0
Delegasyon hataları
Günlük programlar hemen hemen şöyleydi. Sabahleyin 07:00-07:30 arası kahvaltı ediliyor, 08:00’de bir kurum ziyaret ediliyor, toplantı yapılıyor, arkasından bir başka kuruluşa gidiliyor, öğle yemeği, öğleden sonra tekrar ziyaretler, akşam yemeği, yemek sonrasında da bir konuşma ya da sohbet toplantısı. Bütün günlerin dolu olduğu bu ziyaret süresince Almanya’nın en ileri bilim merkezlerini gezme fırsatı buldum: Max-Planck enstitüsü, Fraunhaufer enstitüleri, önde gelen üniversiteler, ileri teknoloji kuruluşları, enerji santralleri ve akla gelebilecek bilim ve teknoloji ile ilgili çeşitli kuruluşlar. Ayrıca bu kuruluşları tanıtmak üzere devlet yetkilileri ile toplantılar, görüş alışverişleri de yaptım. Bunlar arasında bakanlıkları ve müsteşarların, daire başkanları, üniversite rektörleri gibi kişiler vardı. Keza, enstitü direktörleri, araştırma merkezi müdürleri, büyük şirketlerin genel müdürleri bana ev sahipliği yaptılar. İki şey son derece ilginçti. Bunlardan bir tanesi aylar önce yapılmış bu ziyaret programlarının hiçbirinden herhangi bir değişiklik yapılmadan harfiyen uygulanmış olması. İkincisi ve daha da ilginci, bu toplantıların hiçbirine hiçbir yönetici bir dakika bile geç gelmemişti. Ayrıca toplantılar sırasında ne telefon çaldı, ne içeriye bir sekreter girdi, ne de toplantı bitmeden önce herhangi bir kişi ayrıldı. Olağanüstü bir dakiklik ve devamlılıkla bu beş hafta zarfında tüm toplantılar gerçekleşti.
Şimdi bir de ülkemizdeki duruma bakalım. Ülkemizde tepe yöneticiler daima son derece meşguldürler. Bu kişilerden randevu almak son derece zordur. Hatta telefonda görüşmeniz bile ya imkansızdır ya da çok kısa bir süre görüşmek mümkündür. Bu kişiler ya devamlı toplantıdadırlar, ya telefonla görüşmektedirler ya da fiilen işin başındadırlar. Başarır da bir randevu alırsanız mutlaka toplantıya geç gelirler. Toplantı sırasında sürekli telefonları çalar ve yarım saatlik bir toplantımızın kabaca yirmi beş dakikası dışarıdan gelen bu telefonlarla ya da sekreterin ikide bir içeri girip bilgi verip alması ile geçer. Hatta zaman zaman tepe yönetici dışarı çıkar, birtakım görüşmeler yapar, tekrar yanınıza gelir, “kusura bakmayın çok önemli bir şey oldu” der. Bunu söylemesindeki kasıt; elbette sizin çok önemli olmadığınız, sizden çok daha önemli kişilerin olduğudur.
Tepe yöneticilerle, yardımcıları bile zor görüşür. Zaman zaman randevu aldıklarında bu randevuyu gerçekleştiremediklerini görürsünüz. Hele iki kademe altındaki insanların tepe yöneticiyi görme, fikir alışverişlerinde bulunma şansları neredeyse yok gibidir. Sekreterleri tam bir Çin Seddi gibidir. Tepe yöneticiye ulaşamadığınız ve sekreterin insiyatifine bırakıldığınızdan, tepe yönetici için önemli mi ya da önemsiz mi olduğunuzu sekreterin anlaması mümkün değildir. Sırf sekreteri aşamadığım için pek çok şirketle iş yapmadığımı söyleyebilirim.
Tepe yöneticilerinin asistanları ile görüşmek bile bir seremoniyi gerektirir. Onlarla bir randevu almak bile çoğu zaman bir başarı addedilmektedir. Hele bir tepe yönetici ile telefonda bir işi bağlamak ya da işi bitirmek, karara bağlamak imkansız gibidir. Eğer başarır da telefonla ya da randevu alarak görüşme fırsatınız olursa, mutlaka sizi daha alt kademede birilerine havale ederler. Havale ettikleri şahsı bulduğunuzu kabul edelim, o kişiyle iş konuşabilirsiniz fakat iş kesinlikle bağlanmaz. Amirinden görüş almak üzere toplantı tamamlanır, ama geri dönüş olmaz. Çünkü muhtemelen o kişi de zaten amiri ile görüşme fırsatı bulamamıştır. Genel Müdüre intikal edip etmediğini katiyen bilemezsiniz. Uzun süreler, haftalar, bazen aylar boyunca geri yanıt gelmez. Acaba Genel Müdür ile görüşülemediği için mi geri dönülmemiştir? Yoksa Genel Müdürle görüşüldü de red cevabı alındı diye mi geri dönülmemiştir? Yoksa Genel Müdüre intikal etmiştir de, o mu karar verememiştir? Bunlar hiçbir zaman bilinemez.
Son dönemlerde kurumsallaşma modası bir hayli yaygınlaştı. Kurumsallaşma çalışmalarını tamamlayan firmalarda ise durum daha da vahim. Çünkü zaten yavaş yürüyen işler daha da yavaşlar. Hele bir beynelmilel danışmanlık şirketi, bu şirkete danışmanlık yapıp, iş tariflerini, görev kapsamlarını, süreçlerini kurumsallaştırdıysa yandınız demektir. Elemanlar ya da yöneticilerle görüştüğünüz zaman kendilerini yetkisiz hissederler. Hemen hemen her konuyu bir üst makama arz edeceklerini ifade ederler ve aynı süreç yeniden başlar. Bu gibi firmalarda en çok yakınılan konu, yetkilerin verilmemiş olmasıdır. Aslında biraz kurcaladığınız zaman, esas isteklerinin “sınırlı sorumlu” olmak olduğunu anlarsınız. Görev tariflerinin olabildiğince kısıtlı yapılmasını isterler. Görev tariflerine girmeyen işlerden sorumlu tutulamazlar, bir insiyatif de kullanmazlar.
Özetlemek gerekirse, bu gibi şirketlerde İngilizce deyimiyle “kick it upstairs” yani “yukarıya havale et” sendromu hakimdir. “Under Delegation” diye adlandırabileceğimiz bu yapıda tepe yönetim de, alt kademedeki kişiler de belli bir anlayış içindedir. Tepe yönetim, yetkilerini hiçbir şekilde paylaşmamakta, alt kademedeki insanlar da zaten bu yetkilere talip olmamaktadır. Çünkü yetkiye sahip oldukları takdirde, bunun paralelinde sorumluluk geleceğini bilirler. Zaten yetkisiz olduklarını da sorumluluktan kaçmak için söylerler. Öte yandan tepe yönetici de elemanlarına güvenmez. Sık sık hata yaptıklarını düşünür, onların hatasının ceremesini çekmemek için yetkilendirmemeyi yeğler. Kimi ise, alt kademeleri yetkilendirdiği takdirde kendi gücünün azalacağını düşünür. Ya da kontrolün elden çıkacağını öngörür.
Bu sendromun en yaygın olduğu yer elbette kamu kurumlarıdır. Fakat özellikle son dönemlerde özel sektördeki şirketlerin bilhassa büyükçe olanlarının bu sendroma ziyadesi ile takılıp kaldıklarını görürsünüz. Kamu yönetiminde yine de asgari bazı standartlar, sorumluluklar vardır. Resmen bir talepte bulunulmuşsa bunun mutlaka yanıtlanması gerekir. Çünkü kayıtlara geçmiştir. Onun için, Başbakana dahi bir dilekçe ile müracaat etseniz, geç de olsa yanıtını alırsınız. Ama özel sektörde böyle bir mecburiyet yoktur. Mahkemeye gidecek haliniz de olmadığından sonuçlarına katlanırsınız.
OVER DELEGATION
Under delegation’un tam zıddı bir başka sendrom da “over delegation” oluyor. Kısa bazı örneklerle over delegation’ın ne olduğunu açıklamaya çalışayım.
Her şirketin elbette bir çok faaliyeti vardır. Bunların da sorunları eksik değildir. Ancak kimi zaman bu sorunlar şirket için hayati bir önem arz edebilir.
Diyelim ki, bir teknolojik dönüşüm gerekmektedir. Bu teknoloji dönüşümü şirketin önünü açabilecek prodüktivitesini, kârlılığını, kalitesini ya da hepsini birden etkileyecektir. Bu kadar önemli ve hayati bir konunun baş sorumlusunun aslında Genel Müdürün kendisi olması gerekir. Çünkü Genel Müdürün esas görevi, o dönem için hangi konu şirket için hayati önem ifade ediyorsa o konuya el atmak ve önderliğini yapmaktır. Bu elbette Genel Müdürün o işi bizzat yapması anlamına gelmez.
Diyelim ki, bu teknoloji dönüşümünün sorumlusu olan bir teknik müdür ya da bir IT yöneticisi, ya da bir başka teknik sorumlusu vardır. Fakat bu kişiler ne de olsa tam yetkileri olmadıkları gibi, alacakları kararlar şirketin bütününü görmeyi de gerektirir. Oysa dar bir fonksiyonel alanda görevli olan kişi nadiren şirketin bütününü gördüğünden, bu hayati konuda ya yanlış kararlar alacak, ya da kararsızlık içine girecektir. İşte Genel Müdürün bu gibi durumlarda konuyu sahiplenip yoğun biçimde konunun üzerine eğilmesi gerekir.
Oysa “over delegation” sendromuyla muzdarip olan bir şirkette, Genel Müdürün o konuya da herhangi bir başka konu gibi bigâne kaldığını, yani konuyla çok fazla ilgilenmediği görülür. Kimi zaman bir pazarlama atılımı, bir şirket için hayati önemlidir. Ürünler hazır edilecek, stoklanacak, dağıtım noktalarına gönderilecek, reklam kampanyası ve ürün lanse edilecektir. Bu olayların her biri yüksek düzeyde yetki kullanmayı gerektirir. Kimi zaman mevcut elemanların takviyesi, kimi zaman ilave fonların bulunması, kimi zamansa hazırlanacak reklamın yönlendirilmesi söz konusudur. Elbette yine bu işlerle uğraşacak insanlar vardır, fakat herhangi bir aksama olmaması, önceliklerde bir sapma olmaması için Genel Müdürün konuya vaziyet etmesi gerekir. Oysa over delegation yapıldıysa genel müdürün konularla bizzat ilgilenmediği görülecek ve büyük olasılıkla iş ya mükemmel şekilde tamamlanmayacak ya gecikecek ya da gerekirse masraflara katlanılarak yapılacaktır. İşte bütün bu nedenlerle “over delegation” da “under delegation” kadar hayati bir hata olmaktadır.
Bu konuyu özellikle insan kaynakları alanında görüyoruz. Bir şirkette insan kaynakları ile uğraşmak, onları geliştirmek, ahenkli bir şekilde işlerini yapmalarını sağlamak elbette bir kurmay departman olan insan kaynakları biriminin sorumluluğudur. Fakat her şeyi insan yaptığı için, kimi zaman insan kaynakları kapsamına giren bazı konular da hayati önem arz eder. Örneğin, bireylerin motivasyonlarının zaman zaman düşük olduğu görülür. Bu motivasyonu yükseltmeye insan kaynakları departmanının gücü yetmeyebilir. Ya da kilit noktadaki yöneticilerin ya da uzmanların kariyerlerinin planlanması söz konusudur. Ve bu da çoğu zaman insan kaynakları biriminin boyutunu aşabilir. Yöneticilerin rotasyonu, geliştirilmesi, yönlendirilmesi, aslında çoğu zaman bir şirketin en hayati meselesidir. Fakat yine sıkça gördüğümüz bir olgu, bu işlerin de “over delegation” nedeniyle ya gereği gibi ilgilenilmemesi ya da vaktinde müdahale edilmemesi sonucu zamana yayılmakta ve şirketin başarısı olumsuz şekilde etkilenmektedir.
Yukarıda özetlemeye çalıştığım bu iki sendrom, ülkemizde yönetim becerilerinin neden yetersiz kaldığının somut göstergeleridir. Belki de bütün bunların altında Peter’s Principal denen “Şirketlerin, yeteneklerini aştığı mevkiye kadar gelebileceği” kuramı yatmaktadır.
