı olarak finansalladan yola çıkılarak hazırlansa da, siz ne kadar bunu destekleyen bir kültürün içindeyseniz, başarı oranınız o ölçüde artıyor.

Dolayısıyla gelecek 5 senemizi planlarken, nasıl bir kültürle ilerlememiz gerektiğini, nihai hedefimize ulaşacak yolumuzda doğru bir kültürde olup olmadığımızı değerlendirdik. Hedeflere koşarken kültür bizim için önemli. Öte yandan, bir satın alma da gerçekleştirdik. Bu süreçte, kültürün organizasyon üzerindeki etkisinin ne kadar büyük olduğunu gördük. Satın almalarda çoğu kez iki kültür birbiriyle çelişebiliyor, bazen çatışabiliyor, bazen de biri diğerinden baskın hale gelebiliyor. Kültür; aslında bir anlamda evliliğe benziyor. İki farklı aileden gelen iki farklı kişi bir araya geliyor ve yeni bir hayat başlıyor. Biz satın alma sürecini böyle yaşadık; yeni bir kültür oluşturmayı, bir kültür dönüştürmeyi hedefledik. Bu, temelde Borusan Lojistik değerlerini içinde barındıran bir değişim oldu.

Kültür ve dönüşüm, bugün ve önümüzdeki birkaç sene daha etkin olmak üzere her zaman gündemimizde olmaya devam edecek.

Siz hep İK alanında çalışmış bir profesyonelsiniz. Kariyerinizin ilk dönemleri ile kıyasladığınızda İK cephesinde neler değişti sizce?

Aslında genel olarak Dünya gelişimine, ilerlemelerine paralel bir değişimi IK cephesinde de yaşadık. 90’lı, 2000’li yıllarda genel İK prensiplerine, kural ve uygulamalarına sahip olan bunu doğru bir şekilde uygulayabilen şirketler parmakla gösterilirken, bugün işveren markası olarak tanımlanan şirketler de, sadece iş süreçleri değil çalışanını duygusal anlamda da besleyen ve geliştiren şirketler ön planda. Dolayısıyla bence en büyük değişim, “insana yakın olmak” konusunda yaşandı. Artık yeknesak ve toplu uygulamalardan, organizasyonun kişiye özel ihtiyaçların ne olduğunu okuması, buna yönelik esnek uygulamaları geliştirmesi, kişilerin yetenek ve kapasitelerinin doğru anlaşılıp doğru yerlerde konumlandırılması noktasına ulaştık. Bu yaklaşımın, iş – özel yaşam dengesinden yan hak uygulamalarına kadar artık hayatımıza girdiğini görüyoruz. Örneğin bundan 10 – 15 sene önce tek bir yan hak uygulamamız varken, son 5 senedir esnek yan haklar uygulamasını her seviyede geliştirdik. 5 sene önce esnek yan haklar mönümüz çok daha kısıtlıyken, bugün içinde hobilerin de yer aldığı bir yapıya ulaştı.

İkincisi, belli bir fonksiyon ya da disiplinden sorumlu olmak, bugüne kadar pek çok kişinin kendine çizdiği kariyer yollarından biriydi. Oysa artık hepimizin birer iş insanı olmamız gerekiyor. Çünkü iş insanı olduğunuzda hangi fonksiyonu yönetirseniz yönetin, hangi disiplinden gelirseniz gelin, aslında fark yaratmayı öğreniyorsunuz. Geçmişten getirdiğiniz kaslarınız, size bazı yolların daha kolay açılmasını sağlıyor.

Örneğin 2 sene önce benim görevimde bir değişiklik oldu; İK’nın yanı sıra iletişim, yatırım mühendislik, satın alma, kalite uygulamaları gibi aslında şirkette merkezi fonksiyonlar diye adlandırdığımız, herhangi bir ticari iş biriminin altında konumlanmayan işler de benim sorumluluğum altına girdi.

Burada önemli iki nokta var: Birincisi şirketin bütününü destekleyen, farklı disiplinlerden gelen kişileri, şirketin tamamına değer yaratmak üzere entegre edebilmek gerekiyor. İkincisi; bu işler bazen birbiriyle çelişebiliyor. Bu çelişkiyi yaşatmadan hem işin kendini ortaya çıkarması, hem de şirketin kazanması için bir denge yaratmanız çok önemli. Dolayısıyla aslında iş insanı olduğunuz zaman bir disipline hakim olsanız bile işin bütününü yönetmeye başlıyorsunuz. O nedenle kariyerimize İK alanında başlasak dahi, insanı bilmenin, süreci ve sistemi bilmenin, işin tamamını yönetirken o işi kolaylaştıracak bir avantaj olduğunu düşünüyorum.

Son olarak, geleceğe ilişkin öngörülerinizi de dinlemek isteriz. Sizce hangi konular daha fazla ön plana çıkacak?

Herşeyden önce, işe alım süreçlerinin farklı teknikler kullanılarak, her sektörde önemini koruyacağını düşünüyorum. Çünkü Türkiye hala belli bir noktada büyümeye devam ediyor. Bizim sektörümüz özelinde baktığımızda ise, çok fazla konsolidasyon yaşanacağını ve büyüyeceğini görüyoruz. Bu nedenle işe alım, gelecekte de gündemimizde olacak.

İletişimin öneminin daha da artacağını düşünüyorum. Sektörler büyüdükçe, istihdam arttıkça ve şirketlerin çalışan sayıları yükseldikçe, iletişim platformlarının çeşitlenip renklenmesi gerekecek.

İşletme ölçeklerinden bağımsız olarak, işletmelerin iç iletişimde, içinde bulunduğumuz bu dijital çağdaki bilgi hızının gerisinde kalmamaları gerekiyor.Tüm iletişim kanallarının doğru ve hızlı bilgilendirme amacı ile iç iletişimde de açık ve aktif tutulmasının gerekliliğine inanıyorum. Bu yaklaşım içerideki resmi olmayan bilgi kirlenmesinin de önüne geçecektir.

Tabii, geleneksel iletişim kanalları ile yetinmemek gerekiyor. Çağın ve teknolojinin getirdiklerinden getirilerini hayatın içine almak gerekiyor. Artık Y kuşağı ile birlikte çalıştığımız düşünülürse zaten takip etmemek mümkün değil. Daha önce, farklı partiler ile alınması gereken bir kararı toplantı yaparak alırken, bugün whatsapp üzerinde kurulan bir grup ile çözüp ilerleyebiliyoruz örneğin.

Sosyal medyanın İK’nın hayatında geçmişe göre daha fazla yer kaplayacağını düşünüyorum. İnsanların hayatlarının bir parçası haline gelen bu yeni alanı görmezden gelmek doğru olmaz. Sosyal medya; hem mevcut çalışanlarımızla olan iletişimimiz hem de işveren markası yaratarak pazardaki doğru yetenekleri çekebilmek adına daha da önemli bir araç haline gelecek.

Çalışanların iş dışında farklı alanlarda da bir araya gelmelerini sağlamanın organizasyona faydası büyük oluyor. Biz Borusan Lojistik’te, bir partide birlikte eğlenen, bir Trekking turunda ya da dalış sırasında birlikte adrenalin yaşayan ve birbirine yardım eden, bir gönüllülük çalışmasında birlikte aynı çocuğu kucaklayan ekiplerin iş alanında da birbirlerine karşı tolerans limitlerinin çok daha yüksek olduklarını deneyimliyoruz. Bu çalışanlarımızın birbirleri ile ilişkilerinde “insana yakın olmak” yaklaşımımızı tamamlamış oluyor.

Sosyal sorumluluk ve gönüllülük konusunu biraz daha vurgulamak isterim. Bu açıdan bakıldığında, İK’nın bir alt fonksiyonu gibi görünmese bile, sosyal sorumluluk ve gönüllülük faaliyetlerinin şirketler içinde yarattığı birleştirici etki nedeniyle bizler için daha da önemli hale geleceğine inanıyorum. Çalışanların, işten bağımsız olarak ortak bir hedefe koştukları, anlam yaratan bu tür çalışmaların, kişilerin birbirine bağlılığını yüzde 30’lardan 70’lere çıkardığını biliyoruz. Üstelik farklı nesiller arasındaki ilişkiler de bu çalışmalardan olumlu etkileniyor. Biz Borusan Lojistik olarak bu tür çalışmaların her zaman içinde olduk ve olmaya da devam edeceğiz.

KARİYERİNİN İLK GÜNÜNDEN BERİ BORUSANLI,
KARİYERİNİN İLK GÜNÜNDEN BERİ İK’CI...

Sohbetimiz sırasında, kariyer öyküsünü de dinlediğimiz Tuğba Paşalı Karacan, Boğaziçi Üniversitesi Psikoloji bölümünden mezun... 1998 yılında mezun olduğunda MT olarak Borusan ile tanışan Karacan; “Boğaziçi Üniversitesi’nin analitik yönünün faydasını bu aşamada gördüm, çünkü ben mühendislerin ağırlıkta olduğu bir gruba dahil oldum. İlk şirketim Borusan Otomotiv’di” diyor. Ardından holding’e geçen ve 7 sene burada İK alanında çalışan Karacan, bu dönemde, tüm yeniden yapılanma ve değişim süreçlerine tanıklık ettiğini, bu sebeple kendisi için çok önemli bir dönem olduğunu belirtiyor.

Ardından bir start-up şirketi ve farklı şirketlerin satın alınmasıyla oluşturulmuş olan Borusan Telekom’a geçen Paşalı, 7,5 senedir Borusan Lojistik bünyesinde görev yapıyor. Kariyeri boyunca hep İK alanında çalıştığını ve Borusan Grubu bünyesinde görev yaptığını vurgulayan Karacan, geriye dönüp baktığında kariyerindeki başarının bağlı olduğu belli noktalar olduğunu söylüyor: “Duygusal kredi biriktirmek çok önemli... İş yaşamında birlikte çalıştığımız kişilerde duygusal kredi oluşturduysak, belli destekler verdiysek, zor zamanları daha rahat atlatabiliyoruz. Bunun yanı sıra tutkunun da çok önemli bir başarı faktörü olduğunu düşünüyorum. Çünkü eğer işinize tutku ile bağlıysanız, o tutku daha çok çalışmayı ve işinize inanmayı da getiriyor”.