Dönüştürme: Değişimi sürekli kılmanın anahtarı

Rasyonel aklınızın harika özellikleri vardır – düşünüp sonuç çıkarmada, titiz planlamada ve daha parlak bir geleceğe doğru süreç belirlemede iyidir. Bununla birlikte, göze çarpan iki zayıflığa da sahiptir: Çoğu insan, eyleme geçmektense, sorunların her açıdan defalarca ele alındığı “analiz felci”ne kolaylıkla düşer. Buna ek olarak, rasyonel akıl başarı örneklerinde önce daima sorunlara bakar. Bu zihinsel tasarım kusurlarının üstesinden gelebilmenin en iyi yolu rasyonel aklınızı yönetirken pro-aktif olmanızdır. Bir şeyleri harekete geçirmek için bazı “parlak noktaları” arayın.

Değişimi gerçekleştirmeye çalıştığınız yerde küçük başarı öyküleri zaten yanıyordur. Neleri doğru yaptıklarını ortaya çıkarın ve sonra da aklınızı o başarıları diğer alanlarda kopyalamanın yollarını bulmaya yorun. Bu, rasyonel aklınızı kullanmanın iyi yoludur çünkü onun üretken bir şekilde çalışmasını sağlar. İlk bakışta bu “olumlu olanı vurgula” yaklaşımı birçok şirkette beklenenin aksi etki yaratacaktır. Örneğin eğer bir satıcı kotasını yüzde bin artırıyorsa, ilk eğiliminiz bu satıcının kotasının başlangıçta çok düşük tutulduğunu düşünmek olacaktır. Daha akıllı yaklaşım o satıcıyla iki gün birlikte çalışmak ve onun neyi diğerlerinden farklı yaptığını görmektir.

İnsanlar nereye gittiklerini ve buna değdiğini bildiklerinde değişimi gerçekleştirmek her zaman daha kolaydır. Beynimizin rasyonel tarafı analizi o kadar sever ki başka bir şey yapmaz. Bu bölümü çok cazip bir istikamete yönlendirir ve enerjik ifadelerle bu istikameti açıklarsanız, rasyonel akıl analiz etmeyi durdurur ve oraya nasıl varılacağını düşünmeye başlar.

Eğer cüretkar bir amaçla ortaya çıkarsanız bu sizi de heyecanlandırır, daha sonra da aklınızın hem rasyonel hem de duygusal kısımlarını harekete geçirirsiniz. Değişim için ivme oluşturabilmek amacıyla analitik taraflarının yanı sıra insanların duygusal yanlarını da çekmelisiniz. İşle ilgili her yeni durumda küçük değişiklikleri hayata geçirebilirsiniz, ancak mevcut durumun sıkıntısını hissetmelerini sağlayacak genel bir şey yapmadığınız sürece değişimin baskısını hissetmeyeceklerdir.

Değişime yol açmak için bir şeyler bilmek yeterli değildir. İnsanların bir şeyler hissetmesini de sağlayın. Adalet ve aynılıkla analitik tartışmalarla mücadele etmeyi denemek, boğulan birine yangın söndürme tüpü fırlatmaya benzer.
Çözüm soruna uymamaktadır.

Bu ilkenin canlı bir örneği Jon Stegner’dir. Stegner, şirketinin zayıf satın alma süreçleri yüzünden sorun yaşadığını gördü. Bu konuda ise tek bir noktaya odaklanmaya karar verdi: Fabrika çalışanlarının giydiği iş eldivenleri…

Stajyerlerden birisi Stegner’a şirketin 424 farklı tip eldiven satın aldığını ve her birinin tedarikçisi farklı olduğu için farklı fiyatlarda satın alındığını söyledi. Stegner bunu basitçe bir belge haline getirip yukarı yollayabileceğini biliyordu ama yöneticilerin görsel bir şoka ihtiyacı olduğunu düşündü. Stajyerine 424 tip eldivenden birer numune getirmesini ve her birinin üzerine fiyatını yapıştırmasını söyledi. Daha sonra eldivenleri kurul odasındaki masanın üstüne yığdı ve bölüm yöneticilerini “Eldiven Tapınağı”nı ziyaret etmeye davet etti. Kısa bir süre içerisinde Stegner’a şirketin satın alma süreçlerini yeniden şekillendirmesi için izin verildi ve sonuçta izleyen beş yılda 1 milyar dolar tasarruf sağlandı.

Gerçekleştirmeye çalıştığınız değişime dair bir kimlik ortaya çıkarabilir ve insanların her gün o kimliğe uygun yaşamasını sağlayabilirsiniz. Örnek olarak Brezilyalı bir çelik kutu imalatçısı olan, 170 milyon dolar ciroya sahip Brasilata’ya bakalım. Köklü bir sektörde faaliyet gösteriyor ama üst düzeyde inovatif olmasıyla biliniyor. Peki bunu nasıl başardı? Brasilata’nın kurucuları, ön cephedeki çalışanları kendi işlerine sahip çıkmaları konusunda yetkilendiren Honda ve Toyota gibi Japon oto üreticilerinden ilham aldı. Böylece 1987’de Brasilata’nın çalışanlarının daha inovatif olmaları için bir program başlatıldı. Brasilata’ya yeni alınan elemanlara daima yeni fikirlerin peşinde koşacaklarına dair bir “inovasyon” sözleşmesi imzalatıldı. Tüm çalışanlar şirket içinde “mucit” olarak adlandırıldı. Sadece 2008’de Brasilata çalışanları 134 bin 846 fikir üretti. Bu çalışan başına ortalama 145,2 fikir anlamına geliyor.

Yeni bir kimlik

Yeni bir kimlik çabucak kök salabilir, ama onunla yaşamaya alışmak inanılmaz zordur. Örneğin, Brasilata’nın çalışanları icat konusunda iyi duruma gelene kadar hayli zaman geçirdi. Bu durumda nasıl motive olacaksınız? Cevap tuhaf gelebilir: Başarısızlık beklentisini yaratmalısınız. Yeni kimliğinizi edinme yolunda kendinize başlangıçta başarısız olma izni vermeniz, özellikle de bir şirket söz konusu olduğunda, kulağa aykırı gelebilir. Değişimi yaratabilmek ve sürdürebilmek için bir skor hakemi olmaktan koç olmaya doğru evrim geçirmelisiniz.

Bu, büyüme zihniyetinin paradoksudur. Başarısızlığa dikkat çekiyor gibi görünse de ve aslında bizi başarısızlığa teşvik eder gibi olsa da, sonsuz derecede iyimserdir. Mücadele edeceğiz, başarısız olacağız, yenileceğiz ama tüm bu süreçte daha iyi hale geleceğiz ve sonunda başaracağız. Büyüme zihniyeti bozgunculuğa karşı bir tampondur.

Davranışı değiştirmek için ortamda ince ayar yapmak her gün elinizin altında olan bir araçtır: Yollardaki şeritler ve trafik işaretleri boyanmıştır ve dur uyarıları yerleştirilmiştir, böylece öngörebilir ve düzenli bir tarzda sürüş yaşayabilirsiniz. Bir süpermarkete gittiğinizde, süt soğutucular arkada yer alır, böylece oraya giden yolda başka şeyler almaya özenir ve kasaya öyle gidersiniz.

Şirketler ofislerini açık ofis olarak düzenler, böylece çalışanlar daha çok işbirliği yapar.

Amazon web sitesi, 1 tıklamayla sipariş özelliğiyle iyi bilinir. Bazı hesaplamalara göre 1 tık yöntemi Amazon’a, telefonla siparişten daha kolay olması nedeniyle, milyarlarca dolar gelir sağlamıştır. San Francisco’da bulunan bir hastane olan Kaiser South her yıl hastalara kazara yaklaşık 250 kez yanlış ilaç verildiğini tespit eder. Bu rakamı düşürmek için parlak turuncu yelekler giyen ve “ilaç hemşireleri” adı verilen görevliler atar.

Bir hemşire ilaç vereceği zaman doktorlara, hemşirelere ve diğer ekibe ilaç vereceği ve rahatsız edilmemesi gerektiği mesajını verecek şekilde bu yeleği giyer. Altı aylık bir süreçte, ortamdaki bu basit ayarlama, hataları yüzde 47’ye indirir. Uçak 10 bin feet’in altındayken kokpitte sohbet ya da iş dışı konuşmanın yasaklandığı hava yolu sektöründe de benzer bir yaklaşım benimsenmiştir.

Çevresel ayarlamalar üç şekilde ortaya çıkar: Olay öncesi, olay sırası ve olay sonrası. Ortamda yapılacak değişikliklerin büyük sonuçlara yol açabileceğinin iyi bir örneği, bir web sitesi hosting şirketi olan Rackspace’tir. 1999’dan önce müşteri hizmeti bir an önce asgariye indirilmesi gereken bir maliyet olarak görülüyordu. Şirketin kurucusu Graham Weston, şirkete defalarca şikayet e-postası göndermiş ama cevap alamamış bir müşteriyle ilgilenirken bir epifani (tezahür) yaşadı. Weston şunu sordu: “Neden müşteriyi mutlu edemiyoruz?” Weston şirketin iş modelini müşteriyi öne ve merkeze koyacak şekilde elden geçirdi. Rackspace’in aramaları sıraya koyma sistemini kaldırdı. Çağrı sistemi kaldırıldığından müşteriyi oyalamak imkansız hale geldi.

Rackspace’in öyküsünde en kayda değer şey çok fazla şeyin değiştirilmemiş olmasıdır. Şirket için çalışan insanlar hala aynıydı. Ürünler ve hizmetlerde hafif ayarlamalar yapılmıştı ama esas olarak aynıydı. Değişen tek şey işin yapıldığı ortamdı. Müşterileri ihmal etmek daha zor hale getirildi, daha iyi hizmet vermek daha kolay kılındı ve bu çevresel değişiklikler etkisini göstererek kuruluşun her yerine yansıdı.

Alışkanlıkların gücünün iyi bir örneği, Çöl Fırtınası operasyonunda lojistikten sorumlu olan General William Pagonis’tir. Pagonis, 550 bin askere tüm teçhizatıyla dünyanın yarısını kat ettirmekle yükümlüydü. Ekibi 122 milyon öğün yemek sunmalı, 1,3 milyar galon yakıt sağlamalı ve 32 bin mektubu postalamalıydı. Her gün sabah 8’de başlayıp 8:30’da biten toplantılarıyla iyi biliniyordu. Toplantılara herkes katılabiliyordu ve herkesin toplantı boyunca ayakta durması gerekiyordu.

“Herkesin ayakta durmasının, topun daha hızlı dönmesini sağladığını baştan fark ettim. İnsanlar sözlerini söyleyip çabucak lafı diğerine bırakıyor. Birisinin lafı uzattığı ender durumlarda ise salondaki kalabalıkta huzursuz bir beden dili hakim oluyor. İnsanlar ayak değiştiriyor, kıpırdanıyor, saatlerine bakıyorlar ve konuşma hızla odak noktasına geri dönüyor. Kırbacımı çıkarmak zorunda olduğum en son zamanı hatırlamıyorum. Görevini bilen bir grup, büyük bir güce sahiptir.” General William Pagonis

Sözün özü, kontrol listeleri, bir değişim yapmaya çalışırken gerçek değiştiriciler olabilir.

Kontrol listeleri birçok nedenden harikadır. Kontrol listeleri sizi tüm doğru bilgiyi dikkate almaya zorlar. İlerlemeden önce gerekli tüm zeminleri dikkate almanızı sağlar ve böylece zayıf kararları erkenden engeller. Cisco, potansiyel şirket satın almalarını analiz etmede kullandığı kontrol listesiyle ünlüdür.

Kontrol listeleri büyük felaketleri daha az mümkün kılar çünkü misyonla ilgili kritik noktalara odaklanır. Bu kritik unsurların daima gözönünde bulunduğunu garantileyebilirsiniz. Sivil pilotlar sadece bu nedenle her iniş ve kalkıştan önce kontrol listelerini kullanırlar. Kontrol listeleri bir şeyi yapmanın mutlak en iyi yoluna işaret ederek insanları eğitir. Mümkün olan en iyi işletme prosedürünü bir kontrol listesine sığdırabilirsiniz.

İnsanlar kontrol listelerinden korkarlar çünkü bunları gayri insani bulurlar. Bir şey bir kontrol listesine sığacak kadar basitse, onu bir maymun da yapabilir diye düşünürler. Pekala, eğer bu doğruysa, bir pilotun kontrol listesini elinden alın ve Boeing 747 ile uçmayı deneyin. Beynimiz ve yeteneklerimiz kaslar gibidir. Pratikle güçlenebilirler. Değişimin meydan okuması, ileriye doğru hareket etmeyi sürdürmektir.

Davranış bulaşıcıdır.
Yayılmasına yardımcı olun.

Bir sürüyle seyahat ederken azimli olmak daha kolaydır. Davranış bulaşıcıdır. Yayılmasına yardımcı olun. Değişimi kolay kılan bulaşıcı davranışa iyi bir örnek “atanmış sürücü” olgusudur. Atanmış bir sürücü gece alkol almayan, böylece de herkesi güvenle evine ulaştıran kişidir. Bu fikir İskandinav ülkelerinde popüler iken 1980’lere kadar ABD’de bilinmiyordu.

Harvard’dan Jay Winsten adlı bir kamu sağlığı profesörü fikirle ilgilendi. 160’tan fazla prime-time TV programı yapımcısını, yazarını ve oyuncularını bir araya getirdi ve onlardan “atanmış sürücü” fikrini desteklemelerini istedi. Winston sadece “beş saniyelik” diyaloglar talep etti ve 1991’de yani atanmış sürücü kampanyasının başlamasından üç yıl sonra ABD’deki her 10 kişiden dokuzu “atanmış sürücü” kavramını biliyordu. Daha da iyisi Amerikalılar’ın yüzde 37’si en az bir kere atanmış sürücü olduğunu ve sık içenlerin yüzde 44’ü de en az bir kez atanmış sürücüyle evine gittiğini belirtiyordu. (ABD’deki alkole bağlı trafik kazalarındaki ölüm sayısını 1988’de 23 bin 626’dan 1992’de 17 bin 858’e düşüren muhtemelen bu faktördür).

Bir şirket söz konusu olduğunda, değişimi yönlendirmede meslektaş baskısından faydalanmanın iyi bir örneği Wharton School’un işletmeler profesörü Gerard Cachon akademik bir dergi olan Manufacturing and Service Operations Management’ın (MSOM) editörü olduğunda yaşandı.

Bir makalenin akademik bir yayında yayınlanması uzun bir süreçtir, çünkü birçok makale meslektaşların incelemesinde aylar geçirir. Cachon kurula geldiğinde MSOM’da makale incelemeleri yedi ay ila bir yıl sürüyordu. İşleri hızlandırmak için Cachon bazı ilginç şeyler yaptı:

1. O günden başlayarak bir makalenin incelenme süresini en fazla 65 gün olarak duyurdu. Geleneksel performanstan en az yüzde 70 daha hızlı.

2. Makale incelemecilerine şunu söyledi: “Tanrı aşkına, bizler işletmeciyiz. Geri dönüş ve verimlilik konusunda öncülük etme durumundayız.”

3. Kabul edilebilir davranışı tartışmasız biçimde tanımladı: Her incelemeci beş hafta içinde geri bildirim vermeli ve bu hedefe sadık kalmalıdır.

4. Sürüyü toparlamak için Cachon her Cuma günü internetten dergiye gönderilen her makalenin durumunu gösteren bir excel dokümanı yolladı. Her hafta herkes kendi performansını diğerlerininkiyle kıyaslayabiliyordu.

Unutmayın ki, büyük değişimler küçük adımlarla başlar. Küçük adımlar kartopu gibidir. Ama bu, değişimin kolay olduğu anlamına gelmez. Şunu güvenle söyleyebiliriz: Değişim işe yaradığında, bir kalıp izleme eğilimindedir. Değişen insanlar açık bir istikamete, bolca motivasyona ve destekleyici bir çevreye sahiptir. O kalıbı ihmal etmeyi bırakmalı ve onu bağrımıza basmalıyız.

AMACA YAKIN OLDUKLARINI GÖSTEREREK MOTİVE EDİN

Sadakat kartları araba yıkama sektöründe yaygın olarak kullanılan bir promosyondur. Sadakat kartı dolduğunda, müşteri bir bedava yıkama kazanır. İlginç bir tecrübede, yerel bir oto yıkamacı müşterilerine iki farklı tipte sadakat kartı verir. Bir müşteri grubuna bedava yıkama için sekiz damganın gerektiği bir kart verilir. Diğer bir gruba ise 10 damga gerektiren ama 2 damgası hazır olan bir kart verirler.

Birkaç ay sonra sonuçlar analiz edildiğinde, sekiz damgalı müşterilerin sadece yüzde 19’unun bedava yıkama aldığı görülürken iki damgayla başlayan müşterilerin yüzde 34’ünün bedava yıkamadan faydalandığı görülür. İnsanlara ulaşılması gereken amaca yakın olduklarını göstermek, onları motive etmenin bir yoludur.

Eyleme geçmenin bir diğer yolu ise gerekli değişimi küçültmektir. Küçük başarılar bile insanların kendilerine inanmalarında inanılmaz rol oynayabilir. Küçük, görünebilir amaçlar koyduğunuzda, bu amaçlar başarabilecekleri şeyler olarak insanların kafasında yer etmeye başlar. Büyük bir değişimi daha küçük, daha yönetilebilir parçalara böldüğünüzde, ölçeğinizi yeniden tanımlamış olursunuz. İlgili herkese en az üç sinyal yollarsınız: Korkmayın, yapabiliriz. İlerlemeye devam edersek her seferinde bir adım atarak oraya ulaşabiliriz. Oraya giden yolda beceri düzeyimizi yükseltebiliriz. İnsanlar tercihler yaptığında, genel olarak kullandıkları iki temel tür karar alma modeli vardır:

1. Kararınızın maliyetlerini ve faydalarını tartar ve daha sonra da toplam kazançlarınızı artıracağını düşündüğünüz kararı verirsiniz.

2. Kim olduğunuzu hesaba katar ve böylece de kamuya açık kişiliğinize uygun bir yolda davranmaya karar verirsiniz.

Alışkanlıklar kazanmak için…

Kendinizi kalıcı olarak değiştirebilmek için gitmek istediğiniz doğrultuya uygun yeni alışkanlıklar oluşturmalısınız. Yeni ve daha iyi alışkanlıklar edinmenin bir yolu da ortamınızı, yeni alışkanlıklarınızın gücüne göre davranmayı kolaylaştıracak şekilde değiştirmenizdir.

1. Eylem tetikleyicileri oluşturun: Size oluşturmaya çalıştığınız yeni alışkanlığı hatırlatacak şeylerdir. Satış ekibinizin daha çok müşteriyi ziyaret etmesini istiyorsanız, “kahve ve arama” adını verdiğiniz bir eylem tetikleyicisi kullanabilirsiniz: Her satıcı günün ilk kahvesini doldururken en önemli müşterisini aramakla görevlendirilir. Bu tür bir eylem tetikleyicisiyle, kahve molası geldiğinde herkes bu işi yapacağını bilecektir.

2. Başlangıç alışkanlıklarını önce oluşturun: Size daha zor alışkanlıkları kazanmanızda yardım edecek daha kolay alışkanlıklardır. Eğer her sabah spor salonuna gitmek istiyorsanız, spor arkadaşınızı bir gece önce arayabilir ve sabah geçerken sizi de almasını isteyebilirsiniz. Arkadaşınızla konuşmak tek başına salona gitme alışkanlığı edinmenizden daha kolaydır.

Priscilla Claman
Harvard Business Review

Bu makale ilk kez Harvard Business Review’ın Ağustos 2011’de yayımlanmıştır ve yazarın özel izniyle HRdergi tarafından yayımlanmaktadır.