0
Eğitimciler Zirvesi’ne Bir Kala…
Holly Burkett – Evaluation Works Direktörü:
Eğitim yatırımlarının geri dönüşünü hesaplarken…
İlk konuğumuz zirvede “Yatırımın Geri Dönüşü Korkusunu Yenmek” başlıklı bir sunum gerçekleştirecek olan Holly Burkett… Burkett’e ilk olarak, “Eğitim programlarını değerlendirirken, yapılan yatırımın geri dönüşünün hesaplanması hangi durumlarda işe yarar ya da yaramaz?” sorusunu yöneltiyoruz. “Yatırımın geri dönüşü süreci için zaman harcanması, organizasyonda eğitim ve gelişimin değerini artırır. Ayrıca iç gruplar arasında güven, destek ve kararlılık yaratılmasını sağlar. Bu grupların içinde tepe yöneticiler ve eğitim girişimlerini onaylamakla sorumlu kişiler de vardır” diyen Burkett, kamu ve özel sektörde faaliyet gösteren pek çok firmaya sistematik yatırımın geri dönüşü süreçlerini oluşturmaları ve uygulamaları için yardımcı olma şansı elde ettiğini belirterek bakın sözlerine nasıl devam ediyor: “Örneğin Apple’da, kariyer geliştirmeden sürekli gelişime kadar uzanan pek çok alanda programların etkisini ölçmek için müşteri gruplarına yardımcı oldum. Sonuçta şunu gözlemledim: Geleneksel bir değerlendirme sürecinden daha sistematik ve sonuç bazlı bir çalışmaya geçiş yapmak için şu noktadan başlamak gerekir: Değerlendirmenin, programın sonunda ortaya çıkan bir ‘değer yaratıcı’ süreç olduğu mitini bir yana bırakmak şarttır.”
Philips’de kullanılan yatırımın geri dönüşü metodolojisinin, değerlendirmeyi tüm performans geliştirme döngüsü ile bağlantılandırmak konusunda önemli bir örnek olduğunu belirten Burkett, sistemin; boşluk analizlerinden elde edilen belli iş ihtiyaçlarının, değerlendirme hedeflerinin belirlenmesi için kullanılmasıyla işlediğini dile getiriyor. Metodolojinin içinde boşluk ve neden analizi, eğitimlerin tasarlanması ve verilmesinin de yer aldığını belirten Burkett, hedeflerle ilgili geniş alanların içeriğini şöyle sıralıyor: “Seviye 1 katılımcıların programa verdiği tepki ile ilişkili tatmin hedefleri, Seviye 2 öğrenme hedeflerinin beklenen öğrenmenin beceri ve bilgi alanlarına odaklanması, Seviye 3 öğrenmenin hemen ardından gerçekleşmesi beklenen iş başındaki uygulamaların geniş alanlarını temsil eden uygulama hedefleri ve Seviye 4 programdan etkilenen iş değişkenlerine odaklanan hedefler… Örneğin, bir kariyer geliştirme programının stratejik hedefi sadece kişisel kapasiteyi değil, organizasyonel kapasiteyi de artırmaksa; proje planına hem bireysel hem de organizasyonel performansla ilgili spesifik ölçütleri de yerleştirmek önemlidir. Bireysel performans ölçütü örnekleri, öğrenilmiş koçluk ya da mentörlük davranışlarını, bunların kullanım sıklığını ve günlük işlerle bağlantısını da içerir. Bu bilgiler hedeflenmiş odak gruplarından, araştırmalardan, aksiyon planlarından ve anketlerden edinilebilir. Bu değerlendirme hedefleri; eğitim girişimlerinin nasıl ölçüleceğinin temelini oluşturur ve bir eğitim ya da değişim girişiminin spesifik iş ihtiyacı ile bağlantılandırılabilmesi için kritik önem taşır.”
Burkett, yatırımın geri dönüşünün başarıyla hesaplanabilmesi için kritik olan bir diğer adımın da, asıl analiz için planlama süreci olduğunu dile getiriyor. Burkette’e göre güvenilir bir yatırımın geri dönüşü analizi; iş etkilerini parasal ölçütlere çevirmenin, soyut yararları tespit etmenin ana hatlarını sunuyor, programın başarısına etki edebilecek diğer konuların dikkate alınmasını sağlıyor.
Peki acaba eğitim yatırımlarının geri dönüşü hesaplamalarının organizasyonda başarısız olmasının belli nedenleri var mıdır? Söz yeniden Burkett’de: “Bu sebepleri; açık olmayan metodoloji, net bir vizyon ya da hedefin olmaması, liderlik eksikliği, sürecin tam ortasında yön değiştirme, yetersiz iletişim, karşılanmayan ya da gerçekdışı olan müşteri beklentileri ve kaynak sorunları (yetersiz kaynaklar, kaynaklar için rekabet, yetersiz eğitilmiş kaynaklar) şeklinde sıralayabiliriz.”
Burkett, eğitim çözümlerinin değer yaratmayı başaramamasına neden olan bazı ortak sebepleri ise şöyle sıralıyor:
• Çözümlerin, organizasyondaki stratejiler, zorluklar ya da problemlerle bağlantısı olmaması,
• Çözümlerin operasyon birimlerine değil bireylere odaklanması,
• Performans iyileştirme programlarının, katılımcının günlük iş ortamı ile bağlantılı olmaması,
• Yöneticilerin, katılımcıya öğrendiği beceri ve bilgiyi işbaşında uygulaması için destek vermemesi, teşvik etmemesi…
Yatırımın geri dönüşünün hesaplanması sürecinin uygulanmasının, eğitimin işin ihtiyaçları ile olan bağlantısını artırarak bu noktalara odaklanılmasını sağladığını belirten Burkett, eğitim tasarımının, gelişiminin ve sunulmasının da etkinliğini artırdığını dile getiriyor. Burkett’e göre bunları da;
• genişleyen veya sona eren programlar konusunda karar alınması için veri sağlayarak,
• pilot sürecin değer yaratmadığını gösterdiği bir eğitimin uygulanmasını engelleyerek,
• öğrenme ve iş performansı hedeflerini entegre ederek,
• iş ortamının performansa olan etkisini değerlendirerek,
• bir İnsan Kaynakları gelişim programının fayda – maliyet analizini göstererek gerçekleştiriyor.
Gelelim Burkett’in, eğitim programlarına yapılan yatırımların geri dönüşü ölçülürken gözlemlediği bazı zorluklara… Sözü kendisine bırakıyoruz: “Bir değerlendirme kültürü yaratmak kolay değildir. Aslında kapsamlı bir yatırımın geri dönüşü çalışması yapmak pek çok yönden büyük ölçekli değişim girişiminde bulunmaya benzer. Bu nedenle organizasyonda sürecin uygulanma zamanı ve karmaşıklığı hakkında bazı itirazlar baş gösterebilir. Bireysel İK çalışanları açısından baktığımızda ise, sürecin beraberinde getirdiği korku ve mitler nedeniyle bu kişilerin süreçten vazgeçtiğini görebiliyoruz. Bu zorlukların üstesinden gelebilmenin en iyi yolu, sonuç bazlı yatırımın geri dönüşü süreçlerinde organizasyonel ve içsel yetenek oluşturmaktır. Yetenek oluşturmak sadece insanlara doğru becerileri vermek değildir; bu aynı zamanda doğru becerileri doğru insanlara doğru zamanda vermekle de ilgilidir. Zorlukların üstesinden gelebilmek bir hazırlık değerlendirmesi ve pratik bir geçiş planı gerektirir. Bu noktada yatırımın geri dönüşü süreci konusunda eğitim vermek hayati önem taşır. Yatırımın geri dönüşünün eğitimde ne kadar önemli olduğu üst ve orta kademe yöneticilere anlatılmalıdır. Çalışanlarla, konu hakkında workshop’lar yapılmalıdır. Çalışanların fikirlerini dile getirmesi için teşvik edilmesi gerekir. Farklı fonksiyonların bir araya geldiği yatırımın geri dönüşü danışma grupları oluşturulabilir. Yatırımın geri dönüşü metodolojisi eğitim departmanı çalışanları için bir performans değerlendirme aracı olarak değil, bir gelişim süreci olarak konumlandırılmalıdır. Kısacası; iyi yönetilen, iyi dokümante edilmiş ve iletişime açılmış değerlendirme verisi sadece İnsan Kaynakları çalışmalarını geçerli kılmak için gerekli değildir. Bunlar; destek almak ve uygulamak için işbirliğine sunmak açısından da gereklidir.”
Burkett’e son olarak, kurumsal eğitimlerden sorumlu yöneticilere, yatırımın geri dönüşünün hesaplanması konusunda neler önerdiğini soruyoruz. Burkett, “Her değişim çabasında olduğu gibi, yatırımın geri dönüşü sürecini de kurmak ve sürekli hale getirmek için belli bir zaman ve odaklanma gerekir” diyerek başlıyor söze ve bakın nasıl devam ediyor: “Hazırlama ve plan, bu yolculuğun sadece yarısıdır. Yatırımın geri dönüşü sisteminin kurulması konusundaki en büyük zorluk, sürecin sağlık ve entegrasyonunu zaman içinde koruyabilmektir. Bu hem olağanüstü değer sağlar, hem de geçici bir moda ya da kısa vadeli bir olay olmasının önüne geçer. İş yapma biçimi olarak yatırımın geri dönüşü sürecini standartlaştırmaya çalışan İK profesyonellerine verebileceğim en iyi öneri şu olabilir: Bu, sadece eğitim fonksiyonunun sorumluluğu değildir.”
Burkett, bu konuda önerilerin dikkate alınabileceğini belirtiyor:
• Sonuçlar konusunda sorumlulukları paylaşın. İlgili herkesin kilit rollerini ve spesifik sorumluluklarını tespit edin.
• Yatırımın geri dönüşü metodolojisinin uzun vadeli bir gelişim aracı olduğuna vurgu yapın.
• Basitten karmaşığa gidin. Bir dönüşüm planı yaratın.
• Kendi bilgi, beceri ve yeterliliklerinizi sürekli geliştirerek itibar yaratın. Yatırımın geri dönüşü değerlendirme uygulamaları ile ilgili organizasyonel güven ve yeterliliği artırma becerinizin bu stratejilerle ilgili kendi güven ve yeterlilik seviyeniz ile doğrudan bağlantılı olduğunu unutmayın.
• Eğitim alanındaki uzmanlardan gelen bilgileri, iyi uygulamaları, araçları ve şablonları kullanın.
Burkett’in son mesajı ise şöyle: “Kanıtlanmış bir çerçeve, gerçekçi değerlendirme hedefleri ve paylaşılmış sorumluluklar çerçevesinde planlama yaparak, yatırımın geri dönüşü sürecini maliyet avantajı sağlayan sistematik bir şekilde uygulayabilirsiniz. Bu arada tepe yönetimin de, eğitim fonksiyonunun iş birimlerine değerli katkılarda bulunduğuna inanmasını sağlayabilirsiniz.”
Mary Tamberrino – Booz Allen Hamilton Performans Danışmanı
Nasıl bir ekip liderliği?
Mary Tamberrino, 15 yılı aşkın süredir liderlere, çalışanlara ve ekiplere gelişim hizmetleri veriyor. Uzmanlık alanları arasında liderlik, çalışanların gelişimi, bireysel ve ekip performansının artırılması bulunan Tamberrino zirvede “Ekipleri Yönetmek: Becerilerinizle Ekibinizin İhtiyaçlarını Karşılayın” başlıklı bir sunum gerçekleştirecek. Böyle olunca, Tamberrino’ya sorduğumuz ilk soru; “Deneyimlerinize göre, liderlerin ekiplere liderlik ederken yaptığı temel bir takım hatalar var mı?” oldu. Bakın Tamberrino bu soruya nasıl yanıt veriyor: “Evet, bunlar şöyle sıralanabilir:
Ekibe liderlik etme yaklaşımının katı olması. Bazı liderler, her ekip üyesi ve her takıma aynı şekilde liderlik edilmesi gerektiğine inanır. İyi bir lider olmak için gereken bazı temel prensiplerin olduğu gerçektir; birkaç örnek vermek gerekirse insanlara saygılı davranmak, başarı vizyonunu iletişime açmak, ekibinizin gerekli kaynaklara sahip olduğunu garanti etmek bunların arasında sayılabilir. Ancak her ekip üyesi de her takım da farklıdır; liderler çalışanlarının olabilecek en iyi performansı gösterebilmesi için onları motive edecek yaklaşımlar konusunda esnek olmalıdır.
Çalışanlarla yeterince zaman geçirmemek. Bir lidenin çalışanlarını bilmesi kadar önemli bir şey yoktur: Onları en çok ne ilgilendiriyor? En iyi ne yapabiliyorlar? Karşı karşıya kaldıkları zorluklar neler? İşlerini yapabilmek için organizasyon ya da liderden ne bekliyorlar? Bu bilgilere sahip olmak, bir liderin daha başarılı ve tatmin olmuş hale gelmeleri için çalışanlarını desteklemesine yardımcı olur. Dahası, bir ekip üyesi liderini ne kadar iyi tanırsa, güven de o oranda artar ve ekip üyesi fikir, endişe ya da çözüm önerilerini paylaşmak konusunda rahatlar. Liderler meşgul kişilerdir. Ancak çalışanlarla kaliteli zaman geçirmek kesinlikle geri dönüş alınabilecek bir yatırımdır.
Organizasyonun önceliklerinin ve bireysel ekip üyesinin çalışmalarının bu öncelikleri karşılamaya nasıl yardımcı olduğunun iletişime açılmaması. İnsanlar, bireysel olarak işlerinin organizasyonda nasıl fark yarattığını bilmezse en iyi ihtimalle sıkılır, en kötü ihtimalle ise kuşkucu olur. Buna ek olarak, çalışanlar yaptıkları işin etkilerini bilmezse en doğru kararları veremez ya da en iyi performanslarını ortaya koyamaz. Bu nedenle liderlerin, ekiplerine bu bilgiyi ulaştırdıklarından emin olması, hatta dahası ekip üyelerinin organizasyonun diğer bölümleri ile aynı doğrultuda yürüyebilmesi için gereken rotaya sahip olduğunu garanti altına alması gerekir.
Liderlerin zayıf ve güçle yönlerini bilmemesi. Hiçbirimiz mükemmel değiliz. Hepimizin zayıf ve güçlü yönleri var. Başarılı liderliğin kilit noktası, güçlü yönlerinize odaklanmak ve zayıf yönlerinizi telafi etmektir. Örneğin, güçlü yanınız insanlarla sıkı ilişkiler kurma becerisi ise bunu, ekiplerinize yarar sağlamak için kullanın. Çalışanlarınızı tanıyın, onlar arasında güven yaratın ve ekip sorunlarını çözmek için iletişim kurun. Eğer zayıf yönünüz ayrıntıları yönetmekse, bunu nasıl telafi edebileceğinizi belirlemeye çalışın. Herşeyi mükemmel yapamayız; ama burada kilit olan zayıflıklarımızın farkına varmak ve onları telafi etmek için bir strateji geliştirmektir.”
Peki bu durumda bir ekibe başarıyla liderlik etmek neyi gerektiriyor? Söz yeniden Tamberrino’da: “Bir ekibe liderlik etmek zor bir iştir. Bir liderin başarısını etkileyen pek çok faktör vardır. Bu nedenle liderlerin, liderlik davranışlarını etkileyen dört temel faktörden haberdar olması gerekir:
Organizasyonel öncelikler – Ekibin faaliyet gösterdiği organizasyon, yeni ürün veya hizmetlerin yaratılmasına ihtiyaç duyulan başlangıç aşamasında mı? Organizasyon, göreceli olarak istikrarlı ve sistem ile süreçlerin geliştirilmesine ihtiyaç duyar durumda mı? Yoksa organizasyon, pazar payını artırmanın en büyük öneme sahip olduğu büyüme aşamasında mı?
Ekip geliştirme aşaması – Ekip, yeni bir ekip olarak mı yoksa yeni bir görev için mi biraraya geliyor? Ekip; rol ve görevlerini öğrendikleri ancak bunları artık geliştirmeleri gereken bir aşamada mı? Yoksa ekip bir süredir birarada ve yenilenme ihtiyacı içinde mi?
Çalışanların bireysel ihtiyaçları – Her bir çalışan; farklı güdüleri, beceri düzeyleri ve kişisel tercihleri nedeniyle farklıdır. Bir lider için, davranışlarını farklı özelliklere sahip ekip üyelerine uyarlamak zorlayıcıdır.
Liderlik tarzı ve güçlü yönler – Her çalışan gibi, her liderin de kendine özel bir tarzı ve güçlü yönleri vardır. Bu güçlü ve zayıf yönlerin farkında olmak ve farklı durumlara uyarlayabilmek için davranış ve opsiyonlardan oluşan bir repertuvar yaratmak kritik öneme sahiptir.
Tamberrino’ya son olarak, kurumsal eğitimlerden sorumlu profesyonellerle paylaşmak istediği önerileri sunduk. Bakın Tamberrino bunları nasıl sıraladı: “Eğitimlerin tasarımında ve verilmesinde müşterilerinizi olabildiğince işin içine katın. İK profesyonelleri olarak görevimiz, organizasyonun hedeflerini gerçekleştirebilmesi için gerekli olan yeterliliklere sahip olmasını sağlamaktır. Eğitim profesyonelleri bu sürecin kolaylaştırıcısı olmalıdır. Bu nedenle bizlerin çalışanlarımızın ihtiyaçlarını olabildiğince bilmemiz ve onlara uygun ve zamanında eğitimler sunmamız gerekir. Tüm çalışanlarımızın neye ihtiyacı olduğunu bilemeyiz. Sektörümüzü yakalayabilmek de her zaman kolay olmayabilir. Bu nedenle eğitimlerimizin uygun olduğunu garanti altına alabilmek için çalışanlarımızı eğitimin seçilmesi, tasarımı ve verilmesi sürecine dahil etmemiz gerekir.
Benim çalıştığım firma olan Booz Allen’da, tepedeki liderlerin içeriğin oluşturulmasına yardım ettiği ve sınıf tartışmalarına katıldığı onlarca eğitim veriyoruz. Liderler de bundan memnun; çünkü bu sayede düzenli olarak çalışanlarla temas halinde kalabiliyorlar. Çalışanlar memnun; çünkü şirketin liderlerinden gerçek öykü ve dersler dinliyorlar.
Repertuvarınıza farklı eğitim deneyimlerini dahil edin. Bilgi vermek ve beceri artırmak için yöntem olarak “sınıf içi eğitimlere” güvenmek genellikle çok kolaydır. Oysa pek çok kişi, ancak bilgilerini işlerine yansıtabildiğinde en verimli şekilde öğrenebilir. Bu nedenle şirketinizdeki gelişim / değerlendirme sistemlerine diğer öğrenme seçeneklerini de ekleyin.
Hepimizin gelişim alanları olduğunu bilin. Genellikle çalışanlar, özellikle de liderler “mükemmel” olmaları gerektiğini hisseder ve gelişim ihtiyaçlarını diğerlerinin bilmesini istemez. İK profesyonelleri olarak hepimizin gelişim alanları olduğunu gösterebilmemiz için şirketlerimizdeki kültürü değiştirmemiz gerekir. Çalışanlar, gelişime ihtiyaç duydukları alanları açık bir biçimde tartışmaya başladığında potansiyel öğrenme fırsatları konusunda çok daha zengin diyaloglar kurulabilir.”
