Defolu ‘ülkesiz kurum hayali’ yerini kozmopolit kurum gerçeğine bıraktı!

 Artık şirketlerin defolu ülkesizlik idealinden şüphe duymalıyız. Bugün dünyanın düz olduğuna dair okuduğunuz her makale veya kitaba karşılık, devlet kapitalizminin nasıl yükseldiği ve Çin, Hindistan ve Birleşik Devletler arasındaki çekişmelerin nasıl arttığını anlatan kitaplar okuyacaksınız. Oysa dünyanın ne bir bağımsız uluslar yığını (Dünya 1.0) ne de kusursuz düzlükte olduğunu (Dünya 2.0), ama bazı yerlerin bize ana vatanımızdan çok daha yakın olduğu yarı globalleşmiş bir yer olduğunun altının çizilmesi çok önemlidir. Böylesi bir dünyada ülkesizlik yerine ayakları yere basan ve kökleri olan bir kozmopolitlik kavramı çok daha gerçekçi ve nihayetinde çok daha faydalı bir hedeftir.

Bir kitabımda şirketlerin sınırlar arasında değer yaratmasının üç temel yolunu tarif ediyordum: Uyum sağlamanın, birleştirmenin ve arbitraj yapmanın "AAA stratejileri"ni. Uyum sağlama stratejileri, ülkeler arasındaki farklılıklara uyum gösterilmesine ve yerel ihtiyaçlara cevap verilmesine çalışır. Birleştirme stratejileri, ulusal sınırlar arasında ölçek ve kapsam ekonomileri kurulabilmesini başarmak için farklılıkların üstesinden gelmeye çabalar. 

Arbitraj stratejileri ise farklılıklardan kârlı çıkmanın peşinde koşar, yani bir ülkede ucuz bulduğunu başka bir ülkede pahalıya satmak gibi. Ben yöneticilere kendi şirketlerinin endüstrisini, pozisyonunu, kapasitelerini ve niyetini göz önüne alarak bu stratejilerin bir kombinasyonunu yapmalarını öneriyorum.

Her ne kadar AAA stratejilerinin hepsi de benzer kurumlar için bir hayli dikkate almaları gereken uygun araçlar olsalar da kamuoyunun globalizme karşı olan hassasiyetini göz önüne alarak orta vadede pek çok şirket açısından birleştirme veya arbitraj yerine uyum sağlamaya ağırlık vermeleri daha iyi olur. Ancak şirketlerin AAA stratejileri arasında anlamlı değişikliklere gidebilmesi yıllar alabildiğinden, bu gibi orta vadeli düzenlemelerin, uzun vadeli planlarla bir firmanın endüstrisinin nasıl evrimleştiğine dair beklentilerle sürekli kontrol edilmesi gerekir.

Uyum sağlamanın güçlendirilmesinin ardındaki mantık üç katmanlıdır: Birincisi, eğer şirketler farklılıklara karşı daha saygılı bir hale gelirse o zaman insanlar da korumacılık talep etmeye daha az istekli olacaktır. İkincisi, eğer şirketler, tıpkı yıkımdan önce çoğunun yaptığı gibi yabancı varlıkları ipe sapa gelmez şekilde satın alırsa o zaman kamuoyunun gözünde açgözlü ve doyumsuz bir izlenim bırakacaktır. Şirketlerin, yabancı pazarların ulusal bağımsızlıklarına, eşsizliklerine ve içsel farklılıklarına saygı göstererek kendi itibarlarını artırabilecekleri yolda daha kat etmeleri gereken çok mesafe var.

Kökleşmiş bir kozmopolit kurum, pek çok bölgede aktif bir yatırımcı gibi davranır.

Bu kurumlar kendi yatırım kararlarının kültürel, politik ve ekonomik etkileriyle de büyük bir dikkatle ilgilenir. (Bireysel seviyede kökleşmiş evrendeşliğin çarpıcı bir tanımı için Kwame Anthony Appiah'ın Kimliklerin Ahlak Kuralları kitabına bakınız).

Son ve belki de en önemli olarak uyum sağlama stratejileri, global büyümenin yörüngesinde görülen değişimle açılan fırsatlar için fevkalade daha uygundur. Batılı pazarlardaki büyümenin yavaşlamasıyla Batılı şirketler, artık Çin ve Hindistan gibi gelişmekte olan piyasalarda rekabet etmek zorunda. Ancak buralara girmekte zorlanıyorlar. Aynı zamanda büyük şehirlerdeki elit müşterileri hedeflemekten ibaret olan eski alışkanlıklarını sürdürerek de para kazanamazlar.

Batılı firmaların yerel rakipleri ciddiye alması ve kendi varlıklarını daha fazla uyum sağlamak gerektiren ikinci ve üçüncü kademe şehirlere doğru genişletmesi gerekir. Ancak dünyanın her yerindeki pazarlara uyum sağlayacak şekilde yatırım yapmak olanaksızdır.

Gerçekten değer katmak için en mükemmel konumlandığınız yerlere yoğunlaşmalısınız. Bunun için de tercih edilen pazarların gerçekten iyi anlaşılmış olması ve oralardaki müşterilere, tedarikçilere, hükümetlere ve kamuoyuna gönülden bağlanılmış olması gerekir ki bunun küresel boyutta standartlaştırılmış ürünleri dayatmak ve diğerlerini sizin iş yapma yönteminize uymaya zorlamaktan ibaret olan emperyalist yaklaşımdan tamamen farklı olduğu aşikardır.

Farklı kültürleri içinde barındıran bir şirket yaratmak

Kozmopolit bir firma, tedarik zincirleri, organizasyonel yapı, yabancı yatırımlar ve sınırlar arası inovasyon hakkında tercihlerde bulunurken dahili organizasyonel uzaklıkları, dışsal farklılıklardaki değişikliklere karşı tepki verebilecek şekilde nasıl değiştirebileceğini düşünür.

Tedarik zinciri kararlarını ele alalım. Denizaşırıya yönelme trendi, büyük bir ihtimalle devam edecek. Ancak bugün pek çok şirket, bir hayli dağılmış, düşük maliyetli tedarik zincirlerinin, artık kendilerini korumacı hükümetlere, artan ulaştırma maliyetlerine ve kalite sorunlarına karşı savunmasız bırakmasından endişeleniyor. Bazıları tedarik zincirlerini kısaltacak, basitleştirecek ve güçlendirecek adımlar atarak sonuçta kendi üretim ağları içindeki dahili mesafeleri azaltarak daha iyi yönetebilmeyi umuyor.

İş inovasyona geldiğinde, pek çok firma harici uzaklıklara olan hassasiyetini azaltmak için benzer şekilde dahili uzaklıklarını yeniden ayarlıyor. Bazı vakalarda bunun sonucunda dahili uzaklıklarda bir artış görülüyor. Örneğin gelişmekte olan piyasalarda inovasyon yapabilmek için genellikle sadece üstün teknolojiye değil ama farklı iş modellerine de ihtiyaç duyulur. Gelişmiş piyasalarda anavatana yakın konumlandırılmış kurumsal AR-GE laboratuarları, teknoloji yaratmada mükemmel işler çıkarabilir. Ancak yurtdışı pazarları için ürünler ve iş sistemleri geliştirme peşinde koşan şirketler, her geçen gün sadece bu pazarlarda bulunabilecek bilinçli yaratıcılığa daha fazla gerek duyacak.

Bu durumdan Batılı çokulusluların araştırmayı büyük ölçüde Batı'da tutacakları ama geliştirmeyi büyük gelişmekte olan ülkelere kaydıracakları anlamı çıkarılabilir. Elbette bu yol tek yönlü değil; şu anda inovasyonları yeniden gelişmekte olan piyasalardan gelişmiş ülkelere transfer etmek ve onları varlıklı müşteriler için uyarlamak hakkındaki tartışmalardan geçilmiyor.

Şirketlerin ülkeler arası faaliyetlerinin karışımı değiştikçe, genellikle raporlama ilişkilerinin yeniden incelenmesi akıllıca olur.
- Acaba onlar genel merkeze gereksiz derecede fazla yönlendirilerek lüzumsuz dahili mesafeler mi yaratıyor?
- Hangi kararlar ülke seviyesinde alınmalı?
- Bölgesel seviyede?
- Global seviyede?
- Bir stratejide uyum sağlamaya daha fazla izin vermek, aynı zamanda ülke yöneticilerine daha fazla yetki vermek anlamına gelebilir. Acaba bazı işlevler, genel merkezden aslında işlerin bilfiil yapıldığı bölgelere kaydırılmalı mı?

Uyum sağlanmasını gerektiren bir dünyada belki de en kritik organizasyonel bileşen, yönetim takımının yapısıdır. Bugün kurumların çoğu, kozmopolit olmaktan açık arayla uzaktır.

GE, her ne kadar varlıklarının kabaca yarısını ve gelirlerinin de yarısını Birleşik Devletler'in dışındaki pazarlardan kazanıyorsa da üst yönetiminin kozmopolitliği ve derinliğiyle meşhursa da benim tahminlerime göre onun 200 kişilik üst yönetici takımının yüzde 80'i Amerikalıdır.

Ayrıca gelişmekte olan ekonomilerdeki firmaların büyük bir çoğunluğundaki yönetici takımları çok daha az enternasyonal. Bu durum hatta çok büyük firmalar için bile geçerli. Ancak sadece yönetim kademelerine yabancıları atamak da bir firmayı kozmopolit yapmaz.

Birincisi, onların sayılarının kritik eşiği aşması şarttır; göstermelik birkaç yabancının muhtemelen çok az etkisi olur.

İkincisi, çeşitli milliyetlerden insanları tek bir kurumda bir araya getirdiğinizde, bu farklılığı çok dikkatli yönetmek zorundasınızdır. Araştırmalar, yönetilemeyen çeşitliliğin grup performansı üzerinde pozitif etkiler yerine negatif etkiler yaratma ihtimalinin çok daha yüksek olduğunu gösteriyor.

İnsanlar, kendi milliyetlerinden olanlara inanmaya çok daha meyillidir ki bu durum sıklıkla genel merkez ile uzaktaki yabancı faaliyetlerden sorumlu yöneticiler arasındaki gerilimleri daha da artırır. Diğer araştırmalar da insanların sempati gösterme tercihlerinin kültürel benzerliklere karşı bir hayli hassas olduğunu gösteriyor.

İki kültürlü veya üç kültürlü olarak tanımlanan, yani kökenlerinde birden fazla kültüre sahip olan insanlar, organizasyonlarda olağanüstü faydalı köprü kurma rolleri oynayabilir.

Araştırmalar ayrıca bir insanın eğitim seviyesi arttıkça milliyetçiliğin ve dışarıdan gelenlere şüpheyle yaklaşmanın azaldığını da ortaya koyuyor; yapılan bir araştırmada bu önermenin oldukça farklı eğitim sistemlerine sahip 10 ülkede geçerli olduğu ispatlanmış durumda. Ancak büyük kuruluşlar, kendi yönetim takımlarını iki kültürlü veya üç kültürlü ve akademik derecelere sahip insanlarla doldurmaktan medet umamaz. Onların ortalama seviyede yetiştirilmiş ve eğitim almış insanlarda köklü bir kozmopolitlik kavramı geliştirmesi gerekir.

Dünya vatandaşı lider yetiştirmek

Benim kendi perspektifim büyük ölçüde, Advance Collegiate İşletme Okulları'nın Yöneticilik Eğitimi İş Gücünün Küreselleştirilmesi programında geçirdiğim son iki yılda şekillendi. Ben bu grubun, işletmecilik okullarının öğrencilerine, şirketlerin daha kozmopolit yöneticiler yetiştirmelerine yardımcı olmak için, globalizm hakkında neleri ve nasıl öğretmesi gerektiği konusuna odaklanan raporunun bir bölümünü yazmıştım. Burada tanımladığım kaldıraçlardan 4'ü kurumsal içeriğe oldukça uygunmuş gibi görünüyor.

Kavramsal çerçeve çalışmaları: Farklı yerleri tek tek inceleyerek onlar hakkında değerlendirmeler yapmak fevkalade zordur. Hele bu yerlerin farklılıkları hakkında genel bir bakış açısı çıkarmak ondan da zordur. Ancak akademik kanaat önderlerinin yaptıkları bir araştırma, ülkeler arasındaki farklılıkların birden fazla boyutuna dikkat çeken oldukça faydalı çerçeve çalışmalarına değiniyor.

Benim uzaklığı, kültür, idari/politik, coğrafi ve ekonomi boyutlarda kategorilendiren, kendi CAGE çalışmam yaygın bir şekilde kullanılanlardan biridir. Bu gibi çerçeve çalışmaları, gerçekler yığınını bir düzene sokar ve kişinin yabancı ülkeler hakkındaki algılayışını netleştirir. Onları yönetici eğitimleriyle ilişkilendirmek müthiş faydalı olabilir.

İş dünyasındaki insanlar, belirli ülkelere kısa süreli seyahatler yapabildiklerinde, bu ziyaretlerinde öğrendiklerini çerçeve çalışmalarından edindikleri bilgilerle bütünleştirebilir ve maliyeti yüksek hata yapma ihtimallerini azaltabilir.

Araştırmalar, yurtdışında yaşamanın zihinsel ufuklarınızı genişlettiğini ve yaratıcılığınızı artırdığını gösteriyor. Ancak sadece yurtdışına yapılan gezilerle bunu elde edemezsiniz.

Yöneticiler, bir yerin içini tam olarak keşfetmenin ve bir bölgenin kültürünün, politikalarının ve tarihinin iş hayatını nasıl etkilediğini öğrenmenin en az 3 ay aldığını söylüyor. Bu yüzden çok sayıda MBA programı, genellikle iş turizmi olarak bilinen kısa süreli seyahatler yerine, yurtdışındaki birincil veya ikincil kampüslerini kapsayan uzun süreli geziler düzenliyor.

Bugün her ne kadar pek çok ülkede yabancı çalışanlara karşı bir antipati oluşmuşsa da yöneticilerin yurtdışında kısa süreli kalmalarla sınırlı deneyim kazanabileceklerini fark etmeleri gerekiyor. Benim şirketlere tavsiyem, bilhassa yüksek potansiyelli yöneticilerini yurtdışı görevlere göndermeyi yeniden düşünmeleridir.

Kuşkusuz ki yüksek potansiyelliler, ailevi nedenler yüzünden veya çokuluslularda anavatanlarından uzak bir yere atandıklarında terfi imkanlarının azalacağından endişelenerek ülkelerini terk etmeye ayak direyeceklerdir. Bu yüzden üst düzey yöneticilerin, başarılı olma şansı yüksek liderlerin kozmopolit eğitime yatırım yapmalarını yeterince teşvik etmesi gerekir.

Kültürlerarası faaliyetlere ve ağlara katılmak etnosentrizm’i yumuşatır mı?

Kesinlikle, evet… Kurumlar, bunu uluslararası projelerle kolaylıkla hayata geçirebilir. Burada şirketlerin, iş okullarına karşı net avantajları vardır. Onlar, kozmopolit olmayı besleyen belirli davranış tarzlarını destekleyen güçlü teşvikler sunabilir, kilit yöneticilerle uzunca süreler birlikte çalışma şansına sahip olabilir ve ortak değerleri, kültürü ve süreçleri destekleyerek farklı grupları birbirlerine kaynaştırabilir. Onlar ayrıca bugün çok az şirketin faydalanabildiği, çevrimiçi işbirliği, tercüme ve sosyal paylaşım araçlarından birer kaldıraç olarak da faydalanabilir.
Ancak bu gibi teknolojilerin kullanımında kültürler arası farklılıklar konusunda dikkatli olmaları gerekir; insanlara bir platform sunup sonra onun dünya genelinde hemen kabul görmesini bekleyemezsiniz.

Akademisyenler bugüne kadar uluslararası becerileri geliştirmeyi amaçlayan programları güçlendirmek için yığınla değerlendirme aracı yarattı. Ben, AACSB raporunda, her MBA mezununun ve elbette her global yöneticinin, aşağıda belirttiğim minimum küreselleşme bilgisine sahip olması gerektiğini ileri sürüyorum:

- Çeşitli türden pazarların sınırlar arası entegrasyonundaki değişimler ve seviyeleri ile başa çıkabilme yeteneği.

- Ülkeler arası farklılıkların sınırlar arası etkileşimleri nasıl etkileyebileceğini kavrama ve bunlara endüstri seviyesinde nasıl bakılması gerektiği becerisi.

- Sınırlar arası ekstra entegrasyonun kazançlarının farkında olma ve çıkabilecek sorunlar hakkında bir perspektife sahip olmak.

Diğer değerlendirme araçları bilgi yerine akıl setine odaklanır. Okuyucuların dünyaya karşıkendi zihinsel açıklıklarını mukayese etmelerini sağlayanlardan biri de www.ghemawat.com adresinden erişebileceğiniz benim üst seviyede uluslararası MBA öğrencileriyle birlikte geliştirdiğim Global Davranış Protokolü isimli çalışmamdır. Şirketler, bu dört kaldıraçtan faydalanmanın yanı sıra davranışsal ve algısal tuzaklara da dikkat etmek zorundadır.

Örneğin yöneticiler, gerçekten farklılıklara baktıklarında büyük sıklıkla sadece en fazla göze batanlara odaklanır ve göze çarpmayanları ihmal ederler. Oysa bu küçük farklılıklar çok daha önemli olabilir. Yurtdışına satış yapmayı düşünen bir Portekizli şirket için Çin pazarındaki en azından bazı farklılıkların ve meydan okumaların neler olduğu çok önemlidir. Ancak İspanya, pek çok Portekizli firma için birincil yabancı pazar olmasına rağmen İspanyol pazarına çok daha az ilgi gösterildiğinden bu şirketlerden çoğu burada tökezler.