0
Aile Şirketlerinde Yönetim
21’inci yüzyılda aile şirketi kavramı dendiğinde akla iki senaryo geliyor: Birincisi; şirkete bir grup aile bireyinin sahip olması ya da kontrolü elinde bulundurması, ikincisi ise şirket yöneticilerinin birbirine, çalışanlarına ve faaliyet alanlarına nasıl baktığı ile ilgilidir. Yine de “aile şirketi” kavramı, pek çok insanın zihninde ilk olarak CEO koltuğunda aile büyüklerinin oturduğu (ve oturmaya devam edeceği) şirket imajlarının canlanmasına neden oluyor.
Oysa yapılan araştırmalara göre; ABD’deki şirketlerin yüzde 89’u aile şirketi. Üstelik bunların arasında; Wal – Mart, Ford Motor ve Motorola gibi ülkenin en büyükleri de yer alıyor. Hatta Fortune 100 listesine giren şirketlerin bir bölümü bile artık 150 kişiden fazlasının çalışmadığı bir sistem çevresinde organize oluyor. Onlar, aile (ekip) atmosferinin değerini anlayarak büyük iş birimleri ile başarılabilecek “ekonomilerden” daha önemli olduğuna inanıyor.
Uzmanlar; bir şirketi “aile şirketi” olarak tanımlarken tipik olarak üç kriter kullanıyor. Bunlar şöyle sıralanıyor:
1. Şirketi tek aile kontrol eder.
2. Kontrolü elinde bulunduran aile üyeleri üst düzey yönetimde de aktiftir.
3. Aile, en az iki jenerasyon şirkette bulunmuştur ya da bulunacağı tahmin edilir.
Başarının sırrı nedir?
Peter Drucker da, 19 Ağustos 1994 tarihinde Wall Steet Journal Gazetesi’nde yayınlanan “How to Save the Family Business?” adlı ünlü makalesinde, başarılı olmak isteyen aile şirketlerine altın öğütlerde bulunur. Durcker’a göre; aile şirketlerinin başarılı olmak bir yana, ayakta kalabilmek için aşağıdaki kurallara sadık kalması gerekiyor:
• Şirketlerdeki aile üyelerinin en az aileden olmayanlar kadar, hatta daha çok çalışması ve yetkin olması gerekir. Aile şirketlerinde, unvanları ya da resmi görevleri ne olursa olsun akrabalar her zaman “tepe yönetici”dir. Bu kişiler cumartesi akşamları patronun yemek masasına oturarak onlara “baba” diyebilir, ancak mesai saatleri içinde performanslarının çok iyi izlenmesi, başarı için şarttır. DuPont’u ele alalım: Dünyanın en büyük kimya şirketi; kurulduğu 1802 yılından 1970’lerin ortalarında profesyonel yönetim görevi devralana kadar aile üyeleri tarafından yönetilmiş ve kontrol edilmişti. Tüm erkek DuPont’lar şirkette orta seviye pozisyonlara getiriliyor, ancak beş ya da altı yıl sonra performansları aileden dört – beş üst düzey yönetici tarafından dikkatle değerlendiriliyordu. Eğer bu değerlendirmede genç aile üyesinin 10 yıl sonra tepe yönetime gelmesinin olanaksız olduğu fark ediliyorsa, kişi gözden çıkarılıyordu.
• Aile şirketlerinde (belki çok küçük olanlar dışarıda bırakılabilir) kilit pozisyonlara aileden olmayan profesyonellerin getirilmesi önemlidir. İster üretim, ister pazarlama, ister finans, isterse İnsan Kaynakları konusunda bilgi ve deneyime olan ihtiyaç artmaktadır. Bu profesyoneller, işe alınır alınmaz şirkette “tam vatandaşlığa” sahip olmalıdır. Aksi durumda, şirkette kalmazlar. Bunu ilk fark edenler; hala dünyanın en büyük özel bankacıları arasında yer alan Rotchschild ailesidir. Aile; 2’nci Dünya Savaşı’na kadar sadece aile üyelerine banka ortaklığı verirken 19’uncu ve 20’inci yüzyılın başlarından itibaren; aileden olmayan bir genel müdürün 45 yaşına ulaşmasıyla kendi bankasını kurmasına fırsat vermeye başladı.
• Aile bireyleri; şirket yönetiminde ne kadar etkin temsil edilirse edilsin, tepedeki herhangi bir görev aileden olmayan kişilere verilmelidir. Tipik olarak bu; finans ya da araştırma direktörlüğü olabilir. Ki; bu iki pozisyonda da teknik özellikler çok önemlidir. Ancak bazı başarılı aile şirketlerinde pazarlama ve İnsan Kaynakları’nın da bu kişiler tarafından yönetildiğini biliyoruz. Örneğin Levi Strauss’un CEO’su aileden bir kişi ve 144 yaşındaki şirketin kurucusunun torunu olmasına karşın, şirketin başkanı dışarıdan atanan bir profesyonel… Bu tür bir uygulama ile, tepe yönetimdeki profesyonellerin objektif bakış açısından ve akrabaların tepkisinden korkmamasından yararlanılabilir.
• Sorun akut hale gelmeden; ileride yönetimi kimin devralacağı konusu çözülmeli. Sıraladığımız üç kuralı harfiyen yerine getiren şirketlerin bile bu sorunu çözmemesi durumunda başının derde girdiğini; hatta çöktüğünü biliyoruz.
Bu zorluklara dikkat!
Aile şirketlerinde bunun dışında yaşanan zorluk ve sorunlara gelince… Bu sorunların neler olduğunu öğrenmek için konuştuğumuz K Partners International danışmanlarından Banu Beşte Başol söze şöyle başlıyor: “Aile şirketleri tüm dünyada olduğu gibi Türkiye’de de ekonominin çok önemli bir parçası ve ülkemizde bu tür şirketlerin oranı yüzde 95’ler civarında. Her ülkede çok başarılı aile şirketleri bulunmakla beraber, bu tip organizasyonların zorlukları da var. Sermaye sahipleri işin başında bulundukları, çok çalıştıkları ve hızlı karar verebildikleri için şirketlerini kısa zamanda önemli ölçüde büyütüp ciddi kârlar elde edebiliyor. Ancak işin çekirdeğinden yetişmek, işi bilmek ve hakim olmak önemli faydalar sağlamakla beraber kalıcılık için yeterli değil. Ekonominin bu kadar önemli bir parçası olmalarına rağmen, aile şirketleri ne yazık ki uzun ömürlü olmuyor, genellikle birinci kuşak içinde batıyor ya da el değiştiriyorlar. Üçüncü kuşağa kadar yaşayan aile şirketi sayısı çok az.”
Aile şirketlerinin en temel sorunlarının başında kurumsallaşamama ve yetersiz yönetimin de geldiğine dikkat çeken Başol, sözlerini şöyle sürdürüyor: “Özellikle kriz dönemlerinde iyi yönetimin önemi aile şirketlerinde daha da fazla ortaya çıkıyor, yetkin ve becerikli yöneticilere ihtiyaç duyuluyor. Yetenek ve deneyimlerine bakılmaksızın aile fertlerinin ön plana çıkartılması, performansları göz ardı edilerek sadece kan bağı dolayısıyla ikinci ve üçüncü kuşağın yönetimde söz sahibi olması, profesyonel yöneticilerin aile şirketlerinde barınmasını zorlaştırıyor.”
Profesyonel yöneticileri iş başına getirmenin kadar onlara uygun çalışma ortamını sağlamanın da önemine işaret eden Başol’a göre; aile şirketlerinin yönetim kurullarında çoğunlukla sadece aile üyeleri var. Oysa yönetim kurullarına aile ve şirket dışından atanacak yeni üyeler ya da tamamen aile dışından profesyonel kişilerden oluşan icra ya da danışma kurulları oluşturulması şirkete farklı bir bakış açısı ve vizyon katabiliyor, uzun vadeli ve stratejik konulara odaklanarak şirketi gelecekte de başarıya yönlendirebiliyor.
Başol’a göre kuşak çatışmaları da aile şirketlerinin önemli sorunlarından: “Şirketi kuran ve büyütmek için çabalayan birinci kuşak işine gönülden bağlanarak sahipleniyor. Genellikle çok uzun yıllar işin başından ayrılmak istemiyor, kurup büyüttüğü ve adeta çocuğu gibi gördüğü şirketini ne ikinci kuşağa ne de profesyonel yöneticilere kolay kolay emanet edemiyor. İkinci ve üçüncü kuşaklar ise şirkete miras yoluyla sahip oldukları için o iş kolunu sevmemeleri ya da şirkete ilgi duymamaları mümkün. İkinci kuşakta hissedar sayısı dört veya beş olurken üçüncü kuşakta bu sayı on beşi bulabiliyor. Üç kuşak bir arada çalışıyorsa yönetimde büyük sorunlar yaşanabiliyor. Bu gibi durumlarda artan şirket içi ihtilaflar kaçınılmaz oluyor.”
Aile şirketlerinde bir profesyonel olmak…
Aile şirketlerinde aileden olmayan bir kişi olarak; bir profesyonel olarak çalışmanın ise hem zorlukları hem de keyifli yanları var. Liderlik ve ekip çalışması konusunda danışmanlık hizmeti veren Paula Gamonal, bu konuda bakın neler söylüyor: “Üniversitedeyken, küçük bir aile şirketinde çalışıyordum. ‘İktidardaki aile”nin bir üyesi ile anlaşmazlığa düşmek akılsızca bir davranış oluyordu. Çünkü ailenin geri kalanı, yaşananları neredeyse ışık hızıyla duyuyor ve şirketteki geleceğiniz tehlikeye giriyordu. Aileden olmayan çalışanlar; bir aile şirketinde başarılı olmaya çabalamanın anlamsız olduğu yönünde dedikodu yapıyordu. Çünkü ne kadar çalışırsanız çalışın ‘asla doğru genlere’ sahip olamıyordunuz.”
Ancak Gamonal’ın yayıncılık yapan başka bir aile şirketinde yaşadığı deneyim bu öykünün tam tersi. Söz yine kendisinde: “Şirkette; tüm çalışanlara ailenin bir üyesi gibi davranılıyordu. Her Cuma akşamı ailenin evinde barbekü yapıyorduk. İletişim inanılmaz derecede açıktı. Son derece sıcak ve gelişime imkan veren bir ortamdı. Patron herkese kızı ya da oğlu gibi davranıyordu. Evi fırtına nedeniyle zarar gören bir çalışana ya da hasta çocuğuna bakmak için izin isteyen sekretere yardım etmekten zevk alıyorlardı.. Kesinlikle modern bir kurum kültürü vardı, ancak bu ortam soğuk değildi.”
Evet, bir aile şirketinde çalışmanın kimi zaman zorlukları olabilir. Örneğin; pek çok şirkette İnsan Kaynakları politikalarının merkezinde yer alan çatışmaların önlenmesi ya da çözümlenmesi, aile şirketlerinde zordur. Örneğin çalışanlar; terfilerine ya da tam tersi bir disiplin cezasına faktör olarak aile ile ilişkilerini görebilir. Bu noktada İK Departmanı’nın en önemli görevi; güvene dayalı bir ortam yaratmaktır.
Güvenle ilgili bir başka sorun daha vardır. Pek çok aile bireyi, işle ilgili konularda aileden olan kişilere daha çok güvenir. Ancak birbiriyle bağlantılı olmayan proje ve departmanlar söz konusu olduğunda aile bireyleri bilgi paylaşımda bulunmaktan kaçınabilir.
“Kurumlaşma sırasında da aile şirketleri örnek alındı”
Ulaş Bıçakcı – Yöntek Müşavirlik
“Bugünlerde şöyle deniyor: ‘Aile şirketleri, son bir kaç yılın konusu.’ Ben 20 yıldır bu konuların seminerlerini veren, danışmanlıklarını yapan ve kitaplarımda konuyu işleyen bir kişi olarak bunu gerçekten yadırgıyorum. Ayrıca nasıl yadırgamayayım ki! Tüm dünyada şirketlerin neredeyse %99'u aile şirketi iken aile şirketi gerçeğini son bir kaç yılın meselesi sanmak gerçeklerden kopuk olmak demektir. Öncelikle bunu vurgulamak istiyorum.
İkincisi, aile şirketlerini, patronları, holdingleri ağız dolusu eleştirilerle eleştirmek yakın zamana kadar adeta papağanvari popüler bir üslup idi. Onları hep kurumsallaşamamış olmakla suçladık. Ama farkına varamadık ki, kurumlaşma konusunda örnek aldığımız şirketler bile aile şirketleridir. (Örneğin kurumsallaşma düzeyi en gelişmiş olan KOÇ'un örnek aldığı Ford gibi.) Yine farkına varamadık ki, ‘kurumlaşmış’ olan şirketlerin çoğu da ‘kurum’ tutmuştur. (Soba kurumu anlamında.)
Bir üçüncü vurgulamam ise aile şirketlerinin yönetiminin profesyonellere devredilmesi konusundaki aşırı tarafgirliktir. Bu tarafgirlik bizim, profesyonellerin eksikliklerini ve yanlışlarını görmemizi engelliyor.
Uzmanlar olarak bizim yapmamız gereken şey, ister aile şirketi olsun ister başka şirket, akademisyenlerin tabiri ile organizasyon, işletme her ne olursa olsun, kendi uzmanlık alanlarımıza giren konularda yapılan yanlışları uyarmak ve düzeltilmesine yardımcı olmaktır.”
ABD’nin en büyük aile şirketleri
Wal – Mart: 1962’de kuruldu. 1,4 milyon çalışanı var. Kurucu Sam Walton ve erkek kardeşi James L., Arkansas’taki tek bir dükkandan dünyanın en büyük perakende mağazası Wal - Mart’ı yarattılar. Şu anda 4 bin 700 mağaza bulunuyor. Sam’ın torunları şirket hisselerinin yaklaşık yüzde 38’sine sahip. Sam’in 59 yaşındaki oğlu Robson, şu anda şirket Başkanı.
Ford Motor: 1903 yılında kuruldu. 350 bin 321 çalışanı var. Firmayı şu anda dördünce jenerasyon yönetiyor. Ford ailesi hala hisselerin yüzde 40’ına sahip.
Cargill: 1865 yılında kuruldu. 97 bin çalışanı var. Şirket altı kıtada buğday, kümes hayvanları, çelik, tuz, tohum ve benzer malları alıp satıyor. Şirketin kurucusu William Cargill ve kardeşleri, iç savaştan sonra buğday depolamak için araçlar sağlamaya başladı. Cargill ve MacMillan’ın şu anda dördüncü ve beşinci jenerasyonu temsil eden torunları, o tarihten beri 63 odalı Fransız tipi konaklarından şirketi yönetiyor. Şirket 1930’larda, ilk yönetici eğitimi programlarını yarattı. Whitney MacMillan 18 yıl CEO’luk yaptıktan sonra emekli oldu. Aile üyeleri şirketin yüzde 85’ine, kilit çalışanlar ise gerisine sahip.
Motorola: 1928 yılında kuruldu. 97 bin çalışanı var. Şirketin kurucusu Paul Galvin; ilk otomobil radyolarını üretti ve ölene dek şirketi tek adam olarak yönetti. 1959 – 90 yıllarında CEO olan oğlu Bob, şirketi ileri teknoloji ürünleri ile tanıştırdı. Oğlu Christopher 1997 yılında yönetime geçti.
Kaynaklar:
Managing for Today and Tomorrow: Scott Connella, Los Angeles Business Journal, 29Ekim 2001
Family Business as Big Business: Wayne Messick, www.iBizResources.com
Family Business – The Perils and Positives of Work and Family, Paula Gamonal, www.refresher.com
America’s 150 Largest Family Businesses, www.familybusinessmagazine.com
