Güvene stratejik bir yaklaşım

Güvenin önemli olduğuna yöneticileri ikna etmek konusunda zorluk çekmezsiniz. Güven yaratmak konusundaki tipik öneriler; yöneticileri iletişim kurmaya, sözlerini yerine getirmeye ve kişilere adil davranmak için ne gerekiyorsa yapmaya teşvik eder.

Bununla birlikte, Toronto merkezli danışman Herb Koplowitz güvenin sadece bireysel olarak yöneticilerin iyi davranışları ile değil, bu davranışın içeriği için doğru organizasyonel yapıları ve sistemleri sağlamakla beslenebileceğini savunuyor.

Koplowitz, yönetim ve organizasyon tasarımına kapsamlı bir bakış açısı getiren kalıcı organizasyon teorisini onaylayan isimlerden biri. (Elliott Jaques’in Requisite Organization’ını inceleyebilirsiniz.) Pek çok kişi kalıcı organizasyon terimini, temel olarak strateji uygulamak olarak görüyor. Koplowitz, bunun kadar önemli olan bir başka amacın da güven için koşullar oluşturmak olduğuna inanıyor.

“Jaques iyi bir toplum oluşturmakla çok ilgiliydi” diyor Koplowitz: “Kalıcı organizasyonlar sadece etkili organizasyonlar değildir, bu organizasyonlar aynı zamanda çalışmak için de iyi yerlerdir”.

Peki, güveni ve kişilerin kendini güvende ya da saygı duyulan bireyler olarak hissettikleri koşulları neler yaratır? Temel noktalardan biri kişileri, başarma yetkinlikleri olan görevlere koymak, ardından onları sadece çıktılardan değil ellerinden gelenin en iyisini de yapmaktan sorumlu tutmaktır. Eğer bir çalışan elinden gelenin en iyisini yapıyorsa, yöneticisi daha fazlasını isteyemez.

Yönetici yargıları önemli

Bu iyi bir fikir gibi görünebilir çünkü sonuçları çalışanın kontrolü dışında olan pek çok şey de etkiler. Ancak belli bir rol için belli bir görevin ne kadar zorlu olup olmadığını belirlemek yöneticinin yargısına bağlıdır. Organizasyonlar bu yaklaşımdan genellikle uzak durur çünkü objektif değildir ve yöneticilerinin iyi sübjektif yargılarda bulunabileceğine güvenemezler.

Buradaki hassas nokta, yönetimden gelen değerlendirmelerin güvenilebilir olduğu bir işyeri yaratmaktır. Bu ortamı yaratmak konusundaki kilit unsurlardan biri, doğru organizasyonel yapıyı kurmaktır. Eğer yöneticinin seviyesi çalışanının seviyesine çok yakınsa, çalışan yöneticinin yargısına güvenmeyecektir. Çünkü yönetici kendilerinden daha iyi düşünemez.

Ekip üyelerinden birinin yönetici olarak atandığı bir durum düşünün. Diğer üyeler, kendileri ile eşit olan bu yönetici tarafından değerlendirilmek istemeyecektir. Yargıları kendilerininkinden daha yukarıda olan bir kişi tarafından değerlendirilmeyi arzu edeceklerdir.

Öte yandan, eğer organizasyonel yapı nedeniyle yöneticinin seviyesi çalışanlarınkinden çok daha fazlaysa, çalışan otomatik olarak “yönetim benim ne yaptığımı bile bilmiyor” diye düşünecek ve bu nedenle onun yargılarına güvenmeyecektir.

Mesafe yakın olduğunda…

Ancak eğer yönetici ile çalışan arasındaki mesafe doğruysa, çalışanlar kendilerinin çözemediği sorunları yöneticilerinin çözdüğünü, onları mücadele ettiren ama yenmeyen işler verdiklerini fark edecektir. Bu da güven yaratır. Bu nedenle doğru sayıda organizasyonel kademeye sahip olmak, böylece yönetici ile çalışan arasında doğru mesafe kurabilmek güven için şaşırtıcı önem taşır.

Burada ayırt edici bir fikir olduğunu unutmamak gerekiyor. Önemli olan sadece kişinin dürüst olup olmadığına güvenmeniz değil; onun yargılarına güvenip güvenmediğinizdir. Doğru yapılar, uygun şekilde doldurulduğunda yargılara güvenilebilen bir durum yaratır.

Ancak yapı tek başına yeterli değildir; güvenli mekanizmaların olması da önemlidir. Kalıcı organizasyon teorisinde tüm değerlendirmeler yöneticinin eş düzeyleri ve patronları tarafından da gözden geçirilir; böylece şeffaflık ve açıklık sağlanır. Ayrıca çalışan, değerlendirmeyi yöneticisinin yöneticisine de götürebilir.

Bu öyküde saklı olan bazı genel prensiplerin, güven yaratmak konusunun üstünde değer yarattığını da belirtmek gerekiyor. Bunlardan biri; güven gibi konular söz konusu olduğunda genellikle bireyin kişisel davranışlarına yönelmemizdir. Oysa yanıt genellikle bu kişileri çevreleyen yapı ve sistemlerin içinde yer alır.

İkinci genel prensip, çözümlerin genellikle sistematik olması gerektiğidir. Bir kişiyi, elinden gelenin en iyisini yapmakla sorumlu tutmak, eğer doğru yapınız ve güvenilir mekanizmalarınız yoksa işe yaramaz. Bir sorunun farklı unsurları üzerinde aynı zamanda çalışmak zordur. Ancak dikkat çekici bir değişikliği hayata geçirmek için genelde yapılması gereken budur.

Gömülü olan bir başka prensip de, organizasyonlara eğitim ya da işe alım gibi hizmetleri sağlamanın sadece İK’nın sorumluluğu olmadığıdır. İK, güçlü bir kültür yaratmak ve bu kültürün güven içerdiğinden emin olmak için liderliği ele almak zorundadır. Çalışan anketlerinize güven ölçütlerini de eklemek, ardından güven dolu bir ortam yaratmak konusunda sorun yaşayan iş birimlerinin başındaki kişilerle çalışmak iyi bir fikir olabilir.

DAVID CREELMAN
David Creelman, insan sermayesi yönetimi konusunda makale, yorum ve araştırmalar sunan Creelman Research şirketinin CEO’sudur. Zamanının büyük bölümünü; organizasyonların insan sermayesini raporlayabilmesine yardımcı olmaya ayıran Creelman; ABD, Japonya, Kanada ve Çin’de çok sayıda akademisyen, danışman ve İK hizmet sağlayıcı ile çalışmaktadır.
Yazara dcreelman@creelmanresearch.com adresinden ulaşılabilir.