0
İ.K.’nın estetik ameliyata değil, yeni bir DNA’ya ihtiyacı var
Hatırlarsınız; ekonomi durgunluğa girdiği dönemlerde İ.K. departmanları büyük eleştiriler ve tetkiklerle karşı karşıya kalmıştı. Pek çok İnsan Kaynakları fonksiyonunun bütçesinde dramatik kesintiler söz konusu olurken; bazıları da teknoloji ve dış kaynak kullanımı nedeniyle işlerinin bir bölümünü yitirmişti. 30 yıldır İnsan Kaynakları işinin içindeyim ve güç ekonomik dönemlerde İK bütçesinde kesintiye gidilmesi mantığının yeni bir şey olmadığını söyleyebilirim. Ancak asıl şaşırtıcı olan; İnsan Kaynakları alanında çalışanların bunların tekrar etmemesi için bugüne kadar çok az çaba göstermiş olması… Pek çok organizasyonda İnsan Kaynakları alanında yaşanan değişimlerin oranı – özellikle bu kadar hızlı değişen bir iş ortamı düşünüldüğünde – kabul edilemez düzeyde…
Yeni DNA neye benziyor?
Peki bu durumda atılması gereken ilk adım ne? Öncelikle, İnsan Kaynakları çalışanlarının (“ortak” yerine) liderlere dönüştürülmesi gerekiyor. Bir gün CEO olma hayalleri taşıyan İK profesyonellerinin yeni ve çok daha agresif bir yaklaşım izlemesi şart. Bu yaklaşım da;
1. İK’nın Internet hızında hareket etmesi,
2. İK’nın, artık Yatırımın Geri Dönüşü’nün hesaplandığı bir departman haline gelmesi,
3. İK’nın, rekabet avantajı haline gelmesi,
4. İK’nın, performans kültürü yaratılmasına yardımcı olması,
5. İK stratejisinin değişen ekonomiye uyarlanması,
6. Yöneticilere, etkili yönetim araçları sağlanması,
7. İK işlerini yapan kişilerin değişmesi,
8. İK profesyonellerinin, verimlilik danışmanı gibi çalışması,
9. İK’nın, iş birimleri ile “hizmet seviyesi anlaşmaları” yapması,
10. İK içindeki kişilerin değiştirilmesi,
11. 24 / 7 hizmet verilmesi,
12. İşe yaramayan sistemlerin “öğrenen” veri tabanları ile yer değiştirmesi,
13. Müşteri tatmininin değerlendirilmesi,
gibi yeni DNA ihtiyaçlarına odaklanıyor.
İK’nın bugünkü konumu
Eğer İK’da gerçekten radikal değişiklikler yapmak istiyorsanız; öncelikle onun odak noktalarına, stratejilerine ve bu departmanı oluşturan kişilere bakmanız gerekiyor. İK’nın temel olarak yönetim ve idari işlerle ilgilendiği “eski günler” artık geride kaldı. Bu makalede İK’nın DNA’sını değiştirirken odaklanılması gereken gerçek strateji ve araçlara değineceğiz. İşte dikkate almanız gereken kilit noktalar:
Yeni DNA’nın beklentileri
Günümüzde, iş dünyası inanılmaz bir hızla değişirken İK’nın da buna ayak uydurması gerekiyor. Dahası; şirket evliliklerinin, küreselleşmenin ve yeni teknolojilerin bu hızı daha da artırdığı düşünülse; İK’nın bu değişimlere “azla daha çoğunu yapmaya çalış” yaklaşımından farklı bir biçimde yanıt vermesinin gerekliliği de anlaşılıyor. Kısaca; İK’ya bir estetik ameliyat yeterli değil; DNA’sının tamamen değişmesi gerekiyor.
1. İK, Internet hızında hareket etmeli.
Daha önce de belirttiğimiz gibi iş dünyası sürekli artan bir hızla değişiyor. Bu nedenle İK’nın fazla yüklü hale gelerek bu değişimlerin gerisinde kalması durumunda gelişimin yakalanması için çok az şans vardır; belki de hiç yoktur. Kısaca; “yeni iş dünyasında sadece hızlılar ve ölüler vardır” demek yanlış olmaz. Bu nedenle yavaş yavaş ortaya çıkan ihtiyaçlara yanıt verecek programları geliştirmek yerine; ihtiyaç ortaya çıkmadan önce yeni programlar yaratılmalıdır.
İş dünyasında yarının kazananları; ihtiyaçları ortaya çıkmadan bir yıl hatta daha kısa süre öncesinden belirleyebilenler arasından çıkacaktır. Üstelik bunu yaparken; gelecekte ortaya çıkabilecek İK ihtiyaçlarını tahmin edebilmek de çok önemlidir. Kısaca; İK’nın organizasyonel değişime liderlik etmesi ve bunu Internet hızında yapması beklenecektir.
2. İK, artık Yatırımın Geri Dönüşü’nün hesaplandığı bir departman haline gelmeli.
Teknoloji ve dış kaynak kullanımı arttıkça İK, Yatırımın Geri Dönüşü’nün hesaplandığı bir departman gibi davranmak konusunda ağır baskı altında kalacaktır. Bu durumda tüm fonksiyonlar değerlerini göstermek için aynı baskıyı hissedecektir. İK sorumluları ise buna, daha finansal odaklı ve güvenilir yanıtlar vermek zorunda kalacaktır. Bu koşullar altında en mükemmel hizmeti; verilere dayalı olarak hareket ederek Finans Direktörleri ile doğrudan çalışan İK departmanları verecektir. Yeni DNA’ya göre; İK programları “sıfır temelli bütçe” baz alınarak değerlendirilecek; yani kanıtlayamadığınız sürece hiçbir değer katmadığınız varsayılacaktır.
Kısaca; İK’nın artık düşük geri dönüşlü programlardan yüksek geri dönüş yaratan programlara geçişi sağlaması gerekiyor. Finans Direktörleri’nin bütçeyi kesmesini beklemek yerine, İK’nın hızlı davranarak etkisiz programları devre dışı bırakması yerinde olacaktır.
3. İK, rekabet avantajı haline gelmeli.
Yeni dönemdeki en önemli fırsatlarımızdan birini; İK’yı rekabet avantajı haline getirmek oluşturuyor. İ.K. bugüne kadar geleneksel olarak içe odaklanan ve doğası gereği genellikle bilgi paylaşarak “işbirliği” yapan bir birim olarak görülüyordu. Ancak yeni DNA, İK’nın daha rekabetçi ve gizli olmasını gerekli kılıyor. İK’nın artık rekabet analizi yaparak fonksiyonlarının, rakiplerine oranla mükemmel seviyede performans gösterdiğini garanti altına alması gerekiyor. Rekabet avantajı haline gelmek; rakiplerimizin adımlarını önceden tahmin etmek ve düzenli olarak onlardan daha iyi performans göstermek anlamına da geliyor. Yeni DNA’nın bir başka talebi de; İK departmanının ihtiyaç duyduğu bilgilere rekabetçi bir zekayla ulaşması ancak bunu yaparken kendi uygulamalarının gizliliğini koruması… Kısaca; kişilerle ilgili iyi uygulamalarımız sayesinde firmamızı sektöründeki ana oyuncu haline getirmek gelecekteki en önemli görevlerimizden biri olacak.
4. Performans kültürü yaratılmalı.
İK, çok da bilinmeyen bir nedenle zamanının çoğunu vasat performans gösteren çalışanlar için harcar. Ancak bununla çelişkili olarak; ürün müdürleri şirketteki karın yüzde 80’inin ürünlerin yüzde 20’lik kısmından geldiğini öğrenir. Aynı oranlara kişilerin yönetiminde de rastlanır. Yeni DNA’ya göre; İK’nın da zaman ve hizmetlerinin çoğunu en önemli etkiyi gösteren iş ve programlara ayırmayı öğrenmesi gerekiyor. İK, vasat performans gösteren kişilere harcadığı zamanını artık kısıtlamak zorunda. Yeni DNA’ya göre İK’nın bir performans kültürü (performans ve sonuçları ölçen ve ödüllendiren bir kültür) oluşturmak için çalışması şart. Eğer tüm organizasyon, sektöründeki en iyi oyuncu olmayı hedefliyorsa, her İK programının da performans gelişimine odaklanması gerekiyor. Ne yazık ki günümüzde pek çok İK programı; eşitlik ve benzerliğe dayanıyor. Oysa yeni DNA, performansa dayalı “farklılığı” vurguluyor. Bu nedenle İK’nın çaba, bağlılık ve kıdemi ödüllendirmek yerine artık iş sonuçlarını ve sürekli gelişimini ölçmesi ve ödüllendirmesi gerekiyor.
Günümüzde pek çok İK fonksiyonu; kişileri mükemmel yöneten yöneticileri ödüllendirmek konusunda başarısız oluyor. Ancak yeni DNA; yöneticilerin ücretlerinin en az yüzde 20’sinin beceri yönetimi ve verimlilik üzerine temellenmesini gerekli kılıyor. Ayrıca, tüm yöneticilerin “çalışan yönetimi karnesinin” her bir çeyrek dönemde şirketteki diğer yöneticilere otomatik olarak dağıtılması da yeni DNA’nın gerekliliklerinden…
5. İK stratejisi değişen ekonomiye göre değiştirilmeli.
Çoğu yöneticiye, şirketlerindeki İK stratejisinin ne olduğunu sorduğunuzda genellikle boş bir bakışla karşılaşırsınız. Eğer İK stratejik hale gelecekse; iletişime açılmış ve herkes tarafından anlaşılmış yazılı bir stratejisi olması gerekir. Yeni DNA; bu stratejinin atak, esnek ve ekonomideki değişimlere uyumlu olmasını gerekli kılıyor. Oysa geleneksel İK uygulamaları ve stratejileri; (işe alım, ücretlendirme ve hisse senedi gibi) birçok uygulamalarına doğrudan etkisi olsa bile ekonomideki değişimler karşısında esnek tepkiler göstermeyi başaramıyor.
Genellikle çoğu İK departmanı bugüne kadar iç İK programları ile bulundukları bölgedeki ekonomik göstergeler arasında bir bağlantı kurmak konusunda da başarısız oldu. Sonuç olarak, İK programları ekonomik döngü içinde genelde ya yanlış bir yere yerleştirildi ya da bağımsız olarak değerlendirildi. Buna ek olarak, ekonomik koşullar bölgeden bölgeye farklılık göstermesine karşın genellikle dünya ortalamaları dikkate alındı. Bu nedenle İK’nın artık daha stratejik hale gelebilmesi için ekonomik koşulları yorumlamayı öğrenmesi gerekiyor.
6. Yöneticilere, etkili yönetim araçları sağlanmalı.
Pek az İK profesyoneli kendi alanlarında gerçekten uzmandır. Bu kişiler genellikle, farklı koşullarda hangi araç ve uygulamaların en etkili olduğunu tam olarak bilmedikleri halde yöneticilere önerilerde bulunurlar. Eğer yöneticiler etkili olmak istiyorsa, hangi araçların;
• Kişilerin verimliliğini artırdığını,
• En iyi performans gösteren çalışanları şirkette tutacağını,
• Yöneticinin çalışanlarını motive etme becerisini artıracağını,
• Bir müdürün öneri kabul oranını artıracağını,
• En etkili eğitimi belirlemekte kullanılacağını,
• Performansı en iyi artıran ödeme “tipini” belirleyeceğini,
bilmesi gerekiyor. Yeni DNA; “Artık İK, kendi program ve araçlarının etkili olduğunu farz etmemelidir” diyor. Bunun yerine; hangi yönetim araçlarının en iyi etkiyi göstereceğinin kanıtlanması için verilerin peşinde koşulması gerekiyor.
7. İK işlerini yapan kişiler değişmeli.
Geleneksel olarak; gerekli olan İK işlerinin çoğunu İK profesyonellerinin kendisi yapar. Ancak ne yazık ki, hızla değişen küresel organizasyonlarda herhangi bir merkezi yapının lokal bir alanda hangi işlerin, nasıl yapılması gerektiği konusunda etkili kararlar vermesi çok zordur. Bu nedenle yöneticilerin yapması gereken; kilit rollerinin “İK hizmetlerinin ana dağıtıcısı” olmak olduğunu kabul etmektir. Eğer yöneticilerden kendi çalışanları ile ilgili konularda sorumluluk alması isteniyorsa; onlara biraz özerklik, yararlı bilgiler ve karar verme şansı sağlanmalıdır. Geleneksel olarak İK, her bedene uyan programlar geliştirir. Oysa yeni yaklaşım “her bedene ayrı elbise” şeklinde olmalı; yöneticilerin yerel ihtiyaç ve sonuçlara göre farklı kararlar almasına izin verilmelidir. Yöneticilerin İK işlerinin çoğunu yapması, saha müdürlerinin çalışanlarının tüm kontrolüne sahip olması anlamına gelir. Buna ek olarak; teknoloji, self – servis ve ERP hizmetleri de geri kalan iş yükünün yüzde 75’ini ortadan kaldıracaktır. Geri kalan yüzde 25’lik kısım ise dış kaynak kullanılarak ya da yeni İK ajandasına yerleştirilerek halledilebilir.
8. İK profesyonelleri, verimlilik danışmanı gibi çalışmalı.
İK, artık finansal danışmanlarınkine benzer bir rol üstlenmeli. Bu, İK departmanının prosedür ve politika geliştirmek yerine yöneticilere riskler, olasılıklar ve başarı faktörleri konusunda veri ve öneri sağlaması anlamına geliyor. Kısaca; İK’nın yönetim araçları ve stratejileri konusunda danışman ya da uzman gibi davranmasının zamanının geldiğini söyleyebiliriz.
9. İK, iş birimleri ile “hizmet seviyesi anlaşmaları” yapmalı.
Daha önce de belirttiğimiz gibi İK geleneksel olarak, her beş yılda bir bütçe kesintisine uğrayan bir fonksiyon olarak görülür. Oysa yeni DNA bu konuda daha sorumlu ve performans odaklı bir departmanı gerekli kılıyor. Sonuç olarak; İK’nın iş birimleri ile “hizmet seviyesi anlaşmaları” geliştirmesi gerekiyor. Bu anlaşmalar; iş birimlerinin geleneksel olarak müşterilerine sağladığı hizmet, sorumluluk ve dürüstlük düzeyinin benzerini garanti eder. İK, programlarının çoğunu hizmet karşılığında belli bir bedel alarak sunarsa doğru programlardan oluşan bir karışım sunduğunu garanti altına alabilir. Yöneticiler, içeriden geliştirilen İK hizmetlerini kullanmak, programlarını kendileri oluşturmak ya da bunları dışarıdan satın almak konusunda seçim hakkına sahip olmalıdır. Bu yaklaşım İK’nın, yöneticilerin ihtiyaçlarına karşı daha sorumlu olmasını sağlayabilir.
10. İK içindeki kişi ve işler değiştirilmeli.
İK departmanı içinde bir göreve gelmek spesifik bir derece ya da diploma gerektirmez. Bugün İK sektörü içinde görev yapan kişilerin çoğu ilişki kurma konusunda başarılı; ancak ticari beceriler konusunda zayıftır. Oysa “yeni” İK çalışanı ticaret ve finans konusunda güçlü bilgiye ve iyi bir teknoloji geçmişine sahip olmalı; aynı zamanda risk almaktan korkmamalıdır. Günümüzde pek çok İK profesyonelinin günümüzün hızlı değişen dünyasında ayakta kalabilmek için gerekli olan agresiflikten yoksun olduğunu söyleyebiliriz.
Ayrıca pek çok İK işinin de gelecekte dramatik değişimlerden geçeceğini unutmamak gerekiyor. Yakın gelecekte meydana gelmesi beklenen değişiklikler şunları içeriyor:
• Pek çok İK uygulamasının içeriği yüzde 33 oranında değişecek.
• Yöneticiler ücretlendirme kararlarının çoğunu masa başı araçları kullanarak almaya başlayacağı için ücretlendirme pozisyonları yüzde 75 oranında azalacak.
• Self – servis, kişisel portallar ve dış kaynak kullanımı nedeniyle yan ödeme ile ilgili pozisyonlar yüzde 90 oranında azalacak. (Bu arada vendor yönetimi güçlü bir ihtiyaç olmaya devam edecek)
• Şirket Intranet’lerinin artması nedeniyle çağrı merkezi işleri yüzde 75 oranında azalacak.
• Saha müdürlerinin Internet üzerinden eleman alım alışkanlıkları ve eğilimleri artış göstereceği için işe alım yüzde 33 oranında azalacak.
• Pek çok değişikliğe karşın çalışanların şirkette çalışma süresinin uzatılması ile ilgili çalışmalar en önemli sorumluluklar arasında kalmaya devam edecek.
• Verimlilik artırma yöntemleri, güçlü sorunlar karşısında danışmanlık ve coaching, İK departmanının en önemli görevlerinin başında yer alacak.
11. 24 / 7 hizmet verilmeli.
Günümüzde küresel şirketlerin sayısı arttıkça, İK hizmetlerine tüm dünyada günün 24 saatinde, haftanın yedi gününde ulaşılabilmesi bir zorunluluk haline geliyor. Hizmetin bu seviyeye gelebilmesi için İK’nın kağıtsız hale gelmesi ve İK “yanıtlarının” çoğunun elektronik olarak müdürlere ulaştırılması şart. İK’nın bu noktadaki bir başka görevi de; müdürlere analitik (istatistiksel) araçlar sağlayarak varolan sorunlarının kökenini tespit etmesine ve gelecekte olabilecekleri tahmin etmesine yardımcı olabilmek… İK gelecekte, müdürlere potansiyel sorunların erken göstergelerini de sunmak zorunda kalacak.
12. İşe yaramayan sistemler “öğrenen” veri tabanları ile yer değiştirmeli.
Pek çok İK veritabanı dış dünya ile bağlantılı olmadığı için bir hata olduğunda İK sistemlerinin bunu “öğrenebilmesi” çok zordur. Örneğin, bir müdür işe alım konusunda bir hata yaptığında bu hatanın tekrarlanmayacağından emin olunması için orijinal işe alım sistemine bağlanabilme şansı olmalıdır. Sisteme girdi sağlayabilmek için hem İK hatalarının hem de başarıların aktarılması yararlı olacaktır.
13. Müşteri tatmini değerlendirilmeli.
Yeni DNA; yöneticilerin İK hizmetleri konusundaki memnuniyet seviyesinin doğrudan ölçülmesini gerekli kılıyor. İK; çalışan ve yönetici sorularına verdiği yanıtların doğruluk oranını ölçebilmek için hem güçlü hem de zayıf yanlarını tespit etmelidir.
Sonuç
Hızla değişen iş dünyasının; İK’nın aynı kalmasına izin vermeyeceği çok açık. Bu yeni çağ, bir dizi yeni beceri ve araç gerektiriyor. Yeni İK programları artık daha hızlı geliştirilmeli, bunlar daha sorumlu olmalı ve yatırımın geri dönüşü periyodik olarak ölçülmeli. “Hız”; İK’nın yeni şifresi haline gelmeli.
Yeni DNA; daha fazla dürüstlük, risk alımı ve sürekli öğrenme gerektirirken İK’nın verimlilik ve kar üzerinde doğrudan etkisi olduğunun kanıtlanmasını da gerekli kılıyor. Eğer sonuç odaklı, risk almaktan hoşlanan ve kolay öğrenen profesyonellerseniz yeni DNA’da başarılı olabileceğinize şimdiden kesin gözüyle bakabilirsiniz! Ve eğer bu yeni DNA karşısında ayakta kalmak istiyorsanız şimdiden çalışmaya başlamalısınız.
Dr. John Sullivan
(Uluslararası alanda tanınan bir yazar, konuşmacı ve vizyoner olan Dr. John Sullivan; San Francisco State Üniversitesi’nde Yönetim Profesörü olarak görev yapmaktadır. PersonnelToday Magazine tarafından geçtiğimiz günlerde, İ.K. alanındaki en güçlü “Küresel 40 Oyuncu”dan biri seçilen Dr. Sullivan; Recruiter Magazine tarafından da işe alım konusundaki en iyi 100 kişi arasında yer aldı. “Küresel 2000” listesindeki organizasyonlara İ.K. alanında danışmanlık yapan Sullivan’ın günümüzün İ.K. konuları ile ilgili makalelerine www.drjohnsullivan.com. adresinden ulaşılabilir.)
