Organizasyonel Küçülme - Downsizing

I.GİRİŞ Downsizing daha ne kadar devam edecek?

Bu sorunun tam olarak yanitlanabilmesi için; Downsizing işleminin tanimlanmasi, analiz edilmesi ve uygulama sonuçlarinin denenmesi gerekmektedir. 1993 yilinda Huber & Glick Downsizing’in tanimini şu şekilde yapmiştir: “Downsizing yönetimin işlerinin bir bölümünü üzerine almak, organizasyonel etkinliği geliştirme plani yapmak, üretim ve/veya rekabet edilebilirliği gerçekleştirmek gibi aktiviteler toplamidir. şirketin işgücü boyutunu ve çalişma yöntemini etkileyen stratejiyi temsil etmektedir.”

Huber & Glick’e (1993) göre Downsizing’in anahtar özellikleri şunlardır:

Downsizing bilinçlidir, genellikle personel azaltimini kapsar, organizasyonun etkinliğini geliştirmeye odaklanir, bilerek veya bilmeyerek şirketin çalişma yöntemini etkiler. Örneğin; işgücü azaldiğinda ayni iş daha az kişi tarafindan yapilmakta ve bu durum da işin nasil yapildiğini ve hangi işin yapildiğini etkilemektedir. Bunun olasi sonuçlari da aşiri yük, etki azalmasi, çekişme, ihtilaf ve bozuk moraldir. Downsizing sonucunda işletmenin hizinin veya verimliliğinin artmasi gibi olumlu sonuçlar da oluşabilir.

II. DOWNSIZING’IN TARİHÇESİ

“Downsizing” kavramının ne olduğu, bu kavramın niye bu kadar yaygın ve etkili olduğunun anlaşilmasi için Amerikan organizasyon tarihinin dikkatle gözden geçirilmesi gerekmektedir. Bu geniş kurumsal yapilarin düzenlenmesinin gözden geçirilmesi, bu yapilari yeniden değerlendirme gereksinime daha geniş bir anlam kazandirabilir.

Başlangiçta, Amerika Birleşik Devletleri, iş gücü firsatlari aramaya gelen ve bu firsatlarla özgürlüğü elde etmeye çalişan göçmenlerden oluşuyordu. 1800 1930 yillari arasindaki dönem bireyselliği, özgüveni ve hükümetin sanayi ve ticaret işlerine müdahale etmeme prensibini karakterize etmekteydi. Belki de, hükümetin işçi/işveren ilişkilerine karişmaktan kaçinmasinin ana nedeni vatandaşlarin büyük çoğunluğunun serbest çalişan kesiminden olmalariydi. Eğer bu dönemde bir istihdam ilişkisi varolsaydi, bu ilişki tamamiyle gayri resmi olurdu ve herhangi bir partinin isteği üzerine kisa bir zamanda istihdam ilişkisine son verilirdi.

Sanayi Devrimi’nin başlamasiyla işverenin bireyden önemli olduğu bir dönem meydana geldi. Kitle üretiminin yayginlaşmasi bireysel işçinin önemini azaltti. Hükümetin sanayi ve ticaret işlerine müdahale etmeme prensibi; 1930 yilinda kabul edilen, gün geçtikçe artan işverenin idaresinde olan işyerlerini düzenlemek için oluşturulan New Deal Kanunu’na kadar devam etti.

New Deal ve ilgili yasalar vatandaşlarin geçinme seviyesinin en alt kademesini sağlamak için işsizlik ücreti, refah ve sosyal güvenlik gibi kanunlari içeriyordu. Ayni zamanda çalişma alanlarinin standartlaşmasinda pek çok gelişmeler sağlaniyordu. Bu kanunun geliştiği dönemlerde, kuruluşun başarisina ve refahin yayginlaşmasinin teşvikine odaklanilmişti.

Organizasyon daha çok önem kazandi ve işveren işçi ilişkileri daha uzun dönemli kararlar olarak görülmeye başlandi. Güçlü kurum kültürleri de işyerine bağliliği teşvik etti. Değişim içerisinde şirketler; sigorta ve emeklilik planlarinin sağlanmasiyla işçilerin finansal risklerini ortadan kaldirdilar.

İkinci Dünya Savaşi ekonomisi nedeniyle kurumlarin başarisi daha da artti. Kurum çalişanlari işçi ilişkilerinin her an sinirlandirilma olasiliğina rağmen geleceğe olumlu bakmaya başladilar ve 30 yillik ipotekler gibi uzun dönemli finansal kararlar aldilar. Güvenin sağlandiği bu organizasyonlarda sağladiklari güç ile büyümeye başladilar. İşçi ücreti planlamasi, sağlik yardimlari ve emeklilik planlari gibi yardimlar kurumsal yapinin değerini daha çok arttirdi.

“1900’larin başinda nüfusun %80’ninden fazlasi kendi işini yaparken, 1980’de yapilan sayimlarda ulusal işgücünün %90’nindan fazlasi ücretli çalişanlardan oluşuyordu.”
(Hendricks, 1992)

Kore, Vietnam Savaşlari, Ortadoğu Petrol Ambargosu, 1987 stok pazar iflasi ve yapilan borçlanmalar ve tasarruflar savaş öncesinin elverişli dönemini sona erdirerek, pazari birden bire çökertti.

Ortaya atilan pek çok tahmin şirket performansini etkiledi ve 1980’lerin başindan sonuna kadar değişimler sürekli olarak biçim değiştirdi. 1980’lerin başinda tahminler şu şekilde gelişmekteydi:

* Büyük organizasyonlar daha iyi organizasyonlardir.
* Sürekli büyüme iyi ve caziptir.
* Organizasyonal esneklik; işe yaramayan kaynaklar ve işletmenin kendini tekrari ile eşdeğerdir.
* Bağlılık ve uygunluk etkili organizasyonlarin özellikleridir.

1980’lerin sonuna doğru bu tahminlerin yerini şu kavramlar aldi:

* Küçük daha iyi anlamina gelir.
* Downsizing ve yavaş büyüme doğaldir ve yaşam eğrisinin cazip evreleri olarak kabul edilir
* Kuruma siki bağlilik; esneklik ve uyum sağlama ile birlikte işlenmektedir.
* Sadakatsizlik ve fikir ayriliklari “grup fikri”ni ve organizasyonal etkinliği azaltan etmenlerdir.

Yöneticilerin ücretli çalişanlara göre orani 1950’de %19 iken, 1987 yilinda %32 oldu. (Huber & Glick, 1993). 1980’lerin içinde bulunduğu şartlar bu yönetim oranlarinin genişlemesini ve üst yönetim harcamalarinin kabul edilmemesini sağladi. Bu şartlar şu şekilde siralanabilir: İktisadi durgunluk, küçük ölçekli işletmelerin diğer ülkelerden gelerek Amerikan pazarina girmeleri, şirket birleşmeleri ile etkisiz işlerin ortaya çikmasi, gelişen yeni teknolojilerin insanin yerini almaya başlamasi ve Doğu Bati Almanya’nin birleşmesi, Avrupa Ortak Pazari’nin kurulmasi gibi uluslararasi olaylar. Bu şartlar içinde Amerika’daki işletmeler çözüm olarak Downsizing metodunu kullanmaya başladilar.

III. DOWNSIZING’İN YAYGINLAŞMASI

American Management Association (AMA) tarafindan son zamanlarda yapilan bir araştirmaya göre 1988’den beri her yil büyük ölçekli firmalarin üçte biri oranindaki bolümü Downsizing yapiyor. (Cole 1995).

Downsizing’in gerisinde yatan nedenleri AMA yeni bir araştirma ile ortaya çikardi. Sonuçlarin gösterdiğine göre; kisa dönemli ekonomik gerilemeden sonra şirketlerin %6’si iş azaltmaya gidiyor. Bunun yaninda ekonomik düşüş yaşandiğinda %44 çalişana işten el çektiriliyor. Araştirmada alinan yanitlara göre ikinci neden şirketlerin %35’i çalişanlarin daha etkin kullanimi için Downsizing’i kullaniyor. Üçüncü neden, şirketlerin %19’u da işlerini diğer alanlara veya yurtdişina transfer etmek için bu yöntemi seçiyorlar.
Vasifsiz veya saat başi çalişan işçiler yüksek oranlarda Downsizing kapsamina giren işçiler olmaya devam ediyorlar. 1003 şirkette yapilan araştirmaya göre bu işçilerin %45’i geçen sene işlerini kaybetmişler ve çok azi işe yerleştirme hizmetlerinden, işten ayrilma tazminatindan ve sağlik sigortasindan faydalanmişlar. İşlerini kaybedenlerin %18’ini denetleyiciler, %15’ini orta yönetimdekiler ve %22’sini profesyoneller ve teknik elemanlar olarak gösterebiliriz. Orta yönetimdekiler iş gücünün 8’de 5’ine sahip olduklari için bu grupta sadece %15 personel azaltimina gidilmiştir. (Berry, 1995)

Günümüzde birkaç şirket halen Downsizing’i uygulamaya devam etmektedir. Bunlardan deterjan üretimi yapan uluslararasi bir şirketi örnek aldiğimizda; Downsizing yapmaktaki amaçlarinin, etkinliği arttirarak ve harcamalari kisarak iki yil içerisinde global düzeyde rekabette kazançli duruma geçmek olduğu görülüyor. Bu süreç içerisinde 112 global düzeyde hizmet veren fabrikanin 24 tanesi kapatilacak veya yeniden düzenlenecek, global düzeyde çalişan 36.000 personelin % 8.5’ini oluşturan 3000 çalişan işini kaybedecektir.

Bu yeniden yapilanma ve yönetim değişimleri için şirket, vergi çikarildiktan sonra 369 milyon dolar kadar kazançli duruma geçecektir. şirket en son yapilanma çalişmasini 1991 yilinda gerçekleştirmiştir. Bu yeniden yapilanma sürecine girilmesinin nedenleri:

* Avrupa ve Latin Amerika’daki ticari engelleri ortadan kaldirmak
* Rekabet edilebilirliği arttiran yeni teknolojilere gereksinim duymak
* Trendlerin değişmesiyle çamaşir deterjani gibi ürünlere daha az üretim gereksiniminin duyulmasi.

Yeniden yapilanmanin bölgesel ve fonksiyonel olarak planlanmasi talep edilmelidir. Burada fonksiyonel değişimler “fabrika merkezli” yapilandirmalari içermektedir. Bu tesisler tek tip ürün üretmek için planlanmişti. (Levaux,95)

Bu yeniden yapilanma çalişmalari şirketin dünya pazarindaki konumunu geliştirmeyi amaçlamakta ve analistler diğer rakip şirketlerin bu tip çalişmalarla pazarda yakalanabileceklerini belirtmektedirler. şirketin yeniden yapilanma dönemi içerisinde, özellikle Meksika’da karşilaştiklari kisa dönemli problemlerin üzerinden gelmek için yapilan masraflari telafi etmek üç yil alacaktir.

Başka bir otomobil üreticisi şirket de yeni bir Downsizing ölçümü yapilacağini duyurmuştur. Bu proje gelecek dört yil içinde hissedarlardan ortalama %5 fiyat indirimi uygulamasina geçmeyi amaçlamaktadir. Proje şirkete yillik düzeyde milyar dolarlar kazandiracaktir. şirkette araba dizayni ve mühendislik operasyonlari beş ayri Araç Program Merkezi’ne bölünmüştür. Her bir merkez bir pazar bölümüne odaklanmaktadir. Bu; dizayn, mühendislik ve üretim gibi fonsiyonlarin arasinda tüm araç dizaynlarinda kullanilan eski yöntemlerin değişimidir. şirkete gelecek dönemde harcamalari azaltmak için ön cam sileceği ve cam motorlari gibi özellikle tüketicilerin görmediği kisimlari standartlaştirmaktadir. Buna ek olarak, araç platformlarini da 25’ten 16’ya düşürmektedir. Bu da şirketin pazar değişimlerine daha yüksek seviyede esneklikle cevap vermesi ve tek bir montaj fabrikasinda daha çok model üretmesi anlamina gelmektedir.

Otomobil üreticisi şirkete bu konuda eleştiri, hammadde sağlayanlardan gelmektedir. Çoğu, bu durumda devam etmektense bu şirketin işlerini kaybetmeyi tercih ettiklerini söylüyorlar. Ayni endişe şirket çalişanlarindan da gelmektedir. Proje başladiğindan beri çoğu orta ve üst düzey yetkili hisse senedi alimlarini düşüncesizce kabul ediyorlar.

IV. DOWNSIZING’IN GENEL STRATEJİLERİ

Cameron ve Associate Downsizing için üç uygulama stratejisi bulmuştur. İşgücü azaltimi, organizasyonel düzeyde yeniden planlama ve kurum değerlerini, şirket kültürünü, tutumlari değiştirmeye yönelik sistematik strateji.
(Huber & Glick, 1993)

İşgücü Azaltimi

Amaç genel muhasebe azaltimi ve erken emeklilik, transferler, diş satim ve işten çikarmalar gibi taktikleri istihdam etmektir. Bu taktikler genellikle üstten alta doğru gelen yöneticiler tarafindan yapilir ve hedef genel muhasebe kalemlerini azaltmak olduğundan yönetim içerisinde kararlar hizla yerine getirilmektedir.

Bu metodun dezavantaji kimin eleneceğini ve kimin işine devam edeceğini önceden tahmin edememek ve organizasyonun hangi bilgileri ve yetenekleri kaybettiğini belirlemenin imkansizliğidir. Avantajlari ise durumun ciddiyetine şirket üyelerinin dikkatini çekmek, tasarruf sağlamak, küçültmeye gitmek ve ileriki dönemlerde gerçekleşecek değişimler için alt yapi sağlamaktir.

Organizasyonun Yeniden Planlanmasi

Bu yaklaşim belirli çalişmalari uygulamadan kaldirir ya da onun yerine işçileri elimine etmeyi amaçlar. Fonksiyonlari, hiyerarşik düzeyleri, bölümleri veya ürünleri elimine etmek; birimleri birleştirmek, merkezileştirmek; ve çalişma saatlerini azaltmak stratejiler arasindadir. Bunlar takviye edilmesi veya yeniden yapilandirilmasi gereken alanlarin analizi istendiğinde kullanilan orta dönem stratejilerdir. Ana odak, insan gücü azaltimina karşin iş azaltimidir. (Cole,1995)

Sistematik Stratejiler

Bu yaklaşim tam olarak işgücünün boyutunu, yapinin görünümünü veya işin büyüklüğünü değiştirmeye değil; şirket sistemini, kültürünü ve şirket çalişanlarinin tutumlarini değiştirmeye odaklanmaktadir. İki metod ile sisteme yaklaşmaktadir. Bunlar şirket değerleri, iletişim gibi iç sistemler ve üretim zincirine etki eden diş sistemlerdir.

Bu strateji Downsizing’i program veya hedef olarak görmektense; bir yaşam tarzi ve sürekli bir gelişim olarak tanimlamaktadir. Downsizing organizasyonun tüm çehresinin sadeleştirilmesi ile eş anlamli gösterilmektedir. Çalişanlar eliminasyon için ilk hedef olmaktansa, diğer alanlarda Downsizing fikirlerini oluşturmaya ve uygulamaya yardimci olan kaynaklar olarak tanimlanmaktadirlar. Tüm çalişanlar harcamalarin kisilmasindan ve düzenlemelerden sorumlu tutulmaktadirlar. Downsizing sadece iş hacmini azaltmak olarak algilanmamalidir. Downsizing’in özünü; tüketicilere hizmet etmek, tüketicilerin gereksinimlerini karşilamak ve mevcut isteklerini yerine getirmek oluşturmalidir. Bu strateji Toplam Kalite Yönetimi’nin prensiplerine en uygun stratejidir.(Cole,1995)

V. DOWNSIZING’İN ORTAK SONUÇLARI

Olumlu Sonuçlar

Wall Street’te Downsizing haberleri genellikle olumlu tutumlar olarak yer almaktadir. Harcamalarin azalmasi, rekabet edilebilirliğin artmasi ve sermaye birikimi vaatlerinden dolayi Downsizing her zaman olumlu reaksiyonlar almaktadir. Hissedarlar ve analistler Downsizing’in cazip finansal sonuçlar üretebileceğini düşünmeye devam etmektedirler.

Right Associates’ in 1995 yilinda gerçekleştirdiği son çalişmalar Florida’daki şirketlerin yeniden yapilanma etkilerini göstermektedir. Florida’daki yeniden yapilanma çalişmalarinin sonuçlari; American Management Association tarafindan yapilan son Downsizing çalişmasina göre çok daha olumlu:

* Yeniden yapilanma çalişmalarindan sonra Florida’da bunu uygulayan şirketlerin %70’i karlarini arttirirken, AMA’nin yaptiği çalişmalara gore ise ancak % 44’ünün karini arttirdiği belirtilmiştir.

* Cevap verenlerin %60’inin şirket verimliliği yeniden yapilanmadan sonra geliştirmiştir AMA’nin ulusal çalişmasinda ancak 25.5’inden fazlasinin verimliliği artmiştir.

* %57’si gelirlerinin arttiğini belirtmiştir.

* %53 iç hiyerarşide büyük bir azalma olduğunu belirtmiştir.

* %48’inin işgücü kalitesi artmiştir.

Bu çalişmada %43’ü finansal durumlardan dolayi, %57’si diğer nedenlerden en önemlisi de rekabet ortamindan dolayi yeniden yapilanmiştir. şirketler daha akillica çalişmak için yollar ararlarken; çalişanlarin, yeniden yayilma ve yeniden eğitim yöntemleri ile daha verimli değerlendirilmeleri daha çok tercih edilmektedir.

Takim merkezli yaklaşimlar, Downsizing’in veya yeniden yapilanmanin bir sonucudur. Çoğunluk (%81) performansin arttirilmasi için geleneksel organizasyon sinirlarinin değiştirildiğini belirtiyorlar. Geleneksel, hiyerarşik departmanlarin yerine kendini yöneten çalişma takimlari oluşturma yönünde güçlü trendler bulunmaktadir.

Takim çalişmasi sirasinda bireysel görevlendirmeler yerine birlikte karar alma işlemine odaklanilmiştir. şirket hiyerarşileri, tüketici gereksinimlerine yanit vermeyi onaylayan kisa iletişim kanallarinin oluşmasi sonucunda azalmaya başlamiştir. Bu da idari kontrol zincirini arttirmaktadir. Ulaşilan nokta; daha üst sinira gelen şirketlerde, yöneticilerin daha geniş bir alana yayilmasi ve verimliliğin zarar görmeye başlamasidir. (Right Associates, 95)

Olumsuz Sonuçlar

Yaklaşik % 68 Downsizing ve Yeniden Yapilanma çalişmalari çok başarili olmamaktadir. (Clarc & Koonce, 1995) Çoğu durumda Downsizing veya Yeniden Yapilanma’yi uygulayan şirketler daha karli duruma gelirken, şirket etkinliğini başaramamaktadirlar. şirketler özellikle Downsizing uygulamalari sirasinda çalişanlarin verimliliğinin düşmesi; ve personelin psikolojik açidan altüst olmalari gibi durumlarin artmasi tarzinda olaylari tecrübe etmektedirler. Downsizing’i uygulayan şirketlerde verimliliğin ve moralin azalmasinin nedenlerine bakildiğinda şirketin makine şirket görünümüne girdiği görülmektedir.

Çoğu çalişan, üst yönetim işlerinin güvenlikte olduğunu temin etseler de, uzun dönemli iş güvenliğinden endişelidirler. 1995 yilinda American Society for Training and Development’in yaptiği bir araştirmaya göre yeniden yapilanmadan sonra kidemli yöneticilerin yaraticiliği tahminlere göre % 35 düşmüştür. (Clarc & Koonce, 1995) Buna ek olarak Downsizing’den kurtulanlar özellikle eğer patronlarinin veya mentorlarinin işten atildiğini gördülerse ilerideki terfi değişimlerinden endişelenmektedirler.
Kurtulanlar ayrica yeni bir çevrede yeteneklerini sergileyememekten kaygi duyuyorlar ve işleri şirket tarafindan yeniden planlanmiş olabiliyor. Bazi insanlar iş çevrelerindeki değişimlerden dolayi kaybetme, aci, depresyon ve yetersizlik gibi konularda çok kuvvetli duygulari tecrübe ediyorlar. Bu psikolojik sarsintilar yöneticiler hatta aile üyeleri tarafindan bile farkedilemeye biliyor. Bir organizasyon yeniden yapilanirken mutlaka, bünyesinde çalişanlarin duygusal karişikliğini göz önüne almalidir.

Aşağida araştirmalarin Downsizing’in olumsuz sonuçlari ile ilgili bilgileri özetlenmektedir:
1990 yilinda Right Associates’in yaptiği bir araştirmada Downsizing uygulamasina gitmiş şirketlerde çalişan kidemli yöneticilerin % 74’ü moral, güven ve verimlilik gibi konulardan şikayetçi olduklarini belirtmişlerdir. (Henkoff,1990) Society for Human Management’in raporuna göre 1468 firmanin yarisindan fazlasi Downsizing sonrasi verimliliğin gerilediğini söylemişlerdir. (Henkoff, 1990) Wyatt Associates’in yaptiği bir araştirmaya gore de 1986 ve 1991 yillari arasinda Downsizing yapan şirketlerin sadece %46’si harcamalarini azaltmiş, sadece %32’si karlarini yükseltmiş, sadece % 22’si verimliliğini arttirmiş ve sadece % 17’si şirketteki bürokrasiyi azaltmiştir. (Huber & Glick, 1993)
Aşağida araştirma sonuçlarina göre çoğu firmanin Downsizing ile ulaşilmak istenen hedefleri başarma konusunda başarisiz olduklari görülmektedir.

Geleneksel Downsizing ile problemler şu şekilde eşleşmektedir: Çalişanlar ve tüketiciler arasindaki kişisel ilişkinin kaybedilmesi, çalişanlar ve tüketiciler arasindaki güvenin ve bağliliğin yikilmasi, şirketteki iş programinin düzenli işlemesinin engellemesi, çalişanlarin şirket kurallarina bağliliklarinin azalmasi, şirket içinde rutin olmayan olaylara karşi nasil yanit verileceği bilgisinin kaybedilmesi, dökümantasyonun ve değişimler ile ilgili bilgi paylaşiminin azalmasi, çalişanlarin verimliliğinin düşmesi, ortak şirket kültürünün kaybedilmesi (Cole,1995)

Cameron, Whetten ve Kim (1987) rekabeti arttiran ve pazari küçülmeyle ortaya çikan şirketlerin 12 olumsuz ozelliğini tanimlamişlardir. Bu negatif özellikler “Kirli Onikili” olarak çağirilmaktadir ve yukaridaki tabloda verilmiştir. (Huber & Glic, 1993)

Cameron, Freeman ve Mishra 1991 yilinda yaptiklari çalişmada Downsizing’in organizasyonel etkileri üzerinde durmaktadirlar. (Hubert & Glick,1993) Analizlerinde yönetim içerisinde şiddetli yaklaşimlarin organizasyonun işe yaramayan bölümleriyle ilişkili olduğunu öne sürmüşlerdir. Geçici işten çikarmalar, işgücü azaltimi stratejileri tek başlarina kullanildiklari zaman organizasyonel etkinsizlik ve gelişim eksikliği üzerine ağir eleştiriler gelmektedir.

Yüksek Sayida Personel Azaltimi

İşini kaybetmenin verdiği üzüntü ve kasvetli görünüm bazi insanlari depresyona sürüklemekte, içki ve uyuşturucu problemlerine yol açmakta, ailevi sorunlar çikarmakta ve gerek fiziksel gerek psikolojik hasarlar vermektedir.

Finansal sonuçlar zarar verici nitelikte olabilmektedir. Çoğu işten uzaklaştirilan yönetici için tazminat ücreti yeni bir iş bulana kadar tükenmektedir. American Society for Training and Development’in yaptiği bir araştirma göstermektedir ki, işten çikarilan 35 yaş üstü yöneticilerin bir kisminin bulduğu işlerin ücretleri kovulduklari işlerinden daha düşüktür. İşten çikartilan bu yöneticiler bu işlerindeki ücret seviyesine ulaşmak için beş yil gibi bir süreye gereksinim duymaktadirlar. (Tomasko, 1987)

Gerçek Problemleri Atlamak

Azaltma işlemleri her zaman uygun sorunlara seslenmemektedir. Üst yönetimin genel masraflari ürün fiyatlarina dahil etmesi, rekabet performansinin zayiflamasina neden olabilir. Ayrica şirket problemleri; düşük kalite, farkli ürün çizgisindeki yetersizlik, kötü pazar konumlandirmasi, geçersiz teknoloji satmaya kalkişmak, yetersiz lojistik ve tüketici desteği ve hammadde için en iyi fiyat pazarliğindaki başarisizliktan ötürü de kaynaklanabilir. Yeni ürünlerin gizli gelişim evrelerinde geleceğe yönelik gerçek problemler meydana geldiğinde; üst yönetim erken emeklilik ve yeniden yapilanmadan dolayi kazançlarinin düştüğü konusunda yanliş bir kaniya kapildiğinda boşuna zaman harcanmiş ve yitirilmiş olur. şirket Downsizing döneminde yenilenirken de, rakip firmalar yeni ürünlerini tanitarak şirketin çoğu pazar payini alabilirler (Tomasko,1987). Ayrica işlerinden Downsizing’den dolayi çikarilmiş deneyimli personeli de kendilerine transfer ederler.

Kapi Sendromuna Girmek
(Revolving Door Syndrome)

Yöneticiler ne kadar hizli işten çikartilirlarsa, yeni birilerine o kadar hizli gereksinim duyulur. İnsanlar işten çikartildikça yaptiklari işler öylece kalir. Kapi sendromu, insan azaltimina gidildiğinde meydana gelir. şirketler ekonomik baskilar çoğaldiğinda çok nadiren Downsizing uygulamasindan uzak kalirlar. Beklenmeyen erken emeklilik planlari kapi sendromunu yaratan diğer etmendir. Bu öneriler bireylere değil, tüm çalişanlara yönelik olarak yapilmalidir. Ancak bundan dolayi şirketler bu önerileri kaç kişinin kabul edeceği konusunda zorluklar yaşayabilirler.

Yaraticiliğin Ezilmesi

Yaraticilik, aşiri derecede özgür bir yönetim katinda zenginleşir. Yaraticilik, geniş bir bürokrasi ile çok fazla analiz etmeyecek, yeni fikirleri çabuk test edecek ve hizli hareket edecek organizasyonlar ister. Çoğu yakin Downsizing böyle bir çevre yaratmaya çalişmiştir, ama tek başina kolay ve elverişli duruma getirmek yaraticiliği desteklemeye yeterli değildir. Kurumlarin yaraticiliği teşvik etmeleri; toplum kurallarina uymayan çatlaklari hoş görmesini gerektirir. Downsizing programlari kurumlari güvensizlik ve emniyetsizlik ortamina sürükleyebilir, organizasyon planini düzenleyebilir, ayrica yaratici kimselerin bulunduğu bölümleri elimine de edebilir.

Eastman, Kodak’in Downsizing programinda, çoğu stok pazar analisti harcama kisma çalişmasini överken bir tanesi para tasarrufu yapmanin şirketin yeniden yapilandirilmasi için yeterli olmayacaği konusunda uyarmişti. Bu kişi Kodak’in yeni ve yaraticilik içeren ürünlere ihtiyaci olduğunu düşünmekteydi. Yillar yili sermaye harcamalarini azaltmak, işgücünün yarisini kismak, yaratim teknolojilerine dayanan işleri elden çikarmak şirketin stok fiyatlarinin ve gelirlerinin yükselmesine neden olmuştur.

Yenilikler tüketici ile yaratilir. Ama uzaği göremeyerek harcamalari kesen şirketler bu firsati kaçirirlar. Apple Computer çok ciddi Downsizing’lere gitmiş ve yaratim yeteneğini sakatlamadan işgücünün bir bölümünü dağitmiştir. Apple, Macintosh PC ile pazar konumunu güçlendirmiştir. (Tomasko, 1987)

Büyük şirketler işlerini büyütürken ayni zamanda işleri de kisarlar, çalişanlardan da yaklaşik ayni ücretle iki üç kişinin yaptiği işi yapmalarini beklerler. Bunun sonucu da şirket için daha yüksek kar ve personelin eğitim gereksinimidir. “Bir çok alanda uzman olan kişiler” Amerika’nin yeniden yapilanmasinin bir bölümüdür. Yöneticiler ve ekonomistler arasinda bilgi teknolojisinin önemi ile geleceğin mesleklerinin çok daha fazla yetenek gerektireceğine dair bir fikirbirliği bulunmaktadir. Bir tek şey açiktir ki: Downsizing’in devaminin gelmesi ve teknolojideki değişimlerle, işçilerin değişimlere uyum gösterme yeteneği daha değerli bir hale gelecektir. (Berry,1995)

Diğer Problemler

Downsizing sirasinda işten atilmaktan kurtulan çalişanlar arasinda moral bozukluklari görülmektedir. Bazi şirketler bu çalişanlara yardimci olmak için programlar oluşturmaktadirlar. Eğer bu gruplar bilinçli bir şekilde ele alinmazsa orta kidemdeki yöneticiler arasinda sürekli bir güvensizlik hissinin doğmasi riski vardir.

Yönetici, işten çikarma işlemleri başlamadan önce korku ve endişe içinde beklemekle zaman geçirecektir. Downsizing genellikle maaş harcamalarini azaltma gereksinimi üzerine konumlandirilir. Bu nedenle, yönetim katindaki işten atmalar bazi güçlü konumdaki yöneticilerin kendi yetenekleri ile ilgili şüpheye düşmelerine neden olabilir. İkinci bir sonuç ise iyi bir performans sergilemenin ve çok çalişmanin terfi etmek veya işten atilmamak için yeterli olup olmadiğina emin olmamalaridir. İnsanlar iyi bir performansin ve şirkete bağliliğin iş güvenliğini sağlamadiği gerçeğini gormektedirler.

Downsizing’teki yasal riskler

Eğer bir şirket uzun dönemde başarili olmak için yeteneğini arttirmak amaciyla Downsizing yapmak zorunda ise bu uygulamanin yasal riskler taşidiği kabul edilmelidir. şirketler Downsizing sirasinda genellikle çalişanlarin şirkete dava açmalari riskiyle karşi karşiya kalirlar.

Yaş Ayrimi Federal Yaş Haddi İstihdam Kanunu (The Federal Age Discirimination in Employment Act) 40 yaş üstündeki çalişanlara karşi yaş ayrimi uygulamasini yasaklamiştir.

Irk ve cinsiyet ayrimi Sivil Haklar Kanunu 7. Maddesine (The Civil Rights Act) göre çalişanlarin irk, renk, din, cinsiyet (hamilelik dahil) veya ulus ayrimi yapmak yasaktir.
Sakatlik ayrimi, Sakatlar Kanununa (Disabilities Act) dahildir.

Kontratin ihlali eğer işveren ve işçi arasinda kontrat yoksa bu ilişki genellikle istenilen her zamanda kesilebilir. Downsizing mahkemeye geldiğinde hukukçular “at will” doktirinine bağli olarak pek çok itiraz da geliştirmişlerdir.

Konu ile ilgili detayli düzenleme yokluğu işçinin düzenlenmesi ve yeniden eğitilmesine ilişkin yasa (The Worker Adjustment and Retraining Notification Act) geniş bir skalada işgücü azaltmalarini belirtmektedir.

Çalişanlarin menfaati eğer çalişanin menfaati uygunsuz bir biçimde kisitlanmişsa veya sona erdirilmişse Çalişanlarin Emeklilik Gelir Güvenlik Kanunu’nu (The Employment Retirement Income Security Act) çalişanin iddalarini destekleyebilir.

Haksiz muamele iddialari bu madde kontrat ile ilgili duygusal sikinti, iftira, sataşma kişisel haklara saldiri ve sahtekarlik gibi kasitli olaylarin beyanini içermektedir. (Ruses Bantam, 1995)

VI. DOWNSIZING VE KALİTE GELİŞİMİ

Downsizing ve kalite çoğu zaman iki ayri kavram olarak ortaya çikmaktadir. Sermaye endişesi; kalite, tüketici tatmini, sorumluluk ve bağlilik gibi kavramlarin kötüye gitme endişesinden üstün gelmektedir. Bu olumsuz ilişki oluştuğunda çoğu firma nefes almak için Downsizing’e başvurmaktadir. (Cole,1995)

İşgücü azaltiminin sonucundaki olumsuz özellikler katilimi, takim çalişmasini, gelişimi desteklemeyi, yaraticiliği ve tüketicilere odaklanmayi engellemektedir. (Cole,1995) Downsizing ve Toplam Kalite Yönetimini kabul etmenin sonuçlari şunlardir:

* Çoğu organizasyon TKY’nin karşi bir tutumla Downsizing yontemini uygularlar ve olumlu organizasyon performansi sağlama yolunda ilerlerler.

* Kalite sonuçlari ve organizasyonel performansin arttirilmasi Downsizing stratejisi ile ilişkilidir sistematik Downsizing TKY ile ayni çizgidedir.

* Downsizing’in başarisi organizasyonda kalite kültürü geliştirildiğinde artar.

Özetlenirse; (Cole,1995) Downsizing ve kalite üzerinde yapilan yedi yillik araştirmalar; başarili Downsizing’in başarili kalite programini ifade etmektedir ve başarili bir kalite programinin başarili bir Downsizing’i ifade ettiği belirtilmektedir.

VII. ETKİLİ DOWNSIZING’İN KARAKTERİSTİKLERİ

Etkin bir biçimde Downsizing’i uygulayan şirketlerin genel karakteristikleri şu şekildedir:

* Tüm personelin Downsizing’e katilimi sağlanir
* Donwnsizing bir tehdit unsuru olarak değil, firsat olarak gösterilir
* Finansal performansi aşaği çekmek yerine; bireyler organizasyonel gelişimi yaratmak için kaynak olarak tanimlanmalidir.
* Kalite kültürü yükseltilmelidir. Bu tarz çoğu etkili organizasyonlarin dinamik, işinin ehli, bilgisini net bir biçimde ifade eden liderleri vardir.

Üst düzey yöneticilerin; çalişanlarini harekete geçiren ve motive eden, gelecekteki olaylari görebilmeleri için sembolik yollarla aktarimi sağlayan, onlara karşi açik bir tavir sergileyen kişisel davranişlari vardir.

Downsizing’de en iyi alti uygulama aşağida belirtilmektedir. (Huber&Glick,1993)

* Downsizing şirket içinde yukaridan aşağiya doğru olduğu kadar aşağidan yukariya doğru da uygulanmalidir. Çalişanlara firmanin bütün işlerini ve bütün gorevlerini adim adim analiz etme ve gereksiz işleri tanimlayarak organizasyonun içinden elimine etme ve etkinliği geliştirme hakki verilmelidir. Yukaridan aşağiya doğru yapilandirilan Downsizing bağlilik, olumlu görüş açisi ve açik yönelim sağlarken; aşağidan yukariya yapilandirilan Downsizing ise ilerlemeyi ve yenilikleri teşvik eder.

* Başarili bir Downsizing, işlerini kaybedenlere olduğu kadar, işlerini kaybetmeyenler için de bir transfer yönetimi içermektedir. En etkili organizasyonlar yerleştirme hizmetleri olan organizasyonlardir. Firmada değişmeden kalan çalişanlar suçluluk duygusu içindedirler ve yöneticilerden de yeni fonksiyonlar için daha çok çalişani idare etmesi ve sorumluluğunun sürdürülmesi istendiğinden dolayi çalişanlarda aşiri bir iş yüklenmesi durumu ortaya çikmaktadir.

Çok başarili şirketler işlerinden çikarilanlar kadar şirkette kalanlara da gönüllü transfer konusunda ilgi göstermelidir. şirketler bu sistemi iletişim, bilgi paylaşimi ve İnsan Kaynaklari Yönetimi sistemindeki değişikliklerle başarmişlardir. Downsizing tamamlanmadan aylar önce eğitim ve gelişim aktivitelerine başlamak buna güzel bir örnektir.

* Başarili bir Downsizing organizasyon dişindaki sistem ilişkilerini olduğu kadar organizasyon içindeki unsurlari da hedef olarak görmekteydi. En etkili çalişma sistemi iç etkinliğe dayanan her bir işlem üzerinde durmaktir. İşten çikarmalara aşiri harcamalarin kisilmasina doğrudan hedeflenmekteydi. En iyi Downsizing uygulamasina tüketiciler, dağitimcilar ve şirkete mal sağlayanlar da dahil edilmelidir.

* Başarili Downsizing büyük şirketlerde olduğu kadar küçük şirketlerde de uygulanabilir. En etkili Downsizing hem küçük hem de büyük işletmeler için benzer avantajlari taşimişlardir. Ayni zamanda etkili Downsizing geniş operasyonlar oluşturarak ve fonksiyonlari merkezileştirerek de etkinlik yaratir.

* Başarili bir Downsizing sonuna kadar Downsizing uygulamalarini içermelidir. Diğer bir yandan etkili şirketler Downsizing’i merkezi çözümsel sonuç olarak hedef almişlardir ama bunun dişinda etkinliğe ulaşmak için başka alternatifleri de geniş tutmuşlardir.

“Verimliliği geliştirme” ve “Rekabet edilebilir seviyeye ulaşma” şirketin performansini geliştirebilecek stratejilerin içinde bulunan ve Downsizing konumlandirmasina yardimci olan düzenlemelerdir. (Huber & Glick,1993)

VIII. DOWNSIZING’İN SÜRDÜRÜLMESİ

Bir şirket yeniden yapilanmanin acilarini azaltabilir. Çabalar sistematik olmali ve transfer planlari ile ilgili olarak çalişanlarla açik bir iletişim kurulmalidir. (Clarc and Koonce,1995)

Etkili iletişim organizasyonel değişimler sirasinda önemlidir; genellikle değişim şirket içinde kulaktan kulağa yayilir. İletişim tepkisel değil, proaktif ve iletişimin önceden oluşturulduğu bir plan yapilmalidir. İyi tasarlanmiş bir iletişim plani değişime yönelik bariyerleri kirabilir ve insanlarin değişimi kabullenmelerini sağlar.

Üst yönetimden gelen etkisiz iletişimi, orta kademedeki yöneticilerin desteklerini çekmeleri ve hatta işe başlama heveslerini öldürmeleri şeklinde de sonuçlanabilir. (Galpin,1995) Right Associates’in araştirmasinda da belirtildiğine göre şirketlerin % 65’i yeniden yapilanmadan sonra ilk negatif faktör olarak “iletişim kanallarinda kopukluklar”i tecrübe etmişlerdir. İletişim problemleri şu şekilde belirtilmiştir:

* Söylentilerin kontrolü: her seviyedeki çalişana doğru bilgi sağlamak ve kulaktan dolma bilgileri engellemek gerekmektedir.

* Gizli bilgilerin dişariya sizmasini engellemekteki zorluklar

* İşten atilmayan çalişanlarin işlerinin kalici olduğuna dair güvenlerini sağlamak. (Right Associates. 1995)

Downsizing sirasinda bir iletişim programi oluşturmak için şu gereksinimlere dikkat etmek onemlidir:

* Yöneticilere ve çalişanlara değişim ile ilgilenmelerini yardim edecek bir program düzenlemek

* Çalişanlarin kariyerlerini düzenleyen ve planlayan bir rehberlik hizmetinin verilmesi

* Çalişanlara mentorlük ve liderlik yapma konusunda yöneticilerin asiste edilmesi. Bu programlar işveren ve Downsizing sonrasi işlerini koruyan çalişanlar arasinda yeni bir kontrat modeli gibi hizmet eder. Bu yeni kontrat profesyonelliğin ve tecrübenin geliştirilmesi üzerinde duran karşilikli bir sorumluluktur. Bununla bireyin hem içte hem de dişta istihdami teşvik edilir. (Clank and Koonce, 1995) Bu programlar işine devam eden çalişanlarin vaatlerini yeni şirketin üstlerine sirayla iletilmesini sağlayabilir. Yönetim çalişanlarin yeni işlerine ve yapilananan şirketin yeni görünümüne tam olarak ilgisini çekebilmek için harekete geçirebilir.

İnsanlarin çalişma hayatlari boyunca tek bir işveren ile çalişmalari olanaksizdir.

“Özgüven “çalişanlara işlenmelidir. Onlarin kendi gelişimlerinin sorumluluklarini almalari için çalişanlarin yeteneklerinin sürekli olmasi, gelecek iş ve kariyer hedeflerinin uygun olmasina dikkat etmeleri ve bir işten diğerine bir işverenden bir ötekine “çanta” gibi taşinabilir tarzda yeteneklerin yetiştirilmesi desteklenirse çalişanlarin da kendilerine özgüvenleri gelecektir.

Birbirini etkileyen ve takim çalişmasini seven bu tip çalişanlar şirketlerin 1990’larda tam olarak aradiği personel özellikleridir. (Clarc ve Koonce,1995)

Çoğu işveren “deep generalist” diye çağrilan uzmanlar aramaktadir. Bu kişi iş taleplerine, değişen tüketici gereksinimlerine hizli bir biçimde yanit veren, işin şartlarini ve kisa süreli pazar durumlarini geliştirmektedir. Bu kişi ayni zamanda çalişanlari organizasyona deneyim kazandirmaya ve değer katmaya yöneltecek özelliklere sahiptir.
IX. SONUÇ

Daha öncede belirtildiği gibi, Downsizing’e giden çoğu şirket istenen sonuçlara ulaşmakta başarisiz olmaktadir. Bu başarisizliğa bir kaç neden yüklenebilir. Bazi durumlarda Downsizing’i ilk aşamaya yerleştirme gereksiniminin eksikliği görülmüştür. Downsizing’in endişelendiren ve tedirgin eden yani problemlerin çözümü için her derde deva olarak görülmesidir.

Bazi durumlarda Downsizing gerçek finansal zorluklarin nedenlerini anlaşilmasi güç bir hale sokmakta hatta şiddetlendirmektedir. Maalesef, Downsizing çoğu zaman yöneticiler için kazançlarin arttilmasi ve stok fiyatlarinin kisa bir dönem içerisinde yükseltilmesi baskilari altinda en kolay hedef olarak karşilarina çikmaktadir.

Downsizing’in başari ile tamamlanmasini engelleyen başka bir kavram çalişanlara Downsizing fikrinin benimsetilmesidir. Bu kelime çalişanlar üzerinde olumsuz bir çağrişim yapmakta ve doğal reaksiyonlari korku ve güvensizlik olmaktadir.

Yetkililerin görüşüne göre Downsizing istihdam bakimindan yüksek sinirlara gelmiş, hiyerarşik organizasyonlarda, başka hiç bir yolu kalmamiş rekabet altinda ezilen şirketlerde etkili bir strateji olabilir. Ancak Downsizing uygulamasini düşünen her şirket diğer alternatifleri titizlikle değerlendirmelidir.

Hazırlayanlar:
Jane Atwood, Ethel Coke, Christine Cooper, Kendra Loria,
North Florida Üniversitesi , Aralik 1995

Çeviren: Candan Çelik / İstanbul Üniversitesi İletişim Fakültesi Arş. Gör.
Paylaş: