Eğitimlerden ne umarsınız, ne bulursunuz? Organizasyonel öğrenmenin stratejik değerini ölçmek üzerine...

CIPD’nin “The Value of Learning: From return on investment to return on expectation” organizasyonların öğrenmenin stratejik değerini nasıl ölçüp raporladığını araştırdı. Çalışma, eğitim değerlendirme konusundaki geleneksel yaklaşımların ilerisine geçmenin önemini vurgulayarak, değer ve değerlendirme konusunda yeni bir model sundu.

Araştırma, operasyonel etkinliğin başarılması için gereken davranış, beceri ve bilgilerin hazırlanmasının yanı sıra öğrenmeden, kişilerin organizasyonu “stratejik olarak tek” haline gelmesine yardımcı olmasını beklediğini gösterdi.
Bu nedenle öğrenme ile stratejik öncelikleri uyumlu hale getirmek, operasyonel etkinlik ve etkililik kadar
stratejik farklılığı başarmak ile de ilgili. Araştırma aynı zamanda, (diyalog aracılığıyla) öğrenme, eğitim ve geliştirme fonksiyonu ile tepe yönetimin beklentilerin uyumlu hale getirilmesinin önemini de gözler önüne serdi.

Eğitim değerlendirmesine yönelik geleneksel yaklaşımlar, bireysel öğrenme ve eğitim aktivitelerinin etkisini değerlendirmek için bir dizi seviye sunar. Bu seviyeler öğrenicinin öğrenme deneyimine verdiği tepkiyi, katılımcıların öğrenme başarılarını, iş davranışındaki değişiklikleri ve spesifik öğrenme çalışmalarının organizasyonel etkisini dikkate alır.

Bununla birlikte, geleneksel değerlendirme yaklaşımlarını stratejik öğrenme süreçlerine uygulamanın sorun yarattığına ilişkin pek çok kanıt vardır. Geleneksel yaklaşımlar temel olarak spesifik öğrenme etkinliklerinin değerini kanıtlar ve maliyet etkisini gözler önüne serer. Bu kanıtlar her ne kadar eğitimcinin iyi bir iş çıkardığını kanıtlasa da, eğitimin organizasyonun stratejik öncelikleri ile uyumlu olduğunu kanıtlamaya yetmez.

Öğrenme, eğitim ve geliştirme mesleğinin gelişen rolü ve daha stratejik katkıların gerekli olması, değer ve değerlendirmeye yeni bir yaklaşım gerektiriyor.

Araştırma, pek çok organizasyonunun uygun ölçütler geliştirmek konusunda hala yapması gerekenler olduğunu gösteriyor. Bununla birlikte aşağıdaki dört faktör, eğitimin değerini belirleme şekline etki ediyor:

• Tepe yönetimin, öğrenmenin katkılarına olan güveni
• Organizasyonun, öğrenmenin değerine ilişkin ölçütlere duyduğu ihtiyaç
• Kısa vadeli yetkinlik ihtiyaçlarının stratejik önemi
• Uzun vadeli yetkinlik ihtiyaçlarının stratejik önemi

Eğitimin değerini belirlemek için hem niteliksel hem de niceliksel değerlendirmelere ihtiyaç vardır. Araştırmamız ışığında, bu değeri ölçmek ve raporlamak için dört temel yaklaşım olduğunu söyleyebiliriz:

• Öğrenme fonksiyonunun etkinliği ile ilgili ölçütler
• Kilit performans göstergeleri ve kıyaslama ölçütleri
• Yatırım getirisi ölçütleri
• Beklenti getirisi ölçütleri

Araştırma, iki önemi trend belirledi. Birincisi, kilit performans göstergelerine karşı performans ölçütleri, öğrenmenin stratejik değerini belirlemek için sıklıkla kullanılıyor. İkincisi, pek az organizasyon yatırım getirisi ölçütlerini öğrenmenin değeri için stratejik ve uygun bir araç olarak görüyor. Oysa ki, hem rakamsal hem de niteliksel bilgiyi içeren beklenti getirisi ölçütleri, daha etkilidir. İkinci trend, yatırım getirisinden beklenti getirisine doğru yönelmektir. Çünkü bu, gelecekte öğrenme, eğitim ve geliştirme mesleğinin organizasyonda yarattığı katma değeri göstermenin en heyecan verici fırsatıdır.

ASTD – Eğitim yöntemleri ve sonuçları araştırması

ASTD, geçtiğimiz günlerde son 12 ay içinde en az bir eğitim aktivitesine katılmış olan 750 kişi arasında gerçekleştirilen bir anketin sonuçlarını paylaştı. Çalışmada, tercih edilen eğitim yöntemlerine ve eğitimin ne kadar başarılı olduğuna bakıldı. Bu ankete katılanların en çok aldığı eğitim formu sınıf içi ya da iş başı eğitimlerdi. Ancak bu, öğrenicilerin ifade ettiği tercihler ile uyumlu değildi. Anket raporunda şunlar aktarılıyordu:

“Gördüğümüz üzere en çok kullanılan teknikleri sınıf içi ve işbaşı eğitimleri oluşturuyor, ama bunu öğreniciler tercih ediyor mu? Öğrenciler pasif değil aktif öğrenmeyi tercih ediyor. Katılımcılar, net bir biçimde tercih ettikleri yöntemin kendilerine bir şey gösterilmesi, ardından bunu uygulamak olduğunu ifade ediyor. Bu, özellikle düşük nitelikleri olanlar için geçerli. Katılımcıların sadece yüzde 