Değişim yönetimi “olanlar” ile “mümkün olabilenler” arasındaki boşluğu doldurmaktır.

Sıradan değişim yönetimi yöntemleri bu konuda iyi bir sonuç vermez: Yöneticiler ya bu gizli başarılara tepeden bakar ya da yeteri kadar yayılmasını sağlayamaz. Bu durum da, değişim yaratmak için gerekli olan şevki pek ender olarak ortaya çıkarabilir.

İyi uygulamalar ve kıyaslamaların olumlu sapma ile tek bir ortak noktası vardır: Bunların tümü öğrenmeyi teşvik etmek için başarı modellerinden yararlanır. Ancak benzerlikler bununla sınırlıdır. En iyi uygulamalar, mükemmel bir şablon belirlemek ve bunu paylaşmak için topluluğun kendisine değil dış otoriteye bağımlıdır. En iyi uygulamaların genellikle “Neden diğeri kadar iyi değilsin?” şeklinde yorumlanmasının nedenlerinden biri de budur. En iyi uygulamalara bakanlar bu başarıyı çevreleyen koşulların kendilerininkinden çok farklı olduğuna inanır. Çünkü başarının sıra dışı ve tekrarlanamaz koşullarda yaşandığını savunmak daha kolaydır.

İlaç firması Genentech’te son zamanlarda yaşanan olaylar hem olumlu sapmanın olumlu yanlarını hem de en iyi uygulamaların tuzaklarını net bir şekilde ortaya koyuyor. Genentech, 2003 yılında pek çok kronik astım hastası için mucize olabilecek bir ilacı; Xolair’i piyasaya sundu. Xolair, astım krizlerini kriz anında belirleyen standart tedavilerden farklı olarak bağışıklık sistemine nüfuz ederek astımı önleyerek tespit ediyordu. Bu sayede kriz korkusundan kurtulan hasta normal bir yaşam sürebilecekti. Ancak Xolair’in kimyasal mükemmeliyetine karşın, piyasaya sürüldükten altı ay sonra satışların beklenenin çok altında olduğu görüldü.

Şirket hayal kırıklığı yaratan sonuçların açıklamasını ararken, yöneticiler ortada bir anormallik olduğunu tespit etti. 242 kişilik satış ekibi içinde sadece iki kişi arkadaşlarından 20 kat daha fazla Xolair satıyordu. İşte bunlar klasik olumlu sapmalardı. Dallas ve Fort Worth bölgelerinden sorumlu olan iki kadın hedef grubun direncini başarılı bir biçimde kırmayı başarmıştı.

Derin bir araştırma yapan yöneticiler bunun nedenini kısa süre sonra anlamayı başardı. Genentech’in klasik gücü kanser ilaçlarından geliyordu. Onkolog ve akciğer uzmanları ofislerinde çalışıp rutin olarak kemoterapi yaparken, astım ilaçlarının hedef marketini oluşturan alerji uzmanları ve çocuk doktorları bunun tam tersini yapıyordu. Damara zikredilen ilaçlarla ilgili özel odalar ve hemşireler gerektiren kanser alanından farklı olarak astımla ilgili bu alan bu protokollerin hiçbirine ihtiyaç duymuyordu. Dallas ve Fort Worth’daki satış elemanları, bu ürünün kabul edilmesi için basit bir standart doktor ziyaretinin yeterli olamayacağını anlamıştı. Önlerindeki asıl engeller hastaların gereksiz risklerle karşı karşıya kalabileceği korkusu ve uzun süreçlerden duyulan endişeydi. Bu nedenle sorunun kalbinde aslında doktorların bakış açısını ve kültürü değiştirebilmek yatıyordu.

İki kadın, yöneticilere özel dokümanların nasıl doldurulduğunu gösterdi. İlacın hastaların yaşam tarzı üzerindeki olumlu etkisini anlatmak için Xolair alan çocukların ev hayvanlarına sahip olabileceğini ve spor yapabileceğini aktardı. Kısacası iki satış elemanı, Genetech’in piyasa araştırmacılarının atladığı konuları fark etmişlerdi. Başarılılardı; çünkü bir değişim ajanı gibi davranıyorlardı.

Gelelim madalyonun diğer yüzüne… İki satış temsilcisinin satışları aslında hayret ve dikkat uyandırmıştı. Değişim ajanı stratejisini kabul eden şirket hemen tartışmalı bir iyi uygulamalar projesi başlattı. Dallas ve Fort Worth temsilcilerinin yöneticisi bir tele konferansla kullanılan teknikleri diğer yöneticilere anlattı. Sonuç mu? Satış ekibinin sadece bir bölümü teknikleri kabul etti. Uygulama ortalama bir hızla ilerledi.

Mükemmel bir yöntem keşfedilmeyip empoze edildiğinde; “Biz onlar değiliz” ya da “Burada işe yaramaz” nidalarını duymak kabul edilme olasılığını sınırlandırır. Tersi şekilde; bir topluluğun kendi deneyimlerinden ders almasını sağlamak saygı yaratır. Yenilikçi ve uygulayıcı aynı DNA’yı paylaşır. Topluluk üyeleri olumlu sapmaları keşfetmek için çaba harcar ve süreç içinde onların birer değişim partneri haline gelir.

Radikal bir değişimin zamanı geldi. Yalıtılmış başarı stratejileri aslında gün ışığına çıkarılabilir ama bunu yapmak, kıyaslama ve en iyi uygulamaların doğasından uzaklaşmayı gerektirir. Burada kilit olan nokta; değiştirmeyi istediğiniz topluluğun üyelerinin katılımını sağlamak ve onları kendi deneyimlerinin misyoneri haline getirerek mesajlarını yaymalarına olanak vermektir. Bu da bir lider olarak; daha önceki değişim yönetim senaryolarındakinden daha farklı bir rol oynamanız gerekeceği anlamına gelir.

Son 14 yıl boyunca bu olumlu sapmaları; özellikle organizasyonlarının çevresinde olan bireyleri ve değişim çabalarının dışındaki toplumları ortaya çıkarmak için çalıştık. Bu yenilikçi kişi ve grupların sıra dışı uygulama ve tavırları; sorunlar karşısında daha iyi çözümler bulmalarına olanak veriyordu.

Kuşkucu liderler, yeniden ısıtılıp karşılarına çıkan “yeni değişim modeli” kavramına çok aşina olabilir. Kemerlerinizi bağlayın. Çünkü bizler sonuçlara; olağandışı ve yalıtılmış olaylardan değil bu gezegendeki en büyük ve zorlu değişim sorunlarından yola çıkarak vardık: Mali ve Vietnam’daki yetersiz beslenme, Arjantin’in kırsal bölgelerindeki öğrencilerin okulu bırakma oranları, Doğu Java’taki genç kız ticareti, AIDS sorunu ve Mısır’da son derece yaygın olan kadınların sünnet edilmesi uygulaması…

Olumlu sapma yaklaşımı kurumsal platformda da bir farkındalık yaşanmasına neden oldu. Goldman Sachs bu yaklaşımı ulusal yatırım danışmanları üzerinde uygularken, Hewlett – Packard’daki teknisyenler bu sayede teknolojik sorunların üstesinden geldi. Genentech’de iki satış elemanı şirketin ulusal satış gücünün 20 kat üzerinde performans gösterdi. Merck ve Novertis de bu modeli deniyor. Kısacası olumlu sapma modeli işe yarıyor. Sonuçlar ölçülebilir ve kopyalanabilir durumda. Dünyanın dört bir yanındaki milyonlarca kişi bu modelden yararlanıyor.

Geleneksel değişim çabaları genellikle tepeden aşağı, dışarıdan içeri ve zarar bazlıdır. Genellikle yanlış ya da işe yaramayan noktalar üzerine odaklanır. Öte yandan değişim süreci sırasında belli ölçüde kontrol ve tahmin edebilirlik de gerektirir. Beklenmeyen tesadüfler genellikle yorumlanmaz. Bir çözüm seçildiğinde, değişim programı iletişime açılır ve unvanlar arasında dağılım yapılır. Tersi şekilde, değişime olumlu sapma açısından yaklaşmak aşağıdan yukarı, içeriden dışarı ve değer bazlı olmayı gerektirir. Yenilikçileri belirleyip sayısını artırarak değişimin içeriden yaşanmasını amaçlar. Bu yöntem genellikle kabullenmenin önünde engel oluşturan sosyal uzaklığı azaltır. Tümevarımsal araştırmaları baz alarak, aşağıdaki altı adımdan oluşan ve değişimin standart özelliklerini baş aşağı eden olumlu sapma modelini geliştirdik.

Değişim yönetimi konusundaki çalışmalar evrensel olarak liderlerin önemine vurgu yapar.

Liderler önemlidir ama genellikle bu bireyler ekiplerinden bağımsız olarak hareket eder. Bu da topluluğun, çözümleri sahiplenmesini engeller. Olumlu sapma modelinde ise sorunun tespiti, sahiplenilmesi ve harekete geçilmesi toplulukta başlar ve kalır. Yenilikçiler, topluluğun “kendileri gibi olan” bir üyesi olduğu için inançsızlık ve direncin üstesinden gelmek daha kolaydır.

Mali’deki bir köyde yaşananları ele alalım: Köydeki çocukların yetersiz beslenmeden kaynaklanan hastalıkları köy büyücüsünün büyülerine bağlanıyordu. Köylülere göre hiçbir şey büyücünün büyülerinin üstesinden gelemiyordu. Değişim imkansız görünüyordu.

Yetersiz beslenme sorunu çözmeye çalışan Save the Children adlı yardım kuruluşunun temsilcileri olumlu sapmaya dayalı bir araştırmaya girişti ve tek bir basit soru sordu: “Büyücü köydeki tüm çocuklara mı büyü yaptı?” Aslında toplulukta hasta olmayan pek az çocuk vardı. Bu çocukların ebeveynlerinin, hasta olanlarınkinden daha farklı davranışlar içinde olduğu açıktı. Aile çocuklarına günlük ek besinler sağlıyor, evdeki herkes ellerini sabun ve suyla yıkıyordu. Sağlıklı çocukların babaları yemek saatlerine katılıyor ve çocuklarının kliniğe gidip gitmemesi gerektiğine karar veriyordu. (Normalde bu karar büyükbabalara bırakılırdı.) Köylüler sonuç olarak bu davranışların büyücünün büyülerini uzak tuttuğu fikrine varmıştı.

Yetersiz beslenen çocukların aileleri, geleneklerin dışında davranan komşularını taklit etmeye başladığında kendi çocukları da sağlık kazandı. Böylece köylüler de değişim ajanı olmayı deneyimlemiş oldu. Artık yetersiz beslenme onların kontrolü dışında değildi. Yaşlı bir büyükanne köylülerin zafer hissini şu sözleriyle aktarıyordu: “Büyücünün hakkından geldik!” Mali’deki koşullar aslında iş dünyası ile de paralellik gösteriyor. “Merkez bunu yapmamıza asla izin vermez” ya da “Hiç uğraşma, patron çoktan kararını verdi” gibi çağdaş batıl inançlar, köylülerin büyücüye boyun eğmesine benzemiyor mu?

Hewlett – Packard’da inatçı bir bilgisayar tasarım sorunu; olumlu bir sapmanın devreye girmesiyle çözülerek rekabet avantajı haline geldi. Sorun şuydu: Bilgisayarlar açık bırakıldığında (çoğu bilgisayar gibi) bir süre sonra ısınıyor, bu da hata oranlarını artırıyordu. Yönetim, periyodik olarak termal transfer adı verilen bu sorunun çözülmesini talep ediyordu. Ancak, şirketin genellikle daha entelektüel sorunlarla ilgilenmeye alışkın olan mühendisleri bu problemi daha amatör kişilerin çözmesi gereken bir sorun olarak görüyordu. Bu vakada “büyücü” termal transferin olağan bir şey olduğuna dair var olan inançtı: sonuçta gezegendeki her bilgisayar bir süre sonra ısınıyordu ve bununla ilgili olarak yapacak pek bir şey yoktu. Bir diğer köklü inanış ise gerçek bilgisayar mühendislerinin daha parlak sorunlarla ilgilendiğiydi.

HP’nin araştırma birimindeki bir grup mühendis olumlu sapma konseptine uyuyordu. Bunlardan biri olan Chandra Patel, termal transfer konusunu ciddiye almaya karar vermişti. Bir dizi çözüm önerisi belirleyen Patel’e farklı fikirler geliştiren birkaç mühendis daha katıldı. Bir süre sonra çalışmaya destek veren mühendis sayısı 100’ü buldu ve ortaya pek çok çözüm yolu çıkmış oldu. HP bugün termal transfer konusunda beklenmedik bir liderliğin keyfini çıkarıyor. Patel ise meslektaşlarının taktirini kazanmanın yanı sıra çok önemli bir kariyer gelişimi ile karşı karşıya. Kısacası, bazı sorunlar ancak operasyonun içindeki kişiler tarafından çözülebilir. Değişim ajanları, kendileri gibi işleri farklı yapabilen kişiler olduğunu fark ettiğinde ise kendi çözüm önerilerinin sorumluluğunu alma cesaretini gösterebilir.

Gerçeklerden yola çıkın: Sorunları kalıplaşmış bir şekilde tanımlamak, kalıplaşmış çözüm önerilerinin garantisidir. Oysa problemleri yeniden ifade etmek dikkatleri daha verimli yollara çekerek zihni yeni önerilere hazırlar. Sorunu farklı bir şekilde ortaya koyarak ve batıl inançları zorlamak için kesin verilerden yararlanarak bir topluluğu statükoyu zorlamaya teşvik edebilir ve bu sayede beklentilerinizin karşılanmasını bekleyebilirsiniz.

Sorunları yeniden tanımlayabilmek üç adımı gerektirir. Öncelikle sorunun ardındaki inanışlara bakmak gerekir. (“Büyücünün laneti çocuklarımızı hasta ediyor” gibi..) İkinci olarak, aynı koşulları paylaşmasına karşın sorunla diğerlerinden çok daha iyi baş edebilen kişiler belirlenir. Üçüncü olarak dikkatlerin beklentilere odaklanması için sorunun yeniden tanımlanması şarttır.

Sorunun; gerçeklerden hareketle yeniden tanımlanması Arjantin’in kırsal bölgelerindeki ilkokullarda görülen aşırı oranlardaki okulu bırakma probleminin çözümlenmesinde özellikle gerekliydi. Dünya Bankası’nın sponsorluğuyla gerçekleştirilen bir olumlu sapma çalıştayı iki düzine öğretmen ve müdürü bir araya getirmişti. Katılımcıların tümü Eğitim Bakanlığı’nı suçluyor ve eğitim sistemine yeterince fon ayrılmadığından dem vuruyordu. Arjantin’deki çocukların yüzde 86’sı ilkokul eğitimini tamamlamasına karşın kırsal bölgelerde bu oran sadece yüzde 56 idi.

Şu manzarayı gözünüzde canlandırın: Çelik sandalyelerle dolu ıssız ve loş bir kafeterya. Kolları önlerinde bağlanmış oturan öğretmen ve müdürler… Beden dilleri her şey anlatıyor: “Pekala, deneyiminizle gözlerimizi kamaştırın. Bu sorunda bizim kontrol edemediğimiz bir sürü durum var. Kızgınız. Altı aydır maaş almadık. Burada olmak istemiyoruz.” Sonuç olarak okulu bırakma oranlarının yüksek olması tembel öğrencilere, ilgisiz ebeveynlere ve berbat tesislere bağlanıyordu.

Bu ortamın değişmesi; aynı koşullar altında olup da daha iyi performans gösteren okulların olup olmadığının sorulması ile bir anda değişmişti. Sorunun yeniden tanımlanabilmesi için aynı bölgedeki 120 okulun istatistikleri incelenmeye başladı. Küçük gruplar halinde çalışmaya başlayan eğitimciler pek çok okulun aynı ortalamaya sahip olduğunu tespit etti. Ancak tek bir okulun istatistiklerine bakınca küçük dillerini yutacak hale gelmişlerdi: Bu okulda öğrencilerin altıncı sınıfa kadar devam etme oranı yüzde 100’dü. “Nasıl olur da?” diye sordular kendi kendilerine, “Bu okul bu kadar öğrenciyi bünyesinde tutabiliyor?” Sonuç olarak oradaki öğretmenlere de maaş verilmemişti. Eğitimcilerin hissettiği öfke birden bire yerini merak ve şaşkınlığa bıraktı.

Çalıştay katılımcıları okulu ziyaret ettiğinde aslında sınıfta farklı bir faktörün bulunmadığını fark etti. Asıl fark yaratan başka bir şeydi: Bu okuldaki öğretmenler her okul döneminden önce ailelerle bir “öğrenme sözleşmesi” pazarlığı yapıyordu. Aslında temel olarak yaptıkları; okuma yazma bilmeyen ebeveynleri çocuklarının eğitimine ortak etmekti. Çocuklar okumayı, toplama ve çıkarmayı öğrendikçe ebeveynlerinin de günlük hesaplarına; hükümetten ne kadar destek alacaklarını, ekinlerinin ne kadar ettiğini hesaplamaya yardımcı olacaktı. Sonuç olarak ebeveynlerin ortağı olan öğrenciler okula devam ederek ödevlerini tamamlıyordu.

Çalıştaya katılan öğretmen ve müdürler veliler ve risk altındaki çocuklarla benzer sözleşmeler yapmaya karar verdiler. Bir yıl sonra kırsal bölgelerdeki okulu bırakma oranları neredeyse yarıya düştü.

Sorunları yeniden şekillendirmek ve bunun için sağlam verilerden yararlanmakla ilgili kurumsal bir örneği incelemek için Oakland A’nın Genel Müdürü Billy Beane’in öyküsüne bir göz atalım. Beane 1997 yılında zor durumdaki bu basketbol takımını ve düşük bütçeli bir organizasyonu devralmıştı. Beane daha fazla bütçe peşinde koşmak yerine dikkatini kazanılan oyunlardaki faktörlere yönlendirdi. Böylece yönetimin, oyuncuların potansiyeli ve değeri konusundaki odak noktasını değiştirmişti. Beane’in bu yaklaşımı, ligdeki en küçük bütçeli takımlardan biri olmalarına karşın A’nın başarılı olmasını sağladı. Alınacak ders mi? Olaylara farklı açılardan bakmanın ve sağlam verilerden yararlanmanın her zaman faydası vardır.

Öğrenmeye önem verin: İnsanlar, kendileri için iyi olmasa bile statükoya bağlı kalırlar. Çözüme giden yol potansiyel kayıplar ve diğer risklerle dolu olduğu için de genellikle sorunlar çözümsüz kalır. Keşfedilmemiş alanlarda yolculuk etmenin zorlu olduğunun farkında olmak çok önemlidir.

Burada birkaç farklı yöne bakmak gerekir: Olumlu sapmayı destekleyen kişiler süreç içinde diğerlerinin statüsünü etkileyecekleri için intikama maruz kalacaklarından korkar. Otorite sahipleri ise tüm yanıtları bilmek yerine onları başka şeyler öğrenmeye davet eden bu süreç karşısında kendilerini tehdit altında hisseder. Çünkü sonuç olarak bu durum Mali’li büyücüler örneğinde olduğu gibi onların gücünü elinden alacaktır. Benzer şekilde, gruptaki diğer kişiler de sorunun kendilerini olumsuz bir şeylere karıştıracağından korkar. Örneğin pek az hastane yanlış tedavinin göstergelerini tartışmaya açmak ister; çünkü bunu yapmak hem bazı şeylerin önceden bilindiği hissi uyandırabilir hem de yasal süreçlerle ilgili korku yaratır. Alternatif bir gerçek ancak; insanlar bir tabuyu tartışmak için kendilerini güvende hissettiğinde ve topluluk çözüm bulmak için yatırım yaptığında ortaya çıkabilir.

Örnek mi? Endonezya’da insan ticaretinin çözümü psikolojik güvenlik ihtiyacını beraberinde getiriyordu. Yerel bir sivil toplum kuruluşu, fakir aileler arasında genç köylü kızların kent merkezlerine “gönderilmesi” konusunda artan bir endişenin var olduğunu gözlemlemişti. Köylüler arasında büyük bir sessizlik hüküm sürüyordu. Ebeveynlerin utancı, bir yandan kadın ticareti yapanların tedarik kanallarını bozmak korkusuyla perçinleniyordu.

Sivil toplum kuruluşu başlangıç olarak, çocukların okulu bırakması gibi daha “basit” bir olumlu sapma çalıştayı düzenleyerek köylüleri bir araya getirdi. Çalıştay liderleri; diğer ülkelerde HIV / AIDS gibi hassas konulara çözüm bulunması için olumlu sapmanın nasıl işe yaradığını anlatırken grup daha az savunmasız hale gelmişti. Açık sözlü gönüllülerden biri, “kadın ticareti”nin yerine kızların “dışarı gönderilmesi” sorununu dile getiriverdi. Asla tartışılmaz gözüyle bakılan bu konunun birden gündeme gelmesi köylülerin soruna, fakirlikten kırılan ebeveynlerin kızlarını uzaklara gönderilmesi gibi yaklaşmasına neden oldu.

Bir araştırma başlatan katılımcılar kızlarını göndermeye karşı koyan yoksul ailelerin evlerini ziyaret etti. Altı ay sonra topluluk izleme grupları yüksek risk altındaki kızların evlerini tespit etmişti. Daha önce “yolculuk dokümanlarının” teslimatı ile ilgili düzenlemeleri göz ardı eden yerel liderler, kuralları uygulamaya başladı. Bugün, erken uyarı sistemi sayesinde gönüllüler köyü terk etmeyi planlayan tüm kızların ailelerine danışmanlık yapıyor. Bu arada olumlu sapma özelliği taşıyan aileler de; bahçe yapmak ya da daha az sigara almak gibi yöntemler sayesinde ekonomik zorlukların üstesinden nasıl gelinebileceğini aktarıyor. Bu yaklaşım, bölgedeki kayıtlı kadın ticareti oranını yarıya indirdi.

Kurumlarda da var olan ve asla tartışılmayan tabular, eğer dikkat verilmezse daha büyük sorunlar haline gelebilir. Örneğin bu makalenin yazarlarından biri olan Richard Pascale, “tartışılamaz” konuların gün ışığına çıkarılması için Coca – Cola, Ford, BP, Shell ve BAE Systems gibi şirketlerle çalışmalarda bulundu. Bu sürecin temel taşı dış bir uzman tarafından oluşturulan ve liderlik edilen bir günlük çalıştaylardı. Grup; organizasyonel değişim için kritik kabul edilen 50 ile 100 arasında kilit paydaştan oluşuyordu. Çalıştaya liderlik eden kişi, rahatsız edici sorunların önemini belirterek ve geçmiş hatalardan alınan dersleri belirterek tartışmayı başlatıyordu. Burada temel hedef engelleri tespit edip ortadan kaldırmaktı; elçiyi öldürmek değil… Bu çalışmada samimiyetin kritik önemi vardı. Grup üyeleri şirketteki sorunlar konusunda söylenenleri aktarıyordu. Ardından alt gruplara bölünen grup; tespit edilen konuların derinine dalıyor ve analiz ederek bir ya da iki saat sonra bir rapor hazırlıyordu. Böylece altı saatlik bir çalışma sonucunda organizasyon kendisiyle ilgili gerçek zamanlı bir vaka çalışması hazırlıyordu. Çalışma sürerken, 30 ya da 60 gün içinde ekipler tespit edilmiş sorunlar üzerinde çalışıyor ve aksiyon planları hazırlıyordu.

Sorunu kesin hale getirin: Kurumlar anlamsız söylevlerle dolup taşar. Fikirler paylaşılır ve başlar sallanırken, mesajı gönderen ile mesajın gönderildiği kişi arasında bazı çarpıklıklar yaşanabilir. Yazılı olmayan sosyal kurallar bireylerin ön plana çıkarak somut bir biçimde konuşmasını engelleyebilir; aslında genellikle bunu yapmamaya teşvik eder. Bu soyutlanmalar da odak kaybının yaşanmasına neden olabilir.

Sağlam bir gerçeklik duygusu belirsiz algılamaları silerek dikkatlerin gerçekten neyin işe yaradığına odaklanmasını sağlayabilir. Rahatsız edici gerçeklerle doğrudan başa çıkabilmek, bunları sağlam biçimde dile getirebilmekle mümkün olabilir. Bu da spesifik olabilmekle ilgili bir konudur.

Böylesi bir örnek, Myanmar’daki HIV / AIDS vakalarının azalması için uygulama bulunması amacıyla düzenlenen bir olumlu sapma çalıştayında yaşanmıştı. Grup; hayat kadınlarından oluşuyor, bu kadınların tümü de müşterilerini prezervatif kullanmak konusunda ikna ettiğini söyleyip duruyordu. Oysa gerçek; kadınların bir muza prezervatif geçirmesi istendiğinde ortaya çıkmıştı. Durum netti: Uygulayıcıların becerileri, yalan söyleyenlerden açık bir biçimde ayrılıyordu. Tespit edilen ve olumlu sapma konseptine uyum sağlayan kadınlar; partnerlerini prezervatif kullanmaya nasıl ikna ettiğini grupla paylaşmaya başladı. Ardından, gruptaki diğer kişiler partnerlerinin itiraz gerekçelerini aktardı. Kısacası doğru egzersizler sayesinde, pek çok organizasyon “muz testleri”nden yararlanarak sorunlarına uygun çözümler bulabilir.

Sosyal destekleri kaldıraçlayın: “Görmek inanmaktır” deyişi, konu değişime geldiğinde büyük bir potansiyele sahiptir. “İsimsiz Alkolikler”i ele alalım. 1930 yılında olumlu sapma özelliğine sahip olan iki kişi kendilerini ayak tutmak için haftalık toplantılar başlatmıştı. Ardından diğerleri de onlara katıldı. Uzun bir paylaşım ve öğrenme sürecinin ardından 12 adımdan oluşan bir program hazırlandı; ki bu profesyonel psikiyatrinin herhangi bir müdahalesinden on yıllar kadar önde bir gelişme sağladı. Dünyanın dört bir yanında büyük bir başarı yakalayan bu yaklaşımdan bugün pek çok milyonlarca kişi yararlanıyor. Sosyal destek, grup hareketini desteklemek için hayatı önem taşımaktadır.

Şimdi sosyal desteğin gücü konusunda daha dramatik bir örneğe göz atalım. Annesi ile teyzesinin kolları arasında korku ile kıvranarak karşısındaki keskin jiletli berbere bakan bir çocuk hayal edin. Mısır’da, yaklaşık 4 bin yıldır, iffetlerinin korunabilmesi ve cinsel zevkin yaşanmaması amacıyla kadınlar sünnet ediliyor. Genellikle yaşları dokuz ile 13 arasında değişen Mısırlı kızların yüzde 90’ı bu acılı ve kimi zaman tehlikeli olan uygulamaya, çoğu zaman bunun neden yapıldığını bile anlamaksızın maruz kalıyor. Bazı kızlar enfeksiyon ve kan kaybından yaşamını yitiriyor. Uygulama Mısırlıların yaşamının içine nüfuz ettiği için değişime karşı büyük bir direnç var. Geleneksel olarak da bir sorun olarak görülmüyor.

Kadın hakları savunucuları Mısır köylerinde kızlarını sünnet ettirmeyen aileler bulup onları konuşmaya ikna edebilir miydi? Evet, bir köyde bu norma karşı çıkan birkaç istisna bulmuşlardı. Sünnet edilmemiş kadınlar, uygulamaya karşı olan anne - babalar ve bile bile sünnet olmamış kadınlarla evlenen kocalarla yapılan ilk mülakatlar; anonimliğin korunması için uzak ve korunaklı bir manastırda yapılmıştı. Bu arada mülakatlara katılan yarım düzine aile de ifade etmek isteyen ilave bağlantılar sağlamıştı. Projenin başlamasından bir yıl sonra 100’den fazla aile tespit edilmiş ve mülakata alınmıştı.

Sünnet edilen kadınlar, anneleri ve erkek akrabaları için bu travmayı tartışmaya açmak aslında bir anlamda iyileşme ve af dileme anlamına da geliyordu. Kadınlar şunları söylüyordu: “Kızlarımızı doğruyoruz.” “Arzu zihindedir, organlarda değil…”

Diyaloglar devam ederken yeni bir farkındalık şekillenmeye başlamıştı. Konuşulanlar kulaktan kulağa yayılırken, topluluklar da kadınların sünnetini daha açık bir biçimde tartışmaya başlamıştı. Diğer aileler sadece mülakata alınmak istediklerini ifade etmiyor, aynı zamanda kendi toplulukları içinde savunucu olmayı da arzu ediyordu.

Zamanla, köyde eş zamanlı bir takım yenilikler yaşanmaya başlandı. 18 yaşındaki bir kız arkadaşlarını bir ağacın gölgesinde topladı. Birlikte, yaşadıkları deneyiminin korkunçluğunu paylaştılar. Ardından, hepsi evlerine dönerek annelerine, kız kardeşlerinin aynı kaderi yaşamaması için yalvarmaya karar verdi. Bir başka vakada, camide vaaz veren bir din adamı kadınların sünnetinin İslam tarafından talep edilmediğini ifade etti. Bir süre sonra bu köyden çıkan sesler başka yerlerde de yankı buldu. Sonuç olarak kadınların sünnet edilmesinin reddedilmesine ciddi destek verilmeye başlandı.

Son beş yıl içinde, on binlerce sıradan köylü, kadınların sünnet olmasa da hala iffetli kalabileceğini kanıtlamış oldu. Sadece birkaç köyde binden fazla sünnet önlendi. Daha da önemlisi, Mısır hükümeti ilk kez milli olarak kadınların sünnet edilmesine karşı bir kampanya başlatıyor.

Savunma sistemini yanıltın: Newton haklıydı: Her hareketin bir eşit bir de karşıt tepkisi bulunur. Organizasyonlarda bu tepki genellikle kaçınma, direnç gösterme ve itiraz etme şeklinde kendini gösterir. Ancak bir topluluk içindeki közleri yeniden ateşlemek için merkezden ya da grup dışından gelen yanan odun parçaları kullanmak yerine topluluğun kendisinin ateşini kullanırsanız değişim doğal olarak ortaya çıkabilecektir. Değişim ajanları aynı DNA’yı paylaştığı için içeriden geliştirilen çözüm önerileri daha kolay destek görecektir. Burada kullanılabilecek hile; hali hazırda var olan fikirleri aşırı otorite kullanmadan su yüzüne çıkarabilmektir. Ufak bir tüy parçası yeterli olabilecekken neden balyoz kullanasınız ki?

Beş yıl önce, Goldman Sachs’ın Özel Servet Yönetimi (PWM) iş birimi bir dizi tepeden – aşağı değişim girişimi ile karşı karşıya kaldı. Firmanın 300’den fazla yatırım danışmanı, New York’un asla ulaşılamayan uygulama uzmanları tarafından belirlenen ve kanıtlanmamış bir iş modelini uygulamak için yoğun baskı altına girmişti. Merkez ise piyasaya ayak uydurabilmek için bu değişimin gerekli olduğuna inanıyordu.

Sahadaki yatırım profesyonelleri o güne kadar ya bağımsız ya da iki kişilik ekipler halinde hareket etmişti. Her birim, yüksek servetlere sahip müşterilerini paralarını yönetmeye ikna etmek konusunda son derece bireysel yaklaşımlar geliştirmişti. Başarı elbette performansa bağlaydı ama genellikle nesiller boyunca müşterilerle derin ve güvenilir ilişkiler kurabilmek de çok önemliydi. Yatırımcılar genellikle danışmanları düğünlere, içki içmeye ve mezuniyet törenlerine çağırıyor, onları aile dostları gibi görüyordu.

2000 yılının sonlarında, PMW biriminin tepe yönetim ekibi endüstrinin yaşadığı dönüşüm sürecinden endişe duymaya başlamıştı. Yatırım firmalarının büyük bir şeffaflık göstermesi bekleniyordu. Bu rekabetçi ortamda Goldman Sachs müşterilerini nasıl elde tutabilir, karlılığını sürdürebilir ve değerlerini artırabilirdi? Yönetim bulduğu çözüm; yatırım danışmanlarının modelini ücret karşılığı danışmanlığa dönüştürmek olmuştu. Ancak başarısı kanıtlanmış kendi formüllerine son derece güvenen yatırım danışmanları “eğer kırılmadıysa, tamir etmeye ne gerek var?” mantığının ateşli savunucularıydı.

PMW biriminin liderlerinden biri o dönemde çıkmazın tam ortasında bulunuyordu. Seçtiği yol; geleneksel otorite rolünü bir yana bırakarak yatırım danışmanlarına tek bir önemli soru sormak oldu: “Aynı bölge ve aynı engeller arasında mücadele eden bazı ekipler bu zorlu iklimde ayakta kalmak konusunda daha mı başarılı?”

Ülke çapındaki bölge ofislerinden seçilen sekiz kişilik bir yatırım danışmanları konseyi “satış gücü etkinliği” araştırması başlattı. Konseyin görevi sıra dışı başarılı yaklaşımları tespit etmekti. Proje, 2000 yılında ilk adım olarak iki ay süren bir keşif dönemi ile başladı. Bu dönemde, en başarılı yatırım danışmanı ekipleri içerisinden beş olumlu sapma uygulaması belirlendi. İkinci adımda her bir beş uygulama için beş manga yaratılarak topluluk genişletildi. (Bu manga için yine tüm ülkeden resmi olmayan liderler seçildi.) Manganın sorumluluğu, ülkedeki tüm yatırım danışmanı ekiplerinin gönüllü olarak uygulayabileceği bir model tespit edip geliştirmekti.

Yeni uygulamalar konusunda eğitim zamanı geldiğinde bu mangalar iletişimin öncüsü konumuna geldi. Her bir ofisi ziyaret ederek bu uygulamaların neden ve nasıl işe yaradığını açıkladılar. Her mangada her bir ofisten bir kişi vardı, böylece temsilci durumunda olan yatırım danışmanı konunun yerel kaynağı olabiliyordu. Yerel yatırım danışmanı ekiplerinin soruları olduğunda kaynak konusundaki bu kişiye başvuruyordu. Bu dinamik PMW birimi içerisinde büyük ilgi görmüştü.

Sürecin üçüncü adımında hedefler doğrultusunda gelişmenin ölçülmesi ve trendlerin takip edilmesi için bir sistem geliştirilmesi yer alıyordu. 11 bölgesel ofisin her biri beş uygulamaya katkılarına göre derecelendirildi ve sonuçlar ilan edildi. Süreç tamamen şeffaflık ve iş arkadaşlarının görüşlerini baz alıyordu. Uygulama yapmamanın yaptırımı yoktu. Kişiler birinci sırada yer aldıklarında otomatik olarak iyi ya da sonuncu olduklarında kötü hissediyordu.

Bu çabalar sırasında ekipler arasındaki eski rekabetler azaldı. İlk kez, “Biz kazandık” duygusu oluştu. Yatırım danışmanları kendi itirazlarının üstesinden geldiği için şüphecilik yerini kararlılığa bıraktı. 18 ayda oluşturulan olumlu sapma yaklaşımları davranışları, uygulamaları ve performansı geliştirdi. PMW birimi rekabette sıçrama yaşadı. Üç yıl sonra; bir kargaşa kaynağı olmaktan çıkarak firmanın toplam kazançlarının büyük bir bölümünü oluşturur hale geldi. Yatırım danışmanı başına düşen ortalama verimlilik iki katına çıktı, ekip ücret bazlı model neredeyse herkes tarafından kabul gördü.

Olumlu sapma yaklaşımı uzmanların öğrenici, öğretmenlerin öğrenci ve liderlerin takipçi olmasını gerektiren yeni bir rol provası gerektirir. Liderler baş kaşif rolünü topluluğa bırakmalıdır. Bu kolay değildir; çünkü liderlerin egolarını ve davranışsal kimliklerini bir yana bırakmayı gerektirir. Peki bu durumda kim lider olacaktır?

Lider geleneksel kaşif rolünden vazgeçerken, hala yapması gereken önemli işleri var olacaktır.

Bu, dört temel görevi içerir: Dikkatin yönetimi, kıt kaynakların paylaşımı, araştırmalara verilen destek ve dikkat ile gelişimin kalıcılığını güvence altına almak için gerekli mekanizmaların oluşturulması… Lider, “CEO” olmak yerine olumlu sapma sürecine rehberlik etme görevini üstlenmelidir. Olumlu sapma tekniği standart teknikten farklı olduğu gibi, bu yeni rol de geleneksel liderlik uygulamalarından farklıdır.

Klasik bilgi, tutum ve uygulama davranış değişiklik modeli; bilginin tutumları değiştireceği, bunun da uygulamaya dönüşeceği fikri üzerine kuruludur. Olumlu sapma uygulayıcıları bu yaklaşımı alaşağı ederek uygulama, tutum, bilgi yaklaşımını kullanır. Topluluğun kimin olumlu sapma özelliğini taşıdığını belirlemesine ve uygulamalarını tespit etmesine bir kez yardımcı olduğunuzda insanların davranışlarını uygulamalar aracılığıyla değiştirebilirsiniz. Neden? Çünkü insanlar, düşüncelerini yeni bir hareket tarzını dönüştürmekten çok hareket tarzlarını yeni bir düşünce haline getirmekten daha çok keyif alır.

Olumlu sapma yaklaşımı tüm değişim girişimlerine uygulanabilir mi? Elbette hayır. Teknik sorunların kanıtlanmış çareleri olduğunda (tedarik zinciri yönetimi uygulamaları, yazılım ve donanım çözümleri gibi…) şirketler bunları daha fazla, daha hızlı ve daha akıllıca çalışmak için kullanabilir. Ve beyin gücüne dayalı olup da büyük davranışsal değişiklikler gerektirmeyen durumlar da olumlu sapma için uygun değildir.

Bu yöntem en iyi; davranışsal değişimlere ihtiyaç duyulduğunda, başarılı stratejiler yetersiz kaldığında işe yarar. Bu tür durumlarda içten gelen ve değişime ihtiyaç duyan kişiler tarafından tespit edilen, benimsenen ve uygulanan bir değişim süreci kazanmanın kesin anahtarıdır.