Etkili Bir Lider Nasıl Olmalı? - 2

Kanada’nın eski başbakanlarından Kim Campbell’in şöyle bir sözü var: “Risk almaya hazır değilseniz, kapasitenizin ne kadar olduğunun ve neler yapabileceğinizin asla farkına varamazsınız. Ve her zaman, ‘farklı’ olan şeylerden korkarsınız.”

Korku, çok tehlikeli olabilecek bir özelliktir. Savunmasızlık ve her türlü negatifliği bir anda paranoyaya dönüştürebilecek kadar güvensiz davranışlarda bulunmanızı sağlayabilir. Eğer bir şirkette “korku” varsa, şirketin düşüşe geçmesini engellemek zor olabilir.

Gelişimi durmuş ya da minimum seviyede hızla büyüyen bir şirket de genellikle monoton bir düzene doğru ilerler. Bu süreç sadece öğrenme, kalite ya da fikir ve projelerin geçerliliği açısından değil, özellikle değişimin yavaşlaması ve yeniliklerin kabul edilmemesi açısından büyük bir kayıptır.

Bu yüzden bir lider “korkusuz” olmalıdır. İlk olmak, farklı olmak, harekete geçmek, düşündüklerini söylemek ve başarısızlık gibi konularda cesareti olmayan bir liderin ilerleme, değişim ve yeniliğe yol açması beklenemez.

Korkusuzluk, yeniliğin takibinde çok önemli bir etkendir. Etkili liderler yenilik imkanlarının kendiliğinden gelmesini beklemezler; yeni durumları ararlar ve kendi buluşlarını yaparlar. Yenilik imkanlarını korkusuzca ararken yeni şeyler yapmaktan, beyinlerini zorlamaktan, yeteneklerinin yetmeyeceği yerlere ulaşmaya çalışmaktan da kaçınmazlar.

Ayrıca, korkusuz bir lider her zaman başarısızlığı göze alır, çünkü “yeni” ve “farklı” olan, aynı zamanda “bilinmeyen”dir. Başarısızlığa hazırlıklı olma özelliği, korkusuz liderleri diğerlerinden ayıran özellik olmasının yanında, üstün başarı gösterern liderleri de diğerlerinden önde tutan bir özelliktir. IBM’in başarısında etkili olan Lou Gerstner’i ele alalım. Gerstner’in müşteri odaklı stratejisi - müşterilere sadece donanım ya da yazılım ürünleri vermenin dışında, bireysel olarak çözüm yolları da sunmak- ilk başta riskli bir yaklaşımdı. Şimdi ise bu strateji, bütün teknoloji endüstrisinin amaçlarından biri haline geldi.

Korkusuz olmak, kişinin kendine inanmasını da gerektirir. Başarısızlığa karşı hazırlıklı olabilmek için, fikirlerinize de inanmış olmanız gerekir. Peki, etkili bir lider başarısız olursa ne olur? Tabii ki, öğrenme - ders alma yoluyla, negatif olan durumu pozitife çevirmeyi başarır. Bu durumda, başarısızlık başarıya dönüşür.

Korkusuz bir lider, fikirlerini - başkalarının duymak istemediği zamanlarda da - söylemekten kaçınmaz. Aynı lider, ne zaman diplomatik olması ya da ne zaman sessiz kalması gerektiğini de bilir. Tartışmaktan ve karşıt fikirleri dinlemekten ise asla korkmaz.

Korkusuzluğa imkan veren bir çevre

Korkusuz liderlere ev sahipliği yapacak şirketlerin, yeni fikirlerin önemini anlayıp yenilikler için kaynak yaratması gerekir. Bu da, insanları düşümeye teşvik etmek ve “düşünen” insanı ödüllendirmek anlamına gelir. 3M şirketler grubunun bu konuda geçmişte yaptığı çok güzel bir uygulama var: Öncelikle, çeşitli araştırma gruplarına ayrılan çalışanların, her gün zamanlarının yüzde 15’ini düşünerek geçirmeleri istendi. Bu aktivitenin sonuçları daha sonra diğerleriyle de paylaşıldı ve beyin fırtınası, yeni proje geliştirme ve araştırmalar sonucunda yeni ve değerli birçok fikir üretildi. Ekonomik açıdan ilk anda bu fikirlerin bir getirisi yoktu. Ancak, öğrenilenler paylaşılmaya başlandıktan sonra ortaya çıkan sinerji ile birçok yenilik ve uygulamalar yapılabildi.

Dinamik bir yöneticinin, şirketteki doğru ve yanlışları fark edebilme arayışı oldukça, insanlar da “düşünme” yoluyla özeleştiri yapmaya başlayacaklardır. Bu yöneticiler, aynı zamanda çok iyi dinleyicidirler. Bazen, danışmanlara iş imkanı sağlayan bazı sorunların çözümü şirketin tam ortasında -çalışanlarda- bulunur. Birileri onlara mutlaka fikirlerini sormalı ve tabii ki sonra da dinlemelidir.

Korkusuzluğu ortadan kaldırmak için diğer bir strateji de, gücün paylaşılması sürecidir. Deneyimleri kullanarak, herkese öğrenme imkanı yaratmaya odaklanılırsa, bilgi yaratmanın verdiği güç paylaşılmaya başlar. Bunu güvenilir olmayan, kişisel sorunların yaşandığı bir ortamda gerçekleştirmek ise imkansızdır. Başarısızlığı doğal gören ve hatalardan öğrenmeyi teşvik eden bir şirket, gücünü ve bilgisini paylaşanları da ödüllendirecektir.

Kodak’ın eski genel müdürü George Fisher şöyle diyor: “Gücü paylaşmak, olgunluk ve kendine güven gerektirir. Bu, bireylerin katkılarını değerlendirmek ve hem grupların hem de diğer bireylerin ödüllendirilmesi anlamına gelir.”

Bilginin ve gücün paylaşılmasının, şirkete getirisi çok büyüktür. Başarısızlıklardan ders çıkararak ve şirketin bir bölümündeki başarıyı diğerlerine de yaymaya çalışarak, bu paylaşım süreci geliştirilebilir. Böyle bir paylaşım çalışanlara, sadece şirket yararına yapacakları çalışmalarda değil, ayrılsa bile sahip olduğu yeteneklere eklenmiş değer olarak geri dönecektir.

Korkusuz olabilmek için stratejiler

Korkusuz bir lider olmak konusunda kendinizi geliştirmek istiyorsanız, şu stratejileri uygulamayı deneyebilirsiniz:

• Korku konusunda kendinizi sınayın. Kariyerinizde sizi ne korkutur? Bu korkuyu nasıl açıklayabilirsiniz? En son aldığınız risk neydi ve sonucunda ne oldu?
• Korkuya neden olan sorumluluklar ve işlerin kökenine inin - korkmanıza neden olan en az beş konuda derinleşin.
• Aldığınız riskler sonunda olabilecek en kötü şeyin ne olduğunu düşünün. Genellikle, hiçbir zaman sizin hayal ettiğiniz kadar kötü sonuçlar olamayacağını da göreceksiniz.
• Kendi kendinize, korkusuzluğunuzu gösterecek konuşmalar yapın; bu konuşmaların mantıklı, iş odaklı ve profesyonel olmasına dikkat edin.
• Bir korku durumuyla karşılaştığınızda, olabilecek iyi olayların listesini yapın ve negatif sonuçlar yerine bu listedekilerin üzerinde yoğunlaşın.
• Kendi kendinize, her ay en az bir yeni olanağı değerlendireceğinize dair söz verin.
• Şimdiye kadar aldığınız risklerin başarı getirenlerini düşünün. Onlarda başarıya ulaşmanızı sağlayan neydi? O zaman kullandığınız teknikleri, bundan sonraki benzer durumlarda nasıl uygulayabilirsiniz?

Başkalarının da korkusuz olmasını sağlamak isterseniz, öncelikle şirketin başarısızlığa karşı tutumu ve öğrenmeyi ödüllendirme özelliğine dikkat edin. Başarısızlık durumunda “Ne yanlış gitti?” demek yerine “Ne öğrendin?” sorusunu sormayı unutmayın. Ve bütün çalışanlarınızın şunu bilmesini sağlayın: “Başarısızlık sorun değil!”. Zaten risk olmazsa, ödül hiç olmayacaktır.

Etkili bir liderde olması gereken özellikleri düşünürken, korkusuzluk dışında akla ilk gelen özelliklerden biri de “tamamlayıcılık”dır.

Dün, bugün ve yarın arasında köprüler kurarken, çalışanlara verilen yük, yapmaya değer işlerin tamamlanması konusundaki baskılarla dengelenir. Etkili liderlerin ayakta kalabilmelerinin bir nedeni de tamamlayıcılık yetenekleridir. Onlar işleri yapılmış olarak alırlar. Bunu da ortak çalışarak, yaratarak ve şirketin bütün alanlarında takımları yönlendirerek yaparlar. Birçok süreçle uğraşmaktan çok, sonuçla ilgilenirler. Öncelikleri belirleme, yönetim ve şirketteki çok yönlü işlerde başarılıdırlar. Hızlı olabilmesi için, liderin bu aktivitelerin hepsini - gerektiği kadar değişime de olanak vererek - simultane bir biçimde yapabilmesi gerekir.

Bu gibi liderler başkaları tarafından, dediğini yapan, sorumluluk sahibi ve korkusuz kişiler olarak tanınırlar. Belki de en önemlisi, tamamlayıcı olmanın ne demek olduğunu ve kaynak, para, insan gibi etkenlerin “tamamlayıcılık” tanımını az da olsa etkileyeceğini bilirler. Etkili liderler, farklı işlerle uğraşsalar da, bu özelliklerini hayatları boyunca geliştirirler. Bunun nedeni de zamanla şirketin, pazarın ve teknolojinin değişmesidir.

Ayrıca, tamamlayıcılık yeteneğinin de bir proje yönetimi yazılım programından daha fazlası olduğunu belirtmek gerekir. Bu yetenek, farklı ve birbirleriyle ilişkili olmayan birçok projenin yönetilmesini sağlayabilen bir zihinsel program gibidir: Farklı projelerin gündemlerinin belirlenmesi veya bir takım ortamında planlanması gerekebilir. Kaynakların dağılımı ve bireylerin ya da grubun öncelikleri ile ilgili bir denge kurmak da gerekebilir. Bütün bunlar koordine edilmeli ve öncelik sırası belirlenmelidir.

Tamamlayamama

Sonuca ulaşamamak, bir lider ya da yönetici için en büyük eksikliktir. Bu durumun bireylere zararı dışında, şirketin uzun dönem başarısına da zararı çok fazladır. Ancak, tamamlayıcılık özelliğinden yoksun bir liderin tehlikeleri bunlarla sınırlı değildir. Böyle kişiler, kısa süre içinde güvenilirliklerini kaybederler. Ve belki de en önemlisi, bu kötü ünleri her alanda yayılır, çalışanlardan yöneticilere kadar herkes olanları duyar. “Tamamlayamama” özelliği güven eksikliğine yol açtığı gibi, liderin “etkisiz” kalmasına da neden olur. Birçok takım da bu gibi kişilerin etkisizliği nedeniyle dağılmıştır.

Başka bir sorunlu lider tipi ise vizyonu geniş, ancak yönetme becerileri olmayan liderdir. Bu kategorideki liderler, çok zeki ve çok parlak fikirleri olan insanlar olabilse de, yönetim becerilerinin olmaması onları etkisiz kılar. İlk zamanlarda istekli olmalarıyla göze çarpsalar da, bu liderler “Laf çok, iş yok.” şeklindeki konuşmalardan sonra etkisini kaybetmeye başlar. Sonuç olarak, onlar da kısa bir süre içinde yok olurlar.

Sonuç - odaklı kurumsal çevre

Tamamlayıcılık özelliğine sahip yöneticiler sonuç-odaklı kurumsal çevrede kolaylıkla gelişebilirler. Örneğin, Hearst Magazin’in başkan yardımcısı Cathleen Black, raporları inceleyerek, beklenilen sonuçların taslağını çıkarmaktan sorumlu olduğunu biliyor: “Beklentileriniz, amaçlarınız, hedefleriniz ve şirketi nasıl bir konuma getirmek istediğiniz konusunda olabildiğince açık olmalısınız. Bence bizim yeterince etkili bir iletişimiz var, ve çalışanlarımız üretmek için ne yapmaları gerektiğini biliyorlar.”

Tamamlama yeteneği için verimli bir ortam demek, şirketin sonuçları ödüllendirme konusunda başarılı olması demektir. Bunu gerçekleştirme metotları esnektir. Şirketler, geribildirim çalışmaları, takımın performans analizi, proje başarısının değerlendirilmesi ve benzer süreçlerle uğraşabilirler. Anahtar nokta, bu süreçlerin zamanla değişip gelişmesidir. Süreç değil, sonuç odaklanır. Eğer süreçler esnek değilse, engellerle karşılaşılabilir ve bu da etkili bir liderin bile vazgeçmesine neden olabilir.

Yatay Proje Yönetimi

Esnek olma ve sonuç - odaklı olmanın yanında, tamamlayıcılık yeteneği yöneticilerin yatay proje yönetimini kullanmalarını teşvik edebilir. Bu çeşit bir süreç, şirkete mal olduğundan çok daha fazlası olarak geri dönebilir. Bağlılığı ve hevesi arttırdığı gibi, karlılık ve üretkenliği de arttırır.

En ideal şekliyle yatay proje yönetimi, birlikteliğe ve takım çalışmasına bağlılığı sağlar. Farklı yeteneklere göre farklı kurslara katılım yeni bir kavram değil; ancak bunu yönetebilmek, gayet önemli bir konu. Çok işi aynı anda inceleyip önceliklerini belirleme ve yöneticilik ya da – az da olsa liderlik - bu iş için gerekli.

Etkili liderlerin korkusuz olduğunu söylemiştim. Korkusuz liderler her şeyi deneyebilirler, ama tamamlayıcılık özelliğine sahip değillerse, değerleri düşer. Etkili liderler başarısızlığa ve yeni zorluklara hazır; ve öğrenme, ilerleme isteği içindelerdir. Bu özelliklerin hepsi önemli; fakat, tamamlayıcılık olmazsa korkusuzluğun değeri kalmaz.

Tamamlayıcılık özelliğini başka insanlara kazandırmak için:

1. Açık hedefler belirleyin ve onlara iletin.
2. Değişim liderlerini amaçlarınız konusunda hemen bilgilendirin.
3. Altı aydan daha fazla sürecek hedefleriniz varsa, periyodik planlar yapın.
4. Bütün liderleri sonuçlara hazırlayın.
5. Takım üyelerinin kapasitelerini ortak kullanmalarına imkan verin.
6. Ödüllendirme sisteminizi -esnekliğinden emin olmanız açısından- açıklayın.

Etkili liderlerin sahip olduğu diğer bir özellik ise bağlılıktır. Bu tip liderler için, bir şeye bağlılık hevesle, azimle ve tutkuyla alakalıdır. Bu bağlılıktan kazandıkları değerler ise cüzdanlarından çok ruhlarını besler.

“Duygu” kelimesi iş dünyasında biraz kısıtlanmış bir kelime. Daha çok zayıflık ve değişkenliği temsil ediyor. Heves ise kesinlikle duygusal kontrolün kaybedilmesi anlamına gelmiyor. Çalışanlarınızı duygusal problemlerle baş başa bırakmak anlamına da gelmiyor. Heves, bireyin olumlu sonuçlar yaratabilecek güce ve tutkuya sahip olmasıdır. Yani bağlılıkla, belli bir katı programın dışına çıkarak, hatta projelerin ihtiyaçlarına göre zamanı kullanarak çalışmaktır. Bir aktivitede hevesli olmak demek, başarıyı çok fazla istemek demektir.

Hevesi arttıracak ortam

Bazı şirketler, kurumsal çevre ile ilgili eksikliklerinden dolayı, bireylerin heveslerini arttırmaya çalışıyorlar. Eğer çalışanlar işlerini severlerse, çalışma koşullarını pek fazla önemsemeyeceklerdir. Bu, kısa sürede çözüm getirse de, çok tehlikeli bir yöntemdir. Pazardaki değişiklikler ve büyüme gibi konular dikkate alındığında, kurum kültürü ve çevre, insanları etkilemek ve elde tutmak açısından önem kazanıyor. Kurumsal bir kültüre ilginin eksikliği, hevesli liderlerin bile işlevini yitirmesine neden olabiliyor.

