Değişim Yönetiminde Duraklı Denge Modeli: Hız tuzağına düşmemek için…

Günümüz iş dünyasında giderek hızlanan bir örgütsel değişim yaşanıyor ve sonuçta hem sistemler hem de çalışanlar zorlanıyor. Bu gelişmeyi tanımlamak için bir tür “hız tuzağı”ndan bahsetmek mümkündür. Artık hız kesmenin zamanı geldi.
Bu hız kesme, ancak şirket içinde çalışana, organizasyona ve bilgi birikimine (ya da yeniliklere) dayalı yeterlilik ve
yetkinliklerin geliştirilmesiyle mümkün olacaktır. Ancak çalışana, organizasyona ve bilgi birikimine dayalı yetkinliklerin geliştirilmesiyle, şirket yapısı aşamalı olarak değişime açık hale gelecek, ileri safhalarda da şirketler başarıya ulaşılabilecektir.

Şirketler geliştirdikleri yeterlilikleri öncelikle “başarı potansiyeli” haline getirir, bir sonraki aşamada da “temel yeterlilik” olmalarını sağlayabilirlerse, hem işgücü piyasasında hem kendi sektöründe rekabet avantajı elde edebilirler.

Tüm kurumlardan beklenen, düzensiz bir şekilde, ama hızla değişen şartlara ayak uydurmalarıdır. Şirketler sürekli olarak iş süreçlerini iyileştirmek, rekabet avantajı sağlamak için yeni çözümler düşünmek durumunu yaşar. Ancak değişim ve yenilenme süreleri kısaldığından, şirketler gittikçe daha hızlı tepki vermek zorunda kalır, bir “hız tuzağı”na yakalanırlar. Şirketler içinde bulundukları değişim sürecini özel bir durum olarak görür, reorganizasyonlar birbirini takip ettiğinden yükün altından kalkamazlar.

Çalışanlar daha yeni duruma alışamadan, karşılarına ek yükümlülükler çıkar. Bu gelişmenin sonucu olarak çalışandade hastalık belirtileri, işe gelmemeler, erken emeklilik talepleri kendini gösterir. Çalışma ortamı bozulur, hata oranı yükselir. Sonuçta şirketin pazardaki performansı zarar görür, müşteri memnuniyeti azalır, ciro düşer. Şirket gelirinin azalması karşısında yönetim, maliyetleri daha da kısma yoluna gider, yeni bir reorganizasyon gündeme gelir ve kısır döngü baştan başlar. Gelişimi yalnızca tepkisel algılayan bir şirket, içinde bulunduğu durumu “singlelooplearning” (tek çevrimlik öğrenme süreci) olarak ele alır ve değişim baskısına uzun süre karşı koyamaz hale gelir.

Duraklı Denge Modeli: Değişkenliğin Süreğenliği…

Değişim olgusunu, tüm kademelerde sürekli bir gelişim ve evrim süreci olarak algılayan yaklaşımlara ihtiyaç doğmuştur. Ancak “her an, her şeyin değiştiği” varsayımından hareket etmek yerine, değişkenliği süreğenliğin, (rahatlamanın) süreğenliği de yeni değişkenliğin takip ettiği bir anlayış daha yerinde gözükmektedir. Perich bu anlayışı “punctuated equilibrium model” (Duraklı Denge Modeli) olarak adlandırmaktadır. Sözkonusu modelde her bir değişim aşamasını bir süreğenlik dönemi takip etmektedir.

Bu anlayışta değişim “devamlı bir yeniden yapılanma” olarak görülmez; şirket gelişiminin sürekli ve uzun vadeli olması “transformasyon aşamaları”yla mümkündür, her bir aşamanın arasında da “huzur adacıkları” olarak adlandırılabilecek konsolidasyon noktaları mevcuttur.

Duraklı Denge Modeli, değişimleri uzun vadeli şirket gelişimiyle bağdaştırma, aynı zamanda da şirket karlılığını sağlama yeteneğini gerektirir (organizasyonel yeterlilik ve yetkinlik). Bu da ancak, şirketin gelecek vaadeden yetenekleri işe alması, onları geliştirmesi ve elinde tutmasıyla mümkündür (çalışan yeterliliği). Büyük transformasyonların (daha doğrusu reorganizasyonların) sıklaşmaması ve şirketin “hız tuzağı”na düşmemesi için, her kademedeki personelin, değişim ihtiyacını zamanında teşhis edebilmesi ve iyileştirme sürecine bir an evvel girmesi gerekir. Köklü değişimlerde bile çalışanların bu sürece isteyerek ve bilerek katılması beklenir. Sürekli iyileştirme düşüncesini esas alan Kaizen Modeli, uygulamadaki başarılı örneklerden biridir. Daha derinlemesine bir değişim düşünülüyorsa, çalışanlar bu değişimi aktif olarak destekleme ve taşıma istekliliğini göstermelidir. Bu durumda değişebilme yeteneği ve niyeti çok önemlidir.

Şirketin içinde bulunduğu iç ve dış koşullara göre, temel yetkinlikler ve yeterliliklerin oluşması için fırsatlar da doğar, riskler de oluşur. Yeni teknolojilerin gelişmesi olumlu etki yaratırken, ekonomik durgunluk olumsuzluğa götürecektir. Gelişmiş yapıya sahip şirketler, olası gelişmeleri zamanında algılar, değişimin gereklerini yerine getirmek için önceden önlem alır, kendilerini dış koşulların etkisinden korur. Sözünü ettiğimiz Duraklı Denge Modeli’nin başarılı olması için, şirket kültürüne, stratejisine ve çalışanların beklentilerine uygun olması gerekir. 

Şirket kültüründe oluşmuş değerlerin ve çalışanların vasıflarının iyi analiz edilmesi burada çok önemlidir. Karar vericilerin (organizatörlerin) organizasyondaki gelişim düzeyini iyi kavramış olmaları gerekir; ancak başlangıç noktası tam olarak anlaşılabilirse “kurumsal yolculuğu”nun nereye varacağı kestirilebilir. Mükemmellikten ne anlaşılacağı ve başarı düzeyi şirketten şirkete farklılık gösterecektir. Bir yerde başarılı olan modelin, diğer bir ortamda aynı başarıyı göstermesi gerekmez.

Bu modelin başarılı olması, şirketin öğrenme yeteneğine bağlıdır.

Özel ve kamu şirketleri ancak organizasyonel öğrenmeyi kurumsallaştırabildikleri ve etkili bir bilgi yönetimiyle destekleyebildikleri takdirde, temel yeterliliklerini oluşturabilirler. Probst/Büchel örgütsel öğrenmeyi “çalışanların dahil edildiği, problem çözme ve harekete geçme yeterliliğinin iyileştirilmesine, tüm çalışanlar için ortak değerler sisteminin yaratılmasına, organizasyonel bilgi ve değer temelinin yükseltilmesi ve değiştirilmesine dayalı bir süreç” olarak tanımlarlar. “Öğrenen bir organizasyon” oluşturmaya şirketin her kademesinden başlanabilir.

Verilen şirketiçi eğitimlerinde bilgi transferi konularına ağırlık verilebilir, ekip ve proje çalışmalarında bilgi alışverişinin gelişmesine uygun zemin hazırlanabilir. Geleneksel ve elektronik iletişim platformları yaratılarak know-how aktarımı teşvik edilebilir. Her şirkette kişisel yaratıcılığı gelişmiş, öğrenmeye açık bireyler olacaktır; önemli olan çeşitli önlemlerle bir tür üst bilgi politikası oluşturmak ve tüm şirket bünyesinde yaygınlık kazandırmaktır.

Değişimin organizatör güçleri

Cantin/Thom’un “organizatör profili” konulu kapsamlı araştırmaları aşağıdaki hususları ortaya çıkarmıştır: Şirketlerde genel organizasyon bilgisine ve geniş bakış açısına sahip “genel organizatörler” kesinlikle gereklidir.

Organizasyon yeterliliğini tüm şirket kademelerine ve tüm çalışan kategorilerine yaymakta fayda vardır. “Uzman organizatörler” ise daha ziyade bilgi işlem ve proje yapılarında görev alırlar. Gerçek örgütsel yeterlilikten söz etmek için, genel organizasyon yeterliğinin dışında örgütsel uzmanlığa da ihtiyaç vardır. İki organizatör tipi yakın işbirliği içinde çalışır, örn. şirket içi süreçlerinin mümkün hale getirilmesinde bilgi işlem sistemlerinden faydalanılır. Organizatörlerin hem organizasyonel değişimin yapılandırılmasında ve sürecin kendisinde görevleri vardır hem de değişim sırasında gerekli olacak ekipmanı sağlamaları beklenir.

Bilgi işlem sistemlerinin de yardımıyla operasyonel işlerinin hafifletilmesi sağlanırsa, organizatörlerin stratejik konulara ağırlık vermesi daha kolay olur. Organizasyonel değişim sürecinde organizatörlere düşen görev ve sorumluluklar, yıllar geçtikçe daha da artacaktır. Bu kişiler, yeni yapının oluşturulma sürecine yardımcı olur ve çalışanların sürece adapte olmasını destekler. Organizatörler günlük çalışmalarını genellikle proje ekipleri içinde yürütür, bu nedenle kendilerinden ekipiçi iletişim becerilerinin gelişmiş olması beklenir.

İç ve dış ortaklarla çalışmak zorunda olduklarından, kesişme noktalarını iyi bilirler, bu noktalarda çıkabilecek uyumsuzlukları çözmek konusunda ustalaşırlar. Organizatörler, uzmanlık konularında kendilerini sürekli geliştirmek zorundadırlar, ayrıca analitik zekaya da sahip olmaları beklenir. Sosyal iletişim becerilerini de geliştirebildikleri takdirde, yalnızca şirket çıkarlarını koruyan ve çalışanları işlerinden eden kişiler olma görüntüsünden çıkarlar, değişime karşı koymaya eğilimli çalışanlar tarafından da kabul edilirler.

Cantin ve Thom tarafından yapılan bir araştırmada, organizatörlerin kendilerini değişim yönetimi, örgüt sosyolojisi ve psikolojisi, organizasyon ve yönetim metod ve teknikleri konusunda geliştirmeleri gerektiğini ortaya koymuştur. Organizatörler, kendi uzmanlık alanlarıyla sınırlı çalışanlar olmaktan çıkıp, değişimden yana kişiler haline gelebildikleri ölçüde, organizasyonel yeterliliğin gelişmesine katkıda bulunmuş olurlar.

Bir şirketin yenilikçi olup olmadığı hem genel yönetim araçlarına hem de özel yenileme araçlarına bağlıdır (=yenilik araçları bileşimi). Bilgi ya da yenileme yeterliğinin gelişebilmesi için, örgütün genel yönetim araçlarının da öğrenmeyi teşvik eden şekilde oluşması gerekir.

Genel ve özel araçların tümünün, yenileme çalışmalarının her aşamasında ve her tür yenileme çalışmasında devrede olması gerekir. Fikir oluşturulması aşaması, örneğin, yaratıcılık tekniklerine, fikir yönetimi metodlarına ve araştırma ve geliştirmede kullanılan yöntemlere dayanır. Fikir kabul aşamasında, tüm fikirler değerlendirilir, kullanım değeri analizi, sistematik proje ve risk yönetimi ve ürün planlaması metodları kullanılarak hangi fikrin pazarlanabilir olduğuna karar verilir. Birçok şirkette yenileme süreleri (“time to market”) rakiplere göre oldukça uzundur. Fikrin gerçekleştirilme döneminde proje ekipleri kurulur. Yenileme çalışmalarında bu ekiplerde üretim, satış, çalışanların ve müşterilerin eğitimi, düzenli kabul kontrolleri, pazar araştırmaları ve finansal oranların analizi ön plandadır. Üst yönetim de bilginin oluşturulması ve kullanılması konularıyla ilgilenilir. Yenileme kavramına geniş açıdan bakılacak olursa, her ikisinin aynı şeyi ifade ettiği söylenebilir.