Her çalışanın beyninde bir cevher yatıyor! Peki bunu nasıl ortaya çıkarabilirsiniz?

Şirketler artık çalışanlarının fikir ve önerilerini katmerli temettülere dönüştürmek zorundalar. Üstelik çalışanların katılımı ekonominin her alanında geçerli olan bir strateji. Küçülmeye giden şirketlerin varolan çalışanlarını yeniden canlandırmaları gerekirken, finansal olarak istikrarlı firmalar da organizasyondaki her beyinden yararlanmama riskinin farkında... 

Her seviyedeki çalışanın entelektüel değerinden yararlanmaya ek olarak, bu tür programlar çalışanlara, işverenlerinin onların fikir ve önerilerini dikkate almak konusunda ne kadar ciddi olduğunu da gösteriyor. Çalışanların tüm iş süreçlerine katılması ve onların gösterdiği her ekstra katılım için ödüllendirilmesi, çalışan tatminini artırırken çalışanların bütünsel performansına da olumlu etki ediyor.

Günümüz teknolojisi, mükemmel potansiyel önerilerin genellikle ya da unutulduğu ya da kaybolduğu etkili olmayan öneri kutularının yerini aldı. Çalışan önerilerini değerlendirmek için kullanılan zaman alıcı manuel yöntemlerin yerine artık bireysel öneri sistemi konseptini destekleyen yazılım programları ya da elektronik postalar kullanılıyor. 

Ancak bireysel öneri sistemi uygulamasının başarılı olabilmesi için teknolojiden daha fazlası gerekiyor. Yazılımlar sadece, doğru süreç formülünü destekleyen bir araç olarak kullanılmalı. Programın potansiyelini maksimum hale getirmek içinse beş hayati unsur gerekiyor. Bu beş unsur; yaratıcılık ve yeniliği canlandıran bir kültürü içeriyor. Bireysel öneri sistemi programına girişmeden ya da varolan bir sistemi yenilemeden önce, başarılı sonuçların yolunu açan bu beş adımı çok iyi anlamak şart. “Öneri istemek”, “Önerileri beslemek”, “Önerileri uygulamak”, “Önerileri ölçmek” ve “Önerileri ödüllendirmek” şeklinde sıralayabileceğimiz bu adımlar organizasyonun daha çok ve daha iyi Önerilere ulaşmasını sağlayacaktır. 

Öneri kutuları, çalışanların önerileri ile organizasyona destek vermesi konusunda pasif bir rol oynuyordu. 

Yanından geçenler zaman zaman öneriler bırakırken, bu kutu sabırlı bir biçimde yerli yerinde duruyordu. Ve pek çok şirket öneri teslimiyeti tipini basit bir biçimde öneri verene (yaratıcıya) bırakırken, firmanın gerçekten talep ettiği ve ihtiyaç duyduğu öneri türlerinin açık bir biçimde iletişime açılması; yani proaktif olmak çok daha etkilidir. Burada önemli olan nokta; işverenlerin şirketin hedeflerini ve önceliklerini herkese açık bir biçimde anlatmasıdır… Gruplandırma; çalışanlardan gelen önerilerin iyi olması şansını artıracağı gibi; buna bağlı olarak önerilerin uygulanma olasılığını da yükseltecektir. Çünkü öneriler hayata geçirildiğinde, çalışanlar yeni önerileri ortaya dökmek konusunda motive olur. Çalışanlara şirket hedeflerini açıkça aktarmak; son derece değerli olan enerjilerin asla uygulanamayacak önerilerin üzerinde harcanmasını önlemeye de yardımcı olacaktır. Buna ek olarak; uzun ve kısa vadeli organizasyonel hedeflerin iletişime açılması iş stratejilerini de destekler; ki bu stratejilerin genellikle uzun uzun iletişime açılmadığını biliyoruz. 

İletişim sırasında, şirketin gelişimi tam olarak nerede görmek istediği anlatılmalı ve bu belli periyodlarda tekrar edilmeli. 

Şirket hedeflerini ve önceliklerini çalışanları ile doğru bir biçimde iletişime açan şirketlerden biri de CEO Robert Crandall yönetimindeki American Airlines idi. Son derece sıkı güvenlik kuralları ve hükümetin koyduğu standartlar ile yaşamak zorunda olan bir sektörde faaliyet gösteren bu şirketin tüm çalışanları, harcamaları ciddi biçimde kesmeleri gerektiğini biliyordu. Bu örnek, American Airlines’ın milyonlarca dolar tasarruf etmesine ise bakın nasıl vesile oldu: Yolcuların pek ender olarak salatalarındaki zeytinleri yediğini gözlemleyen havayolu çalışanları, bu gözlemlerini CEO’larına ulaştırmıştı. Bu veriyi dikkate alan ve analizler yaptıran Crandal, şirketin salatalarda artık zeytin kullanmamasına karar verdi. Çalışanlarını dinleyen ve değişimi yapan şirket böylece yılda 500 bin dolardan fazla kar etmiş oldu. 

Enerji ve heyecan yaratmak; sadece bireysel öneri sisteminin uygulanmasıyla bitmiyor, tam tersi bunun tamamlayıcı bir parça olması şart. 

Program olgunlaştıkça; “bayatlamasının” önlenmesi için heyecan yaratmaya devam etmek hayati önem taşıyor. Bunu yapmanın bir yolu; bireysel öneri programına özel kısa ve uzun vadeli hedefler belirlemekten geçiyor. (Organizasyonun büyüklüğüne göre; her ay 50 ya da yılda bin yeni fikre ulaşmak gibi…)  Programa katılımı sürekli tutmanın bir başka yöntemi de iletişim ve uyumluluğun devamını sağlamaktır. Örneğin belli bir konuda yapılan hatalar sürekli hale geliyorsa, bu spesifik konuyla ilgili yenilikçi öneriler sorun çözülene kadar özel olarak ödüllendirilebilir. Ancak bu özel süre boyunca, diğer konularla ilgili her tür fikre açık olmaya devam etmek gerek; bu sayede yaratıcılık kapısı hep açık kalmış olur. 

Geçmişte pek de iyi sonuç vermemiş olan bireysel öneri sistemi programları, buna neden olan sebeplerin ortadan kaldırılmasıyla yeniden işler hale getirilebilir. 

Burada sorunun kaynağını tespit etmek çok önemlidir. Program; iletişim kopukluğu, değerlendiricinin yetersiz ilgisi nedeniyle fikri üreten kişiye uygun bir geribildirimde bulunulmaması ya da motivasyon eksikliği gibi nedenlerle başarısız olmuş olabilir. Elbette bazı öneriler zaten iyi öneriler değildir ve basit bir biçimde, uygulanması hiçbir anlam yaratmaz. Ancak kötü bir fikrin reçetesi, yaratıcının becerilerini beslemesinin yolunu açabilir. Değerlendirici, fikrin yaratıcısına dürüst ve hassas bir biçimde yanıt vermelidir. Bu; bir fikrin uygulanamayacağı fikrin sahibine açıklanırken olumsuz tanımlar kullanmaktan kaçınılmasıyla ve yaratıcının gelecekte yeni öneriler sunmaya devam etmesi için teşvik edilmesi yönünde mesajlar verilmesiyle sağlanabilir. 

Değerlendirici, her fikri esaslı olarak analiz etmekle yükümlüdür. 

Çalışan tarafından ortaya atılan orta karar bir fikrin; sadece eksik bir parçası nedeniyle mükemmel bir öneri haline gelemediğini farz edelim. Bu durumda değerlendirici, fikrin uygulanabilir hale gelmesi için yaratıcıya rehberlik etmek durumundadır. Her bir fikrin sahibine saygı duyulması gerekir. Değerlendirici; çalışanların program konusundaki heyecanının devam etmesi için her bir fikre bir yanıt vermek zorundadır. 

İyi öneriler ortaya çıkması olasılığını artırmanın bir başka yöntemi de bireylerin yaratıcılık ve yenilikçilik becerilerini maksimum seviyede kullandığından emin olmaktır. 

Bir grup çalışanı bir odada toplayarak onlardan hemen oracıkta yaratıcılık beklemek işe yaramaz. Imagination Ltd.’nin Yaratıcı Direktörü Adrian Caddy, en iyi önerilerin konferans salonlarında ya da beyin fırtınası toplantılarında pek ender olarak su yüzüne çıktığını belirterek; “Yaratıcı bir kişiden büyük bir toplantı sırasında iyi öneriler üretmesini istemek, bir komedyenle tanıştığınız anda ‘Peki hadi komik bir şey söyle’ demek gibidir” diyor. Yeni önerileri büyük bir açıklıkla kabul eden bir atmosferi çalışanlarına sağlayan organizasyonel kültür; yaratıcılık ve yenilikçiliği geliştirebilir. Buna karşıt olan bir ortam ise yaratıcılığı baltalayan otokratik bir kültürdür. 

Yaratıcılığı geliştirmeye yönelik eğitim fırsatları sunmak da bireysel yaratıcılığı ateşleyen bir başka tekniktir. 

Bireysel öneri sistemi eğitimi, sadece çalışanların katılımını destekleyen şirketler için değildir. Sonuçta, resmi bir bireysel öneri sistemi programı uygulasın ya da uygulamasın, çalışanlarını önerilerini açıklamaya yönlendirmek ve onlara bu konuda rehberlik etmek her yöneticinin sorumluluğudur. Her sektör, organizasyon ve çalışan, önerilerin ortaya çıkarılması ve geliştirilmesi becerilerinin öğrenilmesinden yararlanabilir. 

Önerileri beslemenin bir yolu da iyi önerileri paylaşmaktır. İyi önerilerin paylaşılması organizasyonun gerçekten ihtiyaç duyduğu önerilerin ortaya çıkmasına yardımcı olacağı gibi gelecekteki mükemmel öneriler için de bir sıçrama tahtası olabilir. 

Uygulansa da uygulanmasa da her fikrin ödüllendirilmesi için bir fırsat verilmelidir. Tersi durumda, önerileri nadir olarak hayata geçirilen çalışanlar pes ederek yeni öneriler ortaya atmaktan vazgeçebilir. Katılımcılara özel ödüller verilmesi programa katılımın önemli yollarından biridir… 

Bir öneri uygulanabilir olarak kabul edildiğinde, fikrin mümkün olan en kısa sürede hayata geçirilmesi çok önemlidir. 

Öneri ne kadar hızlı hayata geçirilirse organizasyon da meyveleri o kadar hızlı toplamaya başlar. Ayrıca bazı katılımcılar için en büyük ödülün, önerilerinin uygulanması olduğu düşünülürse bu durumun onlardaki motivasyonu ve programa olan inancı artıracağını da söyleyebiliriz. 

En büyük değeri sağlayan önerilere öncelik verilerek bunlar uygulanmalıdır. Diğer hızlı uygulanması gereken öneriler arasında motivasyonel ve eğitimsel değer katanlar yer alır. 

Programda neyin iyi gittiğini ve hangi noktada ek dikkate ihtiyaç duyulduğunu tespit etmek için zaman zaman program etkinliklerinin ölçülmesi gerekir. 

Programın başarısını ölçmek ve bunu iletişime açmak kişileri motive ettiği gibi, katılımı da teşvik eder. Ölçülmesi gereken kilit unsurların başında; finansal etkiler, programa katılım ve gelen önerilerin tipleri gelir. Finansal etkiyi izlemek ve hesaplamak, programın değerinin tespit edilmesine yardımcı olur. Hatta bu programları uygulayan organizasyonlar bir süre sonra resmi olmayan bir kar merkezi oluşturduklarının farkına varır. Finansal etki hesaplanırken; ödüller ve terfiler için yapılan harcamalar da programın maliyetine eklenmelidir. 

Program katılımı; bireysel, ekip ya da departman olarak katılımın oranlamasını ölçmelidir. 

Gelen öneri tiplerini izlemek de (elbette firmanın ilgisine bağlı olarak) önemlidir. Örneğin, kişilerin en çok hangi öneri tipleri ile ilgilendiğini bilmek önemlidir. 

Ölçülmesi gereken diğer unsurların arasında uygulanan, uygulanmayan ve hayata geçirilen önerilerin sayısı yer alır. 

Bu ölçümler hem değerlendiriciler hem de yaratıcılar için ek eğitimin gerekli olup olmadığını belirlememizi sağlar. 

Bu alandaki ödüllendirme ve teşvik yöntemleri konusunda pek çok farklı öneri vardır. Açık olan; uygulanan bir öneri sonucunda oluşan yararlar ile ödüller arasında bir denge olması gerektiğidir… Yine de pek çok organizasyon, ödüllendirme programının katılımcılar üzerindeki etkisine gerekli önemi vermez. Zaman zaman yöneticiler uygulanan öneriler için uygun bir ödül programı oluşturmaya çalışmakla çok vakit harcar; oysa aslında en iyi ödül o fikrin olabildiğince kısa süre içinde hayata geçirilmesidir. 

Ödüllerden en fazla verimi almak için, teşvik sisteminin görülebilir ve somut olması çok önemlidir. Katılımcıları motive ederken, başarıyı tüm organizasyona duyurmak gerekir. Araştırmalar, hem uygulanan fikri sunanlar hem de izleyiciler üzerinde en olumlu etkiyi yapan ödüllendirme şekillerini şöyle belirliyor: 

- Ödülün özel bir etkinlikle sunulması

- Ödülün bir çalışanlar toplantısı sırasında sunulması

- Ödülün, herhangi bir etkinlik yapılmadan doğrudan elden verilmesi

Organizasyonlar, bir bireyin neden ödüllendirildiğine ilişkin öyküyü de ayrıntıları ile paylaşmalıdır. Yöneticiler basit bir biçimde, “…. ödüllendiriliyor çünkü onun fikri sayesinde müşteri hizmetleri kalitemiz arttı” demek yerine kişinin fikri nasıl ortaya çıkardığını ve bunun organizasyona nasıl yardımcı olacağını anlatmalıdır. Bu, çok daha anlamlı ve güçlü bir etki yaratacaktır. 

Başarılı şirketler bireysel öneri sistemi programları geliştirerek; organizasyonun misyonunu ve hedeflerini destekleyen katılımı sağlayabilir. 

Bu noktada İK profesyonelleri de proaktif bir rol oynayarak organizasyon kültürüne en iyi uyan bireysel öneri sistemi programının gelişimini organizasyonun stratejik hedefleri ile örtüştürebilirler. İK liderleri programın geliştirilmesi konusunda itici güç olabileceği gibi bu onların tek başına olması gerektiği anlamına gelmez. Hatta altyapının geliştirilmesi konusunda kendilerine destek verecek bir ekibin bulunması özellikle tavsiye edilir. Var olan çalışan katılım programları, bireysel öneri sistemi konusunda uzmanlaşan profesyonel bir ekibin beceri ve deneyimleri sayesinde daha da verimli hale getirilebilir.