Politik ve bürokratik kurumlarda ortak olan bir nokta, “heves”in psikolojik olarak insanların dışına çıkarılmış olması. Onlar, kendilerini böyle incinmelere karşı koruyorlar ve başarıya ulaşmak için ellerinden gelenleri yapmıyorlar -bireysel olarak da, kurum olarak da-.

Şirketlerin hevesi arttırmak için uygulayacakları yöntemlerden biri, eğlenceleri arttırmaktır. Esquire dergisinin yayınlayıcısı Valerie Salembier bu konuda şunları söylüyor: “Esquire çalışanları, yaptıkları işe inanılmaz bir derecede bağlılar. Ama, aynı zamanda eğlence de var. Bol bol kahkahalar duyabileceğiniz bir çalışma ortamı yarattık. Her gün işle ilgili birçok inişler ve çıkışlar oluyor. Böyle durumlarda, takımdaki insanların hepsinin yaptıkları işi sevmeleri ve o gün işi mutlu bir şekilde terk etmelerini garanti etmek gerekiyor. Bu magazinde çalışan herkes, müşteriler için en iyi ürünü çıkarmamızın nedeninin bu olduğuna yürekten inanıyor.”

Bireylerin katkılarını teşvik etmek, aynı zamanda onların fikirlerini dinlemek ve yaratıcılığı ödüllendirmek oluyor. Bunu yapmanın en güzel yolu, insanlara heveslerini açıklamaları için gerekli esnekliği vermek. Eski CEO’su Lewis Platt’ın “Ben kolay iş vermem. Burada işler kolay değildir. Kısa çalışma saatleri önermem. Burada çalışma saatleri uzundur. Ama, çok fazla esneklik imkanı verebilirim.” demesine rağmen Hewlett-Packard, 1997’deki yüzde 5’lik işgücü kaybı oranıyla, ileri teknoloji endüstrisindeki en düşük orana sahip oldu. Çalışma saatlerindeki esneklik Platt’ın bunu başarmasına neden oldu.

İş ve kişisel hayat arasındaki denge

Bazı etkili liderler, işlerine bağlılığın ev hayatlarına karıştığını - yani işleri ve özel hayatları arasındaki dengenin bozulduğunu- düşünüyorlar. Bu dengesizlik, bazı dönemlerde normal olsa da, bir yaşam şekli haline geldiğinde zorlayıcı olabiliyor. Bu nedenle de bazı şirketler değişim için olanaklar sağlıyor. Mesela, büyük hukuk firmaları ortaklarına geleneksel olarak, farklı aylarda birkaç tatil günü sunuyor. Böylece yüzlerce saatlik haftalık çalışma saatlerinin yaratacağı problemlerden de kaçınılması amaçlanıyor.

11 Eylül 2001’deki olaylardan beri, hayatın olağanlığı, kırılganlığı ve anlamlı çalışmanın değeri giderek arttı. Etkili yöneticiler de, hayattaki öncelikler değiştikçe, hem işine hem de evine ve etrafındaki diğer topluluklara karşı isteklerini ve bağlılığını kontrol edebilmelidir. Binlerce yönetici, polis, acil yardım çalışanı, itfaiyeci terörist saldırılarında yaşamını kaybetti, ve ilk kez 15-40 yaş arası genç liderler ve yöneticiler kendi ölümlerinde yansıtıldı. O gün ölen insanların yaş ortalaması 32’ydi. Birçoğu da kariyerlerinde hızla ilerleyen ve gelişimi sağlayan etkili liderlerdi. Bu trajedi, herkese tekrar bir değerlendirme yapma gerekliliği hissettirdi. Bağlılık halk, aile ve işe odaklandı. Bu da birçok şirkette değişim yarattı.

Etkili yöneticiler, yeniden motive olma ve yenilikler için, iş ortamından sıyrılmanın yollarını buldular. Valerie Salembier, bunu ilginç bir şekilde gerçekleştirmiş: Kendisi, Rotisserie Leauge Baseball Team isimindeki bir takımı çalıştırıyor. Açıkladıklarına göre, “Bu, bizim gibi sürekli bir beyzbol takımı sahibi olmak isteyen, ama 400 milyon doları ödeyemeyenler için bir lig.”

Sonuçta, pozisyonları ne olursa olsun etkili liderler, iş ortamı dışında aktiviteler düzenleyerek ya da başka yollar bularak çalışanları tekrar işe hazır hale getiriyorlar. Yönetim guruları “birlikte yenilenmek”ten bahsederler, ama aynı derecede “kişinin kendini yenilemesi” de-özellikle liderin yenik düşmesini engellemesi açısından- önemlidir.
Bağlılığı sağlamak için stratejiler

Bağlılık ve heveslilik, kişinin kendi içinde gelişebilen ve şirket tarafından da oluşturulabilen özelliklerdir. İşte bazı öneriler:

Kendi hevesinizi arttırmak için:

• Duygusal yatırımlarınızın değerlendirmesini yapın. Yatırımınız nerede yatıyor?- Bütün olarak şirketinizde mi, yoksa şirketin farklı alanlarına yayılmış mı, projenizde mi, takımınızda mı? Bu yatırımın derecesi ne? Yüksek, orta, az? Hevesinizi kıran ya da artıran şeyler nelerdir?
• 2 liste yapın: Kişisel yaşamınızda tutkuyla bağlandığınız şeyler neler? Profesyonel yaşamınızda tutkuyla bağlandığınız şeyler neler? Bu ikisinin birbirleriyle bağlantılı olduğu unutulmamalıdır.
• Tutkulu olduğunuz konularda projelere katılın. (sizin göreviniz olmasa bile)
• İş ve özel yaşam arasındaki dengeyi sağlama amacıyla, her iki hafta için genel aktiviteler ve saatlerinizi kaçırmayın. Bu dengeyi geliştirebileceğiniz 3 alan bulun ve daha sonra bunları takımınızla birlikte bir grup aktivitesi olarak yapın.
• İş, aile ve toplum yaşamı açısından, sizin değer sisteminiz son 12 ayda değişti mi? Değiştiyse, değişiklikleri listeleyip yeni değer kararları almanız gerekecek.

Başkalarında bağlılığı sağlamak ve diğer insanları heveslendirmek için:

• Şirketinizdeki normal çalışma birimlerinin büyüklüğünü analiz edin. Beş kişiden fazla gruplar varsa, daha yoğun çalışma yapabilmek için grupları bölmeyi deneyin.
• Eğlence ve bireyselliğin önem kazandığı bir atmosfer yaratın: İşyerinin dekoru, işyerinde müzik, iş dışı sürpriz organizasyonlar, vs.
• Şirketin gerçekleştirdiği toplantıları değerlendirin. Toplantıya katılan herkesin rolü tanımlanıyor mu? Bütün katılımcılardan beklentilerin ne olduğu açıklanıyor mu? Son cümle, ulaşılan noktayı ve gelecekteki adımları anlatıyor mu?
• Bireysel katılımları fark edin-- özellikle de farklı yollardan yapılan katılımları--.
• Çalışanlarınızla anlamlı işler üzerine konuşun. Onlar için bu anlamın ne olduğunu öğrenmeye çalışın.
• Organizasyonel yapıyı belirleyin? Değişiyor mu? Merkeze bağlı mı, değil mi? Grubun rolünü bu değişime göre ayarladınız mı? Bu değişiklikler paylaşıldı mı?
• Kültürel farklılıklar için eğitim verin.

Larraine Segil

Larraine Segil anlaşmalar, görüşmeler ve iş ilişkilerinin önemi gibi konularda bir Düşünce Lideri’dir. Son kitabı "Dynamic Leader, Adaptive Organization: Ten Essential Traits for Managers," (Etkili Lider, Dönüşebilir Organizasyon: Yöneticiler İçin On Temel Özellik), Wiley Publishers tarafından Mart 2002’de yayınlanmıştır. Ayrıca, "FastAlliances™: Power Your E-Business" (Hızlı Anlaşmalar: E-iş’ini Güçlendir) (Wiley, 2001), ve "Intelligent Business Alliances," (Akıllı İş Anlaşmaları) (Times Books, 1996) kitaplarının da yazarıdır. BusinessWeek, CIO, CFO, Bloomberg News, ve Internet World gibi yayınlarda çalışmaları yayınlanmıştır. CNN, CNBC ve Yahoo FinanceVision’da iş anlaşmaları konusunda yorumcu olarak çalışmakta, ve yerel ve global birçok şirkete bu konuda danışmanlık hizmeti vermektedir.



















Paylaş: