Dikey terfiinin sonu gelmeli mi?

Çoğu genç yöneticinin bitmek bilmeyen hırsı ve örgütsel yaşamın yoğun temposu dikkate alındığında dikey terfiyi ertelemek zor olabilir. Bunu yapmak insanları neredeyse sadece zekâ ve iş sonuçlarına dayalı olarak terfi ettirme normuna ters hareket etmek anlamına gelebilir. Bu aynı zamanda saygın bir astın düş kırıklığıyla uğraşmak anlamına da gelebilir. Ancak, insanların duygusal yetkinliklerini geliştirmek için gereken zamanı kullanmak savurganlık değildir; bu, etkin liderler geliştirmek için önemlidir.

En iyi ve en parlak çalışanlarınızı terfi ettirmeniz doğaldır, özellikle de onlara sürekli olarak yeni meydan okumalar ve ödüller sunmadığınız takdirde daha iyi veya daha heyecan verici şirketlere gitmek üzere sizden ayrılabileceklerini düşünüyorsanız... Ancak akıllı ve hırslı genç yöneticileri çok hızlı terfi ettirmek çoğu kez onları zaman ve deneyimle gelen duygusal yetkinlikleri – eş düzeylerle müzakere etmek, kriz zamanlarında duyguları düzene sokmak ve değişim için destek kazanmak vs. – geliştirme fırsatından yoksun bırakır. Gerçekten de bir yöneticinin kariyerinin belirli bir noktasında (genellikle başkan yardımcısı düzeyinde) ham yetenek ve tutku, etkileme ve ikna etme yeteneğinden daha az önemli hale gelir; o da duygusal olarak olgunlaşmamış yöneticinin etkinliğini kaybedeceği noktadır.

Bir terfiyi ertelemenin bazen kıdemli bir yöneticinin genç bir yönetici için yapabileceği en iyi şey olduğunu unutmayın. 

Kendisine duygusal yetkinliklerini geliştirme zamanı verilen deneyimsiz üst düzey liderliğin kişiler arası talepleri için daha iyi hazırlanmış olabilir. Üst düzey yöneticilerin himayeleri altındaki insanların becerilerini geliştirmelerine yardımcı olmak için şu stratejileri kullanmalarını öneriyoruz:

1.    360 derece geribildirim sürecini mutlaka uygulayın.
2.    Müzakere becerilerini arttırmak için yöneticilere işlevler arası görevler verin.
3.    Duygusal yetkinliklerini geliştirmelerini zorunlu kılın.
4.    Duygusal yetkinlikleri performans ölçüsü yapın.
5.    Yöneticileri eş düzeyleri ve yönderleriyle birlikte gayri resmi öğrenme ortaklıkları geliştirmeleri için teşvik edin.

Geleneksel olarak uygulandığı haliyle 360 derece geribildirim, anketleri ve standart değerlendirme cetvelleriyle, kar/zarar ölçülerinde başarı gösteren ama daha incelikli ilişki sorunlarıyla boğuşan deneyimsiz yöneticilerin dikkatini çekmek için yeterince özgül ve ayrıntılı olmayabilir. Bu yöneticiler, derin düşünmeye ve izleme konuşmalarına imkân veren daha derin ve ayrıntılı bir sürece ihtiyaç duyar. Bu da örneğin, yöneticinin eş düzey ve astlarının daha büyük bir bölümüyle mülakat yapmak ve ona açık uçlu sorulara verilmiş yanıtları okuma imkânı vermek demektir. Bu tür ayrıntılı ve kapsamlı geribildirim insanın kendisini başkalarının onu gördüğü gibi görmesine yardımcı olur; açıktır ki bu öz-farkındalıktan yoksun genç yöneticinin nerede yetersiz olduğunu anlaması için zorunludur.

Bu öz-farkındalık yoksunluğuna bir yazılım şirketinde – teknik yeteneğe çok fazla değer verilen bir ortam- başkan yardımcısı olan 42 yaşındaki Bill Miller’da tanık olduk. Miller salt zekada çok ileri gitmişti ama kendi güçlü yanlarının değerini hiçbir zaman anlamamıştı. Onun için yıllar boyunca, ardı ardına gelen görevlerde görevin zorluklarını öğrenmek için çalışırken, böyle bir niyeti olmasa da sonuçta çalışma arkadaşlarıyla olan ilişkilerini ihmal etti. Çalışma arkadaşları Miller’ın zekasını ve iş sezgisini şirketteki en iyilerden biri olarak kabul ediyor, fakat onu yanına yaklaşılmaz ve ilgisiz buluyorlardı. Bu nedenle, üst yönetim Miller’in stratejik değişime önderlik etme yeteneğini sorguladı. Böyle bir önderlik tüm kademelerdeki çalışanları motive edebilmeyi gerektiriyordu. Miller derinlemesine bir 360 derece gelişim değerlendirmesinden geçene kadar artık zekasını kanıtlamaya ihtiyacı olmadığını kabul edemedi. Bu açıdan rahat edebilir, ama onun yerine kişisel ilişkilerini güçlendirmeye çalışabilirdi.

Çalışanlarıyla daha güçlü ilişkiler geliştirmek için aylarca çalıştıktan sonra, Miller sonunda koridor sohbetleri gibi sosyal rastlaşmalarında daha çok yer almaya başladığını hissetti. 360 derece değerlendirmeler vasıtasıyla, Miller herkesin kendisini bir yandan görevine bağlı, sonuca yönelik ve teknik açıdan parlak biri olarak görürken, bir yandan da bölümünü etkileyebilecek herhangi bir eylem veya karara karşı çıkan, aşırı korumacı bir yönetici olarak gördüğünü keşfetti. Kendi çalışanları bile Miller’ın onların şirketin geri kalanından soyutladığını hissediyordu. Departmanlar arasındaki tüm yazışmaları zaten incelediğini söyleyerek şirketin diğer bölümlerinden insanları departmanının toplantılarına davet etmiyor ve diğer yöneticileri açıkça eleştiriyordu.

Bir çimento ve beton şirketinde üst düzey yönetici olan 35 yaşındaki Art Grainger kendisine doğrudan bağlı çalışanlarca genellikle bir şampiyon olarak kabul edilirdi. Grainger, aynı zamanda, eş düzeyleri veya üstleri biriminin performansını sorguladığında hatta tartıştığında savunmaya geçmesiyle tanınırdı. Grainger ise ancak kendi personelinin de tıpkı patronlarının yıllardır ona söylediği şeylerle hemfikir olduğunu duyduğunda, değişmesi gerektiğini kabul etti. O zamandan beri, diğer departmanların üyelerini potansiyel müttefikler gibi görmeye başladı ve ekibini şirketin her yanından insanları kapsayacak şekilde yeniden tanımlamaya çalıştı.

Bu akıllı ve genç yöneticilerin çoğunun eleştiriye alışık olmadığını vurgulamak gerekir. Dolayısıyla, olumsuz geribildirimleri, yorumlar daha önceki konuşmalarda duyduklarıyla bağdaşmadığından – ya da egoları çok kuvvetli olduğu için – önemsemeyebilirler. Ya da sorunu anında ‘düzeltebilecekleri’ sonucuna varırlar – ne de olsa, geçmişte karşılaştıkları sorunların çoğunu zekalarıyla çözmüşlerdi.

Yöneticiler en iyi performansı gösteren çalışanlarının başka seçenekleri olduğunu bildikleri halde terfi etmelerini erteleyerek neden onları rakiplerine kaptırırlar?

36 yaşındaki John Boyle birçok yönden doğal bir liderdir. Boyle parlak, yaratıcı, enerjik ve ataktır – bir strateji dehasıdır. Keskin iş içgüdüleri ve kanıtlanmış olumlu finansal sonuçlar sağlama yeteneği sayesinde, zaman zaman da hiyerarşi içinde zıplayarak ilerlemek amacıyla bir kuruluştan diğerine atlayarak, kademeler boyunca hızla yükseldi. Ama şimdiki görevi yönetim zincirinde... Bir uluslararası tüketici ürünleri şirketinde bölüm başkanı; kısa bir süre önce, çok fazla reklamı yapılmış yeni bir üründeki önemli bir üretim aksaklığını ortaya çıkardı. Binlerce sipariş gecikti, müşteriler öfkeli, haberler kamuoyunda duyulduğundan beri de şirketin hisse senedi fiyatı hızla düştü.

İşin kötüsü, tümüyle önlenebilir bir krizdi. 

Boyle eş düzeyleriyle iyi ilişkiler kurmanın değerini anlamış olsaydı ve astları da onu yaklaşılabilir bulsalardı, bu özel ürünü geliştirmenin işlevler arası zorluklarını kavrayabilirdi. Son anda öğrenmek yerine, muhtemel gecikme konusunda aylar önce haber alabilirdi. Ulusal reklam kampanyasını erteleyebilir ve yatırımcıların beklentilerini belirleyebilirdi. Sorunları çözmenin bir yolunu bile bulabilir ve ürünü piyasaya zamanında sürebilirdi.

Ancak yetenek ve zekayla üstlerinin gözünü kamaştırma yeteneğine karşın, Boyle eş düzeyleri ve astları tarafından büyük ölçüde kendi kendisinin tanıtımını yapan, hoşgörüsüz be soğuk biri olarak görülmektedir. Belki daha da kötüsü, başkalarının onu nasıl algıladığının ancak kısmen farkındadır ve bildiği kadarıyla da bu onu pek de ilgilendirmemektedir. Bu ilişkiler onun açısından bir öncelik oluşturmamaktadır. Birçok diğer yetenekli genç yönetici gibi, Boyle da bir ekibin parçası olarak daha etkin çalışmasını mümkün kılacak duygusal yetkinlikten yoksundur. Ve şimdi, onu ihtiyaç duyduğu ilişki becerilerini geliştiremeden hızla terfi ettiren patronları onun kariyerini istemeyerek sabote etmiş gibi görünüyorlar.

John Boyle’un başına gelen, giderek yaygınlaşan bir olgudur. Geçtiğimiz on yıl zarfında, kendi hırsları ile patronlarının insani becerileri eksikliğine göz yummaya razı olmasının zararlı karışımına kurban giden onlarca yöneticiyle tanıştık. Gerçekten de çoğu üst düzey yönetici duygusal olgunluklarından çok başarılarını önemseyerek zeki ve atak insanlar arıyorlar. Dahası, en iyi performansı gösteren çalışanlarının başka seçenekleri – istedikleri görevi bir şirkette elde edemedikleri takdirde, bir başka şirkette mutlaka edeceklerdir – olduğunu da biliyorlar. O halde, terfi etmelerini erteleyerek, neden onları rakiplerine kaptırsınlar?

Yanıt, onları terfi ettirmenin aynı derecede riskli olabileceğidir. Bu tecrübesiz yöneticileri çok çabuk yetkili konumlara getirmek onları zaman ve deneyimle gelen duygusal yetkinlikleri – eş düzeylerle müzakere etme, kriz zamanlarında duygusal yetkinlikleri – eş düzeylerle müzakere etmek, kriz zamanlarında duyguları düzene sokmak ve değişim için destek kazanmak gibi yetkinlikler – geliştirme fırsatından yoksun bırakır. Patronlar bu tür yöneticilerin zekâ ve tutkusundan hoşnut olabilir (hatta onlarda kendi gençliklerini görebilirler) ama eş düzeylerin ve astların onları kibirli, duyarsız veya en azından soğuk kişiler olarak görmeleri daha olasıdır. Sorun da burada yatmaktadır. 

Genç yöneticinin kariyerinin belirli bir noktasında, genellikle başkan yardımcısı düzeyinde, ham yetenek ve tutku, etkileme ve ikna etme yeteneğinden daha az önemli hale gelir. Üst düzey yöneticiler bu olguyu kabul edip duygusal yetkinliği en önemli öncelik yapmadıkça, bu yüksek potansiyelli genç yöneticiler başarısız olmaya devam edecektir ve bunun da şirkete maliyeti çoğu kez yüksek olacaktır.

Erken gelen terfiler, dikey terfiinin en tehlikelisidir! 

Araştırmalar bir yönetici yönetim kademelerinde yükseldikçe, yumuşak liderlik becerilerinin başarısı için daha önemli hale geldiğini göstermiştir. Yaratıcı Liderlik Merkezi’ndeki meslektaşlarımız üst düzey yöneticilerin yaklaşık üçte birinin bir noktada çoğunlukla da bir ekip oluşturma ya da stresli dönemlerde kendi duygularını ayarlama gibi konularda duygusal eksiklik nedeniyle, hedeften saptıklarını ya da ilerlemelerinin durduğunu keşfetti.

Biz de 55 yıllık koçluk ve eğitmenlik yaşamımızda, duygusal yetkinlik geliştirmeyi başaramadığında genç bir yöneticinin kariyerini nasıl riske attığını birinci elden gördük. Ama sorun aslında tek başına gençlik değildir. Sorun, kolayca veya kendiliğinden gelmeyen ve kitaplardan öğrenilen bir şey olmayan duygusal olgunluktaki eksikliktir. Entelektüel düzeyde ilişkilerin önemini anlamak ve aktif dinleme gibi teknikler öğrenmek önemlidir; sabır, açık sözlülük ve empati gibi kişiler arası yetkinlikler geliştirmek ise bambaşka bir şeydir. Duygusal olgunluk öz farkındalıkta ve davranışta köklü bir değişiklik, o değişiklik de uygulama, çalışkanlık ve zaman gerektirir.

Boyle’un patronu genç yöneticiyi çok erken terfi ettirmiş olabileceğini kabul ediyor: ‘John’un yaşındayken ben de aynı onun gibiydim, ama ben direktördüm, bölüm başkanı değil. O kadar büyük bir koltukta olmadığınız zaman hata yapmak ve öğrenmek daha kolaydır. Onun başarılı olmasını istiyorum ve bir gün harika bir CEO olacağına inanıyorum, ama bazen beni tehlikeye atıyor. Kimseye kulak asmayacak kadar kendinden emin.’ Onun için de, birçok durumda, genç yöneticinin terfisini geciktirerek ve ona kişiler arası beceriler geliştirme imkanını vererek yöneticiler çalışanlarına ve şirkete büyük bir iyilik yaparlar. Yöneticinin yükselmesini deneyimini tamamlamaya yetecek kadar bir süre ertelemek genellikle çok daha etkin ve dengeli bir lider yaratacaktır.

Bu makalede duygusal yetkinlikleri arttırmak ve zedelenmiş veya var olmayan ilişkiler için bir bedel ödeyen yöneticileri yeniden yönlendirmekle ilgili beş strateji incelenecektir. Bu stratejiler çok karmaşık değildir, ama onları uygulamak ve insanların kemikleşmiş davranışlarını değiştirmelerini sağlamak çok zor olabilir. Bu yöneticilerin çoğu övgüye alışmıştır; o nedenle de, zor mesajlar duymak – veya zor mesajlara göre hareket etmek – onlar için genellikle kolay değildir. Küçük zaferlerle yetinmeniz ve tek tük yanılgıları kabul etmeniz gerekebilir. Ama belki de en büyük meydan okuma genç ve bilgisizin cazibesine direnme disiplinine sahip olmaktır – onları hazır olmadan terfi ettirmekten uzak durmak ve şirketten ayrılmakla tehdit etseler bile plana sadık kalmakta ısrar etmek…  

Yıldız bir uygulamacı için henüz hazır olmadan daha üst yönetime terfi ettirilmek iyi bir şey değildir!

Evet, olağanüstü zeki ve yetenekli olabilir ama aynı zamanda temel insan becerilerinden yoksun da olabilir. Onu terfiden tamamen mahrum bırakmak yerine, terfi ertelemek iyi bir çözümdür. Ve ertelenen zamanı adayın duygusal yetkinliğini geliştirmeye yardımcı olmak için kullanabilirsiniz.
Geleneksel 360 derece geribildirimi oluşturan anket sorularının ötesine geçin. Yöneticinin eş düzey ve astlarının büyük bir bölümüyle mülakat yapın ve açık uçlu sorulara verilmiş yanıtları okumasına imkan verin. Makalede anlattığımız Miller ve Grainger’in hikayesi bu süreci en iyi anlatan iki hikayedir.

Müzakere ve ikna becerilerini geliştirmeye teşvik ederek deneyimsiz yöneticinin komuta ve kontrol zihniyetinin ötesine geçmesine yardımcı olun.

Terfi ettirmek yerine, ona insanları etkilemekte makamına güvenemeyeceği işlevler arası işler verin. Deneyimsiz yöneticiye duygusal yetkinliklerin isteğe bağlı olduğu izlenimini vermeyin. Rütbesini düşürmek ya da terfiden mahrum etmek yoluyla bazı durumlarda sert bir tutum sergileyerek, ancak değişen davranışların sonunda ödüllendirileceği sözünü de vererek, onu kişiler arası becerilerinden sorumlu tutun.

Kişiler arası hedefleri organizasyonun kumaşının içine dokuyun ve duygusal yetkinliği bir performans ölçüsü yapın. Aynı zamanda, liderlik becerilerini öğreten ve öz-farkındalığı, derin düşünmeyi ve yeni duygusal yetkinlikleri uygulama fırsatlarını teşvik eden gelişim programları başlatmak için çalışın.
Kendisini farklı liderlik tarzları ve bakış açılarıyla karşı karşıya getirmesi için, yöneticiyi eş düzeyleri ve yönderleriyle gayri resmi ortaklıklar geliştirmeye teşvik edin. Bu ona dürüst ve sürekli geribildirim, ve de sürekli öğrenme imkanı verecektir.