Kurumsal birleşmelerde en büyük soru işareti: Değerler ve kültür

Şirketlerin birleşmesi son derece zorlu, bazen de imkansız bir işlemdir.
Kurumsal birleşme faktörünün bir birleşmenin iptal olmasına neden olduğu çok sıklıkla görülmese de,
geçmişte örnekleri yaşanmıştır. Kültürel faktörlerin birleşme üzerinde yaratacağı negatif etkiler ancak önceden sorunu tanımlayarak ve önem sırasında öncelik verilerek giderilebilir.

Kültür kelimesi firmaların ortamında, bir firmanın davranışlarını ortaya koyar. Firma kültürü “agresif”, “aile şirketi”, “hiyerarşik”, “rekabetçi”, “tutucu” ve “yaratıcı” gibi farklı terimlerle firmaları tanımlar. Şayet birleşme ve satın almalarda, alan ve satanın firma kültürü farklı ise firmaların birleşmesi hiç de kolay olmaz. Bu durum özellikle de firmaların geçmişte rakip olması durumunda ise daha da zorlaşır. Eğer birleşme, finansal yapının önemli bir parçası ise bu durumda kültürel birleşme de finansal birleştirmeyi geciktirebilecek çok büyük risklerden biri olarak karşımıza çıkar. Bazı durumlarda operasyonel birimleri birleştirmek o kadar da önem taşımaz ancak üst yönetimin kesinlikle sağlıklı bir birleşme sağlaması gerekir.

Kültürleri ve firmaların iş yapış şeklini anlamak için biz danışmanlar araştırmalar ve fikir alışverişleri yapıyoruz. Bu araştırmalarda ve fikir alışverişlerinde genelde yönetici kadrosunun ve sonrasında da iş gücünün düşüncelerinden yararlanıyoruz. Bunların dışında akademik kaynaklı davranış biçimleri analizi ve onların sonuçları gibi kaynaklardan da faydalanıyoruz. Akademik bilgileri analiz ettikten sonra, bu metodolojileri iş ortamına adapte ederek çıkarımlar ve yönlendirmeler yaparız.

İş yapışına yön veren olan organizasyonel yapı, teşvikler, performans yönetimi gibi bazı unsurları kullanarak organizasyonel davranışların (agresif, aile şirketi, hiyerarşik, rekabetçi, tutucu) değiştirilebileceğini, metodolojilerimizde gösteriyoruz. Böylelikle, firmalar da istedikleri iş hedeflerine daha kolaylıkla erişebiliyor.

Firmalardaki kültürel farklılıkları ortaya koyamamak ya da anlayamamak, şirket birleşmelerinin başarılı olamamasının altında yatan en büyük negatif etkenlerden bir tanesi… Bir araştırmada üst düzey yöneticilerin %84’ü, kültürel birleşmenin, birleşme satın alma işlemi sırasında negatif etkisi olduğunu söylüyor. Bu oran tüm araştırma katılımcıları genelinde ise %72… Bu söylediklerini, rakamlarla ifade etmeleri istendiğinde ise çıkan sonuç daha ilginç: Araştırmaya katılanların hemen hemen yarısı 1–5 milyon dolar arasındaki birleşme ve satın alma işlemlerinin kültürel konuların önemsenmediğinden kaybedildiğini düşünüyor. Bu oran 5 milyon dolar ve üzeri işlemlerde ise %30 civarlarında…

Aslında birleşme ve satın alma işleminin özünün anlaşılması son derece önemli. Bunu anlamak için sorulması gereken bir takım sorular var:

1. Bu işlemde değeri yaratan kısım işlemin hangi bölümdedir?
2. Gelişen büyüme ve artan kazanç, iki firmanın daha yakın çalıştığını mı varsaymaktadır?
3. Firmaların beklediği faydaları yakalaması için tek bir firma gibi mi hareket etmelidir?
4. Firmalar birbirlerinin ürün ya da hizmetlerini sunmalı mıdır?
5. Firmaların temsil ettiği markalar iç içe mi geçmelidir?

Bu gibi durumlarda, firmaların engel oluşturabilecek tüm unsurları en iyi şekilde ortaya çıkarmaları gerekir. İdeali; bu analizin, birleşme ve satın alma işleminden önce; yani finansal ve hukuki konulara bakıldığı zamanda yapılmasıdır.

Açıkçası bir işletmenin başarısı birleşme yolundan geçiyorsa ve anlaşma sırasında, iki firmanın kültürlerinin farklılığı görünüyorsa (özellikle liderlik ve karar mekanizmaları ile ilgili) o zaman kesin bir aksiyon planı yapılmalıdır. Bu aksiyon planının içine, fiyat ayarlamaları, birleşme sırasında kültürel birleşmenin önceliğinin artırılması ve dışardan uzman danışmanlığı dahil edilmelidir.

Şu da unutulmamalıdır ki birleşme sonucunda ortaya çıkacak olan yeni firmanın kültürü, birleşmenin parçası olan iki firmanın eski kültürlerinden tamamen farklı olabilir.

Kültürel birleşme son derece zorlu, bazen de imkansız bir işlemdir. Kültürel birleşme faktörünün bir birleşmenin iptal olmasına neden olduğu çok sıklıkla görülmese de, geçmişte örnekleri yaşanmıştır. Kültürel faktörlerin birleşme üzerinde yaratacağı negatif etkiler ancak önceden sorunu tanımlayarak ve önem sırasında öncelik verilerek giderilebilir.

Bir de madalyonun diğer yüzüne bakalım. Kültürel birleşme konusunda başarılı olan şirketlerin avantajarını da unutmamak gerekir.

Firmalar kültürel birleşme sırasında başarılı olurlar ise kazançlarının en başında konsantrasyonu bozulmamış bir iş gücüne sahip olmak gelecektir. Ve birleşme ve satın almalar sonrası görülen verimsizlik bu gibi durumlarda en aza indirgenecektir.

İkinci olarak ise kültürel birleşmede başarılı olunması, birleşme sırasında ortaya çıkan sinerjinin daha sonuç odaklı ve dayanıklı bir form almasını ve tüm birleşme işleminin daha sağlıklı yürümesine zemin hazırlar.

Sonuncu olarak da, kültürel birleşme sorunsuz bir şekilde aşılabilirse, yönetimin işe konsantrasyonu bozulmaz ve geleceğe dair planların bir an önce hayata geçmesi için adımlar bir an önce atılabilir.

Aşağıdaki cümle esasen işin özünü çok güzel bir şekilde açıklıyor. Bu açıklama kültür faktörünün birleşmelerdeki önemine çok güzel değiniyor: “Bizim firma olarak, işlemlerde 3 ana önceliğimiz olur. Bunlar pazar payımızı yükseltmek, mal varlığımızı artırmak ve operasyonlardaki maliyetlerimizi azaltmaktır. Birleşme gerçekleştirdiğimiz birimlerin bir arada çalışmasını sağlayabilmek özellikle maliyetleri azaltmak açısından son derece önemli. Ancak finansal kazançların dışında, bu gibi birleşmeler çalışan motivasyonunu, müşterilerimize karşı firma kültürümüzü yansıtan duruşumuzu ve eğitimlerin önemini bir kez daha ortaya koyuyor. Bu birleşmeler, sistemli bir şekilde ve başarı ile gerçekleştirilebilirse, 6 ile 9 ay arasında ortak bir sisteme geçilebilir”.

Bir birleşmede satın alınan firmanın adını hatırlamıyorsanız, bu, başarılı bir birleşmenin göstergesidir. Eğer çalışanlar hala kendilerini eski şirketleri ile özdeşleştiriyorlarsa, bu başarılı bir birleşme olmadığının göstergesidir. Örneğin “Ben eski ABC şirketinin çalışanıydım” demek gibi…

Kültür birleşmesi bazen firmaların kendilerini kültürel anlamda özgür bırakmaları anlamına da gelebilir. Şayet bu işlemde firmalar kültürlerini özgür bırakmasalar ve birleşme yoluna gitseler bu iki markaya da zarar verebilirdi. Batı’dan örnek vermek gerekir ise General Electric’den bahsedebiliriz. General Electric’in kültürel birleşme sonucu çıkabilecek sorunlar için oldukça gelişmiş bir süreci var. Bunun yanı sıra bazı büyük bankalar ve ilaç sektöründeki firmalarda çok başarılı kültürel birleşme süreçleri yaşadılar. Yakın zamanda Honeywell firması ile çalıştım. Onların da General Electric’e çok benzer bir süreçleri var. Kültürel birleşme açısından nelerin birleşmesi ve ne kadar zamanda birleşmesi gerektiğini iyi yönetiyorlar. Bu birleşme sürecinde de, süreçte yer alan her birime (çalışan, yönetim, müşteri vs) iletişimi son derece başarılı ve zamanında gerçekleştiriyorlar.

Kültürel birleşmelerde en büyük zorlukların yaşandığı birleşmeler genelde çok uluslu bir firmanın büyük bir lokal firmayı alması durumunda görülüyor. Özellikle büyük yerellerde firma kültürü oldukça yerleşmiş olduğundan, bu kültürü çokuluslu kültüre adapte etmek uzun ve zorlu bir süreç oluyor.

İnsan Kaynakları profesyonelleri kültürel birleşmeyi gerekli birimlere bir iş süreci gibi sunmalı. Yani nasıl yönetim, finansal çıkarımlar, karar mekanizmaları ile ilgili bir süreç işlenecekse, bu sürece kültürel birleşme de katılmalı.

Kültürel birleşmenin firma hedefleri ile doğrudan bağlantılı olduğu ve ancak kültürel birleşme ile istenen firma hedeflerine ulaşılabileceği gösterilmeli.

Özellikle birleşme sürecinde yer alan yönetim ve birleşme ve satın alma ekibinin, kültürel birleşmenin iş hedeflerine ulaşmada adeta bir anahtar olduğuna inanmalı.

Uluslararası bir danışmanlık şirketinin kültürel birleşme araştırmasına göre bu konu gittikçe yönetimler tarafından daha çok tanınıyor ve önemseniyor. Ancak bazı durumlarda yönetim konunun öneminin farkında olsa da kültürel birleşme sürecinin nasıl yönetileceği konusunda eksik kalınıyor. Bu noktada İnsan Kaynakları profesyonelleri devreye girmeli.

Çalışan gözüyle birleşmeler

Önemsendiğinin bilincinde olan çalışanlar ortaya çıkan yeni oluşuma bağlanmakta zorluk çekmeyeceklerdir. Kimlik kaybı, tepe yönetimde iş gücü devri ve yıpranma gibi olumsuz etkilere sebep olacaktır. Bu etkilerin temelindeki sebepler ise işini kaybetme korkusu, kariyer planının ortadan kalkması ve yetersiz kaynaklar sebebi ile iş gücü devir oranının artışı olarak sıralanabilir. Bununla birlikte kilit çalışanları belirlemek, risklerin farkında olmak çok önemlidir. Yöneticiler duygusal destek, kariyer planlamasına yönelik davranışlar ve karar alma becerilerini iyi bir şekilde birleştirmek zorundadır.

• Duygusal destek davranışları: Empati kurabilmek ve belirsizliğin getirdiği ruh halini iyi bir şekilde anlayabilmek.

• Kariyer planlamasına yönelik davranışlar: Kilit çalışanları belirlemek, çalışanları şirkette tutmanın getireceği yararlar, kariyer fırsatları, çalışanlarla beraber kariyerlerine ilişkin görüşmeler yapmak ve görev değişiklikleri ile ilgili bir zaman çizelgesi belirlemek.

• Karar almaya yönelik davranışlar: Akılcı karar alma, çalışanlar ile ilgili karar alırken kararların nasıl alındığını açıklama, yeni oluşumla beraber oluşacak rolleri ve sorumlulukları hakkında bilgi vermek.

Entegrasyonun seyrini belirleyen kilit verilerden biri de iki firmanın kültürüdür. Peki kültür tam olarak nedir? Gerçekte “paylaşılan inançlar ve değerler” olarak ortaya çıkan davranış biçimleri kültürü oluşturur. İki firma doğal olarak, farklı kültürlere ve kültürlerinin getirdiği farklı davranış biçimlerine sahip olacaktır.

Bu noktada lidere düşen en önemli görev bu farklı davranış biçimleri arasında entegrasyonu destekleyecek olanları ayıklamaktır. Maaş, ödüller ve takdir etme gibi yöntemler davranış değişiklikleri için önemli birer itici güç olarak sayılabilir. Zamanında ve tekrarlanan davranışlara yönelik bu tarz ödüller arzu edilen davranış biçimlerinde değişikliğe ve sonuç olarak yeni bir kimliğin oluşmasına sebep olacaktır.

Örnek: Satın alma esnasında finansal çalışmaların arasında kültürel araştırmalar da yer aldı. Kültürler arasındaki benzerlik ve farklılıklar belirlendi, ortaya çıkan bu sonuçlar entegrasyonu destekleyecek eğitim ve liderlik gelişimi çalışmalarında birer veri olarak kullanıldı.

Organizasyondaki liderler iki firmanın entegrasyonunu kolaylaştıracak rol modelleri olarak hareket etmelidir. Ne yazık ki bir çok birleşmede lider çalışanın gözünde, güç uygulayan, kibirli, karmaşık, bilgi paylaşımını kısıtlayan ve kriz yönetimine odaklanan bir yönetici imajı çizer. Liderler duyacaklarından korktukları için bilgi arayışına da pek girmezler. Hatta aldıkları bilgilere güvenmez, kendisine bilgi getiren elçiyi de öldürürler! Aslında saydığımız bu rol modellerinin tümü etkili entegrasyonun gerçekleşmesi için gereken etkili davranış biçimlerinin tam tersi olarak nitelendirilebilir.

Şeffaf yöneticiler günlük etkileşimlerde bile gözleme oldukça önem verdiği gibi sürekli entegrasyonu kolaylaştıracak davranış biçimleri üzerine odaklanır. Liderlik açık, üstü örtülü, sembolik davranış biçimlerini entegrasyondaki kilit kriterleri ile birleştirmeyi gerektirir.

Lider ortaya çıkan yeni oluşumun kimliğini güçlendirmek için gereken davranış biçimlerini en doğru şekilde ifade ederek ve bunları kendisi hayata geçirerek tepe yönetimin entegrasyona ne derece bağlı olduğunu da göstermiş olacaktır.

Liderin toplum içindeki davranışları çalışanların yeni kimliği en doğru şekilde anlamaları için önemli bir model görevi görecektir.