Gilan Kurumsallaşma Projesi

Bugün Gilan İstanbul’da Akmerkez, Çırağan Sarayı, Nuruosmaniye, İzmir Alsancak, Antalya Kemer, Göynük ve Belek’te olmak üzere yedi mağazasıyla hizmet veriyor.
1997 Nisan ayına kadar Gilan’ın bünyesinde yer alan saat distribütörlükleri, ürünlerin Türkiye’de sadece Gilan Mağazaları’nda değil, birçok mücevher firmasına satılabilir hale getirilebilmesi amacıyla Geylan Saatçilik altında hizmet vermeye başlıyor. Bunu Gilan’a müşteri potansiyeli yaratabileceği ve yurtdışından incoming yapabileceğini düşüncesinden yola çıkılarak kurulan Stimpol Turizm Acentası takip ediyor. Daha sonra Antalya Belek’te büyük bir turistik alışveriş kompleksi kiralayan Gilan, Palmet adında kurulan şirketle bu yıl bahar döneminde hizmet vermeye hazırlanıyor.

Mücevher sektörünün sorunları ve önündeki engeller nelerdir? Sektörün gelişimi ve geleceğini nasıl görüyorsunuz?

Muharrem Geylan: Mücevher sektöründeki üreticilerin ve tedarikçilerin sağlıksız koşullardaki çalışma ortamlarında bulunmaları, ülkemizde yaygın olmayan enflasyon muhasebesi, sektörde vizyonu olan, ileriyi görebilen profesyonel yöneticilerin, iyi eğitimli yetişmiş elemanların olmayışı ve teknolojinin takip edilemeyişini önemli sorunlar olarak belirtmek istiyorum.

Sektörde tasarıma yönelik çalışmalarda büyük bir yoğunluk var. Bundan 4 5 sene önce çok büyük firmaların hiç birinde tasarım ekibi yoktu. Bu konuda çok hızlı bir gelişme yaşanıyor. Her işletme bir ya da iki tasarımcı alarak sektörle ilgili eğitim veriyor.

Mücevherdeki ihracat, altındaki ihracat kadar kolay değildir. Gerçekten büyük ölçüde altın ihracatı yapan bir kaç büyük firma var, fakat mücevher ihracatı çok daha farklı. Mücevherin normları altının normlarından çok farklıdır ve daha yüksektir. İşçilik, incelik ve üretiminde kullanılan teknoloji olarak da büyük farklar vardır. Bu konularda ilerlemeler olursa mücevher sektörünün ihracat yapma şansını da görüyorum. İhracat şansı var, ama bu ancak sağlıksız koşullarda çalışan atölyelerin çok daha sağlıklı bir ortama kavuşmaları ve o noktada dünyada uygulanan teknolojiyi Türkiye’ye taşımaları ile mümkün olacak.

Mücevher sektörünün en önemli sorunlarından bir diğeri de sektörün bahsettiğimiz problemlerden dolayı kurumsallaşmada zorluk çekmesi; ancak bu konuda da çok ciddi ilerlemeler var. Bir çok firma bu zorlukları aşmak için mücadele ediyorlar.

Tüm bu sorunlara karşılık mücevher sektörünün geleceğini çok iyi görüyorum.

Gilan’ın aile şirketi kimliğinden sıyrılma isteği nasıl doğdu? Sizi Kurumsallaşma Projesi’ne yönelten nedenler...

Muharrem Geylan: Dünyaya açılmak ve marka olmak hedefimizdi. Fakat kendi markamızı oluşturabilmemiz için ciddi bir yapılanmaya ihtiyacımız vardı. Yeniden Yapılanma ve Toplam Kalite Yönetimi ile kurumsallaşacak şirketin bir dünya markası olabileceğine inandık.

Bu değişim süreci nasıl başladı ve gelişti?

Hedefimize ulaşabilmek için mutlaka bir danışman firmadan destek alınması gerektiğine inandık, 1996 senesinin Ağustos ayında Prometheus Yönetim Danışmanlığı şirketi ile anlaştık, böyle bir çalışmaya girdik. Bu çalışma sırasında danışman firmadan yönetim danışmanlığı anlamında bir destek aldık. Burada ilk hedef çalışanların mutluluğunu yükseltmekti.

Funda İnal: Projeye başlarken ve proje sonrasında çalışanların problemlerini ve gelecek için planlarını anlamaya yönelik anket uyguladık. İlk anket sonuçlarını incelediğimizde, çalışanların sadece günlük temel problemlerle ilgilendiğini gördük (ücret, yemek, servis vb. problemler). Bir yıl sonra aynı anketi tekrar verdik. Fakat bu kez sonuçlar farklıydı. Kişilerin gerek kendileri gerekse firmanın gelişimleri için yapılması gereken aksiyonlar hakkında alternatifler sunuyorlardı.

Önce çalışanların sorunlarının nelerden oluştuğunu tespit ettik ve tek tek sorunlar üzerinde odaklandıktan sonra eğitim programlarını başlattık.

Bu süreç içinde bölümlerin iş tanımlarını yeniden gözden geçirdik ve organizasyon yapısı yeniden oluşturuldu. Bu süreçte Gilan yönetimiyle devamlı beraber çalıştık. Projenin başlamasından beş ay sonra İnsan Kaynakları Bölümü kuruldu. Organizasyon aşamasından sonra iş tanımlarını hazırladık. Daha sonraki adımlarda İnsan Kaynakları’yla beraber çalışmaya başladık.

Gilan’a geldiğimizde şöyle bir problem vardı; ürün çok kaliteliydi, değişik tasarımlar vardı, fakat satışlarda istenilen düzeye ulaşılamıyordu. Bazı müşteri mutsuzlukları olmuştu ve bunun sebepleri bilinmiyordu. Biz bu problemlerin çözümü için öncelikle çalışanların mutluluğunun sağlanması gerektiğini tüm gelişimlerin ancak bundan sonra olabileceğini ifade ettiğimizde yönetim bize destek verdi.

Daha sonraki adımda dış müşteri memnuniyetinin sağlanması için bu konudaki eksikliklerin neler olduğunu belirledik. Buna bağlı olarak yapılan en önemli aktivasyonlardan biri satış ekibine eğitimler vermekti. Sözkonusu eğitimler halen devam ediyor.

Kurumsallaşma Projesi’nde Gilan’ın önündeki engeller nelerdi?

Muharrem Geylan: Gilan’ın önündeki engel bu işin sektörde ilk olarak bizim tarafımızdan uygulanmasıydı. Sektördeki çalışan insanların bu tip köklü değişikliklere tepkisi hiç küçümsenemeyecek kadar büyüktü. Arkadaşlarımızın bu değişime inanmaları gerekiyordu. Başlangıçta çok fazla inandıklarını söyleyemem ama şu ana kadar gelinen noktada özellikle alınan eğitimlerden sonra çalışanlarda olumlu değişimi görebiliyoruz.

Tanzer Gerem: Kurumsallaşma yolunda Gilan’ın önündeki sorunlar:

* TKY’nin her yönetim kademesinde ve özellikle çalışanlar arasında pratikte az biliniyor olması, uygulamada bilgi ve deneyim sıkıntısı yaşanabilmesi,

* Değişimin yol açtığı engeller

* Sürekli büyüme nedeniyle, her yerde aktivitelerin olması, herşeyin hızlı çözümler beklemesi,

* Herşeyin yeniden yaratılıyor olması, önce altyapı sistemlerinin kurulması,

* İmalatta kullanılan değerli ve yarı değerli taşların standartı olmaması, dolayısıyla üretim süreçlerinin çevrim sürelerinin standartlaşmasını engellemesi, bunun da ürünlerin satışa sunulmasını geciktirerek müşteri memnuniyetini olumsuz yönde etkileyebilmesi.

Bu projeyle değişimden beklentileriniz nelerdi? Neler gerçekleşti?

Muharrem Geylan: şirketin tüm departmanlarında insan kalitesini eğitimler yoluyla yükselterek mağazalarımızda müşterilerimize çok daha iyi hizmet vermeyi ve bir dünya markası olmak için şirketin alt yapısını hazırlamayı hedefliyorduk. Oluşturulan organizasyon şemasına göre şirkette eksik olan bölümlere departman müdürleri alındı ve Kurumsal Gelişim Bölümü kuruldu. Bu bölüm şirket içinde Toplam Kalite Yönetimi’ne yönelik eğitimler ve uygulamalar gerçekleştirdi.

Tanzer Gerem: İlk başta Türkiye’de zirveyi korumak, bir kurumsal firma kimliğine kavuşmak gerekiyor. Ürün, hizmet ve insan kalitesi doruk noktasına ulaştırıldığı zaman zirveyi korumak ve kurumsal firma niteliğine kavuşmak daha kolaydır. Son hedef dünyaya açılmaktır.

Projenin başlangıcında “Kurumsal Gelişim Bölümü” kuruluyor. Bu bölümün işlevi ve hedefleri...

Tanzer Gerem: Kurumsal Gelişim Bölümü’nün işlevi; Gilan’ın vizyon, misyon, strateji ve hedefleri doğrultusunda, planlı bir şekilde, İş Süreçlerini, İnsan Kaynaklarını, Enformasyon Teknolojisini ve Sistemlerini, Organizasyon yapısını doğru sistemler kurarak ve bu sistemlerin sürekliliğini “Gelişme Sonsuzdur”prensibi ile sağlamak, başaka bir deyişle “Optimum Firma İçi Yapısı” nı kurarak firmayı profesyonel bir zemine oturtmaktır.

1997 yılı programı; eğitimler, süreçlerin yeniden tasarıma tabi tutulması, TKY ilkeleri doğrultusunda sistemlerin alt yapısının hazırlanması ve uygulamaya sokulması ile geçti.

1998 yılında Kurumsal Gelişim Bölümü’nün hedefleri aşağıdaki gibidir:

* Gilan yöneticileri ile çalışanlara değişimin gerekliliğini, kurumsallaşma ve kalite olgularını benimsetmek ve sonuçlarını anketlerle periyodik olarak ölçmek. Bilinç düzeyinin asgari yüzde 80 olmasını hedefliyoruz. Ölçüm kriterimiz, çalışanlara yönelik anketler, bire bir görüşmeler ve çeşitli istatistikler.

* Yöneticiler ile çalışanlarının 1998 Re engineering ve TKY programlarından çıkan eğitim gereksinimlerini karşılamak ve alınan eğitim sonuçlarını izlemek ve periyodik olarak ölçmek.

Re engineering Eğitimleri:
Gilan’da Nisan 1997’den itibaren işe başlayan personelin % 100’ü eğitilecektir. Çünkü bu tarihten önceki mevcut kadroya bu eğitim verildi.

TKY Eğitimi:

Tüm Gilan çalışanları tekrar eğitimden geçirilecektir. Yeni işe alınan her çalışan da bu eğitimi alacaktır.

Hedefimiz eğitimlerde başarı düzeyinin % 95 olmasıdır. Ölçüm kriterimiz, Re engineering ve TKY’nin teorik olarak ne kadar algılandığını ortaya çıkartan anketler, birebir görüşmeler ve çeşitli istatistikler.

* Firma tüm ana ve alt süreçlerinin; süreçlerin yapısı, enformasyon teknolojisi, organizasyon yapısı, İnsan Kaynakları açısından yeni ve 1998 yılı müşteri isteklerine uygun bir yapı oluşturarak iç ve dış müşteri memnuniyetini en üst düzeye çekmek için uygulamalarımız olacak. Hedefimiz yüzde 98’in üzerine çıkmak. Ölçüm kriterlerimiz; ürün, hizmet ve insan kalitemizi yansıtan iç ve dış müşteri anketleri, Öneri Sistem sonuçları, diğer sistemlere uyma oranları ve Performans Değerlendirme Sistemleri.

Proje bir bütün olarak şirkete ve çalışanlara ne kazandırdı?

Tanzer Gerem: Projenin şirkete ve çalışanlara 1,5 yıl içinde neler kazandırdığını iki başlık altında verebiliriz:

Müesser Alkan: Çalışan personelin dünya görüşü değişti ve kendi yaşam tarzlarına yansıtmaya başladılar. Bu durum ailelerine de yansıdı. Gelişmeyi sayısal olarak ifade edemesek de oldukça iyi noktada olduğumuzu söyleyebiliriz.

Muharrem Geylan: Bu noktada yapılacak çok önemli birşey var. Geldiğimiz noktayı bu yıl çok daha ileriye götürmemiz gerekiyor. Bunun için de öncelikle çalışanların şirket içinde alınan kararlara katılımcılığı sağlanmalı, Toplam Kalite ile ilgili eğitime önem verilmeli ve diğer mesleki eğitimlerden yararlanılabilmelidir. Öneri ekipleri ile süreç iyileştirme ekipleri arasındaki çalışmaları bu yıl içerisinde daha programlı bir alt yapıya kavuşturduğumuzda çok daha başarılı olacağımıza inanıyorum.

Funda İnal: Çalışanlar artık sorunları tanımlamak yanında çözüm bulmaya da katkı veriyorlar. Bugün artık, kariyer gelişimleri, performans değerlendirmeleri ve alınması gereken eğitimlerle daha fazla ilgilenmeye başladılar. Projeye başladığımız ilk günlerde “biz mücevher satan kuyumcu değiliz, fakat mağaza da değiliz çelişkileri” yaşıyorlardı. şimdi kendilerini profesyonel satış danışmanı olarak algılıyorlar. Müşteri ile ilişkileri değişti ve servis kavramına yeni boyutlar katıldı. Eğitimlerde önce sorunlar ortaya koyuldu ve bunlara çözümler aranmaya başlandı. Birbirlerini rakip olarak değil, bir takım olarak görmeye başladılar. Gilan için çalışan ekip haline geldiler.

İnsan Kaynakları ile ilgili olarak gerçekleştirilenler...

Müesser Alkan: İnsan Kaynakları Bölümü kurulmadan önce İnsan Kaynakları faaliyetlerini her bölüm ayrı olarak gerçekleştiriyordu. Geçen bir yıl süresince personelin özlük hakları, idari işler ve eğitimi aynı çatı altında topladık. Prometheus’un desteğiyle sistemleri yaptık, ücret, seçme yerleştirme, prim, kariyer sistemlerini uygun hale getirdik ve bir kısmını da uygulamaya başladık. Etkin olarak motivasyon yöntemlerini 1997 yılı içerisinde kullandık. Eğitim planlarını hazırladık, eğitimlerimizi verdik, fakat elimizde daha önceden başka veri olmadığı için eğitimlerin geri dönüş ölçümünü yapamadık. Performans sistemini bir temel üzerine dayalı sistem haline getirdiğimiz için bundan sonra ölçmek çok daha kolay olacak.

Tanzer Gerem: Kurumsallaşma Projesi için belirlenen ekip profili çerçevesinde altı kişilik Çekirdek Ekip oluşturduk. Bu çekirdek ekiple işi yürütme kararı aldık. Ekip üyeleri yönetici düzeyindedir ve hemen hemen her bölüm temsil edilmiştir. Çekirdek ekibe süreç nedir, Süreç Yönetimi, Ekip Çalışması Nasıl Olmalıdır ve organizasyon konularında eğitim verildi. Daha sonra tüm firma çalışanları ve yöneticileri Re engineering ve TKY eğitiminden geçirildi.

Önce Gilan’ın Üretim Süreçleri’ni tespit ettik. Koleksiyon, yeniden sipariş verme süreci ve diğer süreçlerinin mevcut durumunu inceledik. Olabildiğince köklü değişimlere yer vermek istedik. Süreçlerimizi yalın, sade ve müşteriye en hızlı hizmet verecek şekilde düzenledik. Bazı sonuçlara vardık. Bu sonuçlar şu anda uygulanıyor. Finans süreçlerine üç ay sonra girdik, o da tamamlandı. şimdi finans sisteminin kurulması ile ilgili çalışmalar başlayacak.

Finanstan sonra Üretim Mağaza Süreçleri ele alınacak ve belli bir periyod içerisinde bütün firmanın süreçleri elden geçecek. Bir yandan süreçler analiz edilip “Olması Gereken Durum” ortaya çıkartılırken, diğer yandan acil sorunların bazıları çözümlendi. Özellikle Üretim ve Mağaza arasındaki sorunlarla ilgili gerekli önlemlerin bazıları alındı, prosedürler yayınlandı.

Üretim bölümünün iç organizasyon yapısı değiştirildi. Yeni görevler tarif edildi ve Servis Bölümü çok önem kazandı. Organizasyon yapısı değişerek Model Birimi kuruldu. Başka devrimsel nitelikteki girişimlerden bir tanesi de üretimin teknolojiye uyarlanabilen kısmının Gilan bünyesine alınması olacak.

Müşteri memnuniyetini sağlamak için, müşterilerden gelen şikayet ve isteklerin düzenli bir şekilde toplanıp, analiz edildikten sonra ilgili birimlere aktarılması için Pazarlama Müdürlüğü bünyesinde “Müşteri İlişkileri” adlı bir birim kuruldu. Mağazalardan standart bir formla günlük olarak ve telefonlardan gelen müşteri istek ve şikayetleri bu birimde toplanıp, değerlendirilerek Ürün Sorumlusu’na ve ilgili birimlere aktarılıp gerekli önlemler alınarak, müşteriye geri bildirim yapılıyor.

Bizim devrim niteliğinde köklü değişiklikler yapmak istediğimiz konulardan birisi de, üretilen malın kalite sorumluluğunu üretimdeki arkadaşlara devretmek oldu. Üretimdeki çalışan aynı zamanda kalitenin kontrolünü de kendisi yapmalıdır. Bunu şu anda uygulamaya başladık. Fakat tam anlamıyla bu yıl içerisinde oturtmaya çalışacağız.

“Üretim Workshop”u yapıldı. Tüm üretim bölümü çalışanlarına belirli miktarlarda kartlar dağıtıldı. Herkes o ana kadar yaşamış olduğu sorunları karta yazdı, bu kartlar toplandı, panolara asıldı ve konularına göre sınıflandırıldı. İletişim, süreçler ve organizasyon ile ilgili sorunlar üzerinde teker teker duruldu. Bunu çok ciddi sorunlar olduğu için öncelikli olarak üretimde uyguladık. Sonuçlar ilgili bölümün müdürüne teslim edildi. şu anda bu sorunların önlemleri alınıyor.

“Öneri Sistemi” getirildi. Bu öneri sistemi birçok firmadaki kutulara atılan öneriler şeklinde değil, oluşturulan standart bir formla tüm firmayı kapsayan bir sistem olarak geliştirildi. Özel bir form oluşturduk. Öneri sahibi Öneri Formunu doldurarak Kurumsal Gelişim Bölümü’ne (KG) gönderiyor. KG bilgisayarda kayda geçerek ve “Değişken İyileştirme Ekibi” kurularak Ekip Lideri’ne gönderiyor. Ekip Lideri ekibi ile sorunu çözüp, kararları KG’ye bildiriyor, KG, Genel Müdür’ün onayını alıp, karar ve prosedürleri yayınlıyor. Bu öneri Bölüm Müdürleri’nin ve Genel Müdür’ün bilgisayarında güncelleştiriliyor. Böylece tüm yöneticiler şirkette ne tür sorunların oluştuğuna dair bilgi sahibi oluyor ve güncel kalabiliyorlar. Öneri onaylandıktan sonra öneri sahibi ve ekip ödüllendiriliyor.

Uzlaşma Kurulu. Bu kurulun amacı sorunların direkt ilgili kişiler tarafından çözülmesidir. Bir başka kişiyle kişisel, veya işle ilgili sorunu olan bir kişi, Kurumsal Gelişim ve İnsan Kaynakları Yönetcilerinin sabit ve ilgili Bölüm Müdürleri’nin değişken üyeliğindeki bu kurulu toplantıya çağırır. Sorunun ilgilileri karşı karşıya getirilir. Uzlaşma sağlanır. Bu sistemi Türkiye’de uygulayan bir başka firma olduğunu da sanmıyorum.

“Çözülmesi Gereken Olaylar” Sistemi. Bu sistemin amacı, firma içinde herkesin başlarından geçen somut olayların dökümante edilip çözülmesidir. Kişi iç veya dış müşteri ile başından geçen olayları yazılı olarak KG Bölümü’ne iletir. Bu sorunun çözümü için KG ilgilileri toplar. Ekip çalışması ile sorun çözülür. Bu sistem de hiçbir firmada yoktur.
Sürekli iyileştirme ekipleri. Alt yapısını iki ay önce kurduğumuz fakat henüz uygulamadığımız bir sürekli iyileştirme ekipleri var. Bunları şirketin kalite konseyi gibi düşünebilirsiniz. Ayda bir periyodik olarak toplanacak olan bu iyileştirme ekipleri sistemini bu yıl içerisinde devreye alacağız.

Kurumsal Kimlik, şirketin iç ve dış yazışma standartlarının oluşturulması. Bu konuda da oluşturulan sistem ve standartlara iletişim danışmanımız katkıda bulundu. Bütün şirkette, herkes iç ve dış yazışmalarda bu standartları uyguluyor.

Muharrem Geylan: İhracat yapabilmek için zaten şu andaki piyasadaki mevcut teknolojiyi kullanmak mümkün değil. Zorunlu olarak teknolojinin kurulması gerekiyor.

Tanzer Gerem: Gerçekleştirilenler az değil. Fakat önemli olan uygulamaların tabana yayılıp, sürekliliğinin sağlanması. Benim en çok üzerinde durduğum konulardan bir tanesi de müşterinin bizim süreçlerimize katılması. Normalde TKY’ni tek başınıza uygulamanız mümkün değil. Üçlü sacayakta; Gilan, Müşteri ve Taşeron yer alıyor. Bu üçlü Toplam Kalite Yönetimi’ni başarıya ulaştırıyor. Bunlardan bir tanesi olan müşterinin özellikle Koleksiyon sürecinde belli bir aşamaya gelindiği zaman fikrini o ürünler hakkında söyleyebilmesini amaçlıyoruz. Çünkü firmaların müşterinin nabzını pazarda sürekli olarak tutması zorunludur.

Tasarım Bölümü kendi estetik değerlerine göre ya da kataloglardan bakarak üretir, yani kendi yaratıcı gücünü kullanır. Ama biz bu ürünleri müşterinin beklentilerine uygun olarak üretmek zorundayız. Koleksiyon sürecinin belirli aşamalarında Gilan’ın seçtiği belli sayıda müşteriler de çağırılarak üretilecek ürünler hakkında fikirleri alınabilir. Henüz uygulamaya başlamadık, herşey çok yeni, bunun da 1998’de devreye girmesini planlıyoruz.

Projenin başarıya ulaşmasında yönetimin rolü?

Funda İnal: Proje süresince devamlı yönetimin desteğini alarak çalıştığımız için daha alt düzeyde çalışanlar da bunu hissedebildiler. Yönetimin genelde tüm eğitimlere katılması çalışanları çok motive etti.

Muharrem Geylan: Böyle bir projenin sonucunu alabilmek için başka alternatif yok. Yoksa yarı yolda bırakmak zorunda kalırsınız.

Tanzer Gerem: Yönetimin birinci derecede rolü var. Kalite aşağıdan başlamaz. Dolayısıyla biz kaliteyi oturtacaksak ve bunu da TKY aracılığıyla yapacaksak, yönetimin TKY’ye ve kurumsallaşmaya gerçekten inanmış olması gerekiyor.

Projede danışman firmadan beklentiniz neydi?

Muharrem Geylan: Danışman firmadan beklentimiz şirketteki değişimi sağlayabilecek organizasyonu yaratmasıydı. Yani proje süresince uyum içinde ve omuz omuza çalıştık. Bu süreç bir buçuk seneye yakın bir zaman devam etti.

Projelerin Gilan’da ve genel olarak mücevher sektöründe başarı şansını nasıl görüyorsunuz?

Muharrem Geylan: Gilan’da başarılı oldu. Ama sektörün zor olmasından dolayı yanlış uygulamalar da oldu. Sektördeki diğer mücevher firmalarına öncülük ettik. Eğer bu konuda bir arayış içine girilirse, değişimin zamanlamasının mutlaka çok iyi yapılmış olması gerekiyor.

Funda İnal: Başarıya ulaşmak için yönetimle destekli çalışılması gerekiyor. Çünkü mücevher sektörü, kendi içinde farklı özellikleri ve dinamikleri olan bir sektör. Bu sektöre hizmet verecek danışmanlar çalışan kişilerden mutlaka bilgi almalılar.

Muharrem Geylan: 1990 yılında ürün kalitesi, hizmet kalitesi ve tasarım ile ilgili bir değişim yaşandı Geçtiğimiz yıl da kurumsallaşma noktasında bir değişim yaşanmaya başlandı.

Gilan’da projenin bundan sonraki kısmıyla ilgili hedefleriniz...

Tanzer Gerem: Şu ana kadar oluşturulan ya da bundan sonra oluşturulacak sistemlerin yerleştirilmesi, şirket içinde TKY ilkeleri doğrultusunda tabana yayılmasını hedefliyoruz. Yıl sonuna kadar ürün, hizmet ve insan kalitesinin doruk noktaya çıkartılması gerekiyor. Bu da bir yıl içerisinde sorunların çözülmesine bağlı. şu an için hedeflenenler bunlar. Daha önce belirttiğimiz “Kurumsallaşma Projesi”nin aşamaları öngörülen terminlere göre gerçekleştirilecektir.

Teşekkürler...

Gilan’ın Mücevher Sektöründe Başardığı İlkler

* Mücevher sektöründe kurumsallaşmayı istemesi ve Toplam Kalite Yönetimini uygulamaya koyması

* Dünya markası olmayı hedefleyip, vizyonunda açık bir şekilde belirtmesi

* Marka olabilmenin ilk şartı olarak Tasarım Bölümü’nün kurulması, ayrıca tasarımda insana ve Anadolu Medeniyetleri Kültürü’ne yatırım yapılması

* İşverenin mağazalarında birebir satış yapmadığı mağazalar zinciri kurmak,

* Orta Ölçekli bir firma olarak bir Yönetim Danışmanı firması ile güçlü işbirliği yaparak çalışması

* Köklü değişimlere açık olup Re engineering çalışmalarına destek vermesi

* Bilgisayar teknolojisinden yararlanarak güçlü bir üretim planlama sisteminin oluşturulması

* Kalite Kontrol sistemini kaldırıp kalite sorumluluğunu üretime vermesi

* Fason üreticilerin birebir eğitimi

* Sorunların çözümü için Uzlaşma Kurulu’nun, Öneri Sistemi’nin, “Çözülmesi Gereken Somut Olaylar Sistemi”nin oluşturulması, Workshop ve görüşmelerle bu sistemlerin desteklenmesi.

* Pazarlama, İnsan Kaynakları ve Kurumsal Gelişim Bölümleri ile Ürün Sorumlusu, Müşteri İlişkileri,

* Halkla İlişkiler ve Satış Sonrası Hizmetleri Birimleri’nin kurulması

* Güncel İnsan Kaynakları konularının uygulanması

* İşe Yerleştirmenin komisyon kararı ile olması

* Fason üreticilere peşin ödeme (Yan Sanayiinin korunması)

Hazırlayan: Ebru YILDIRIM Paylaş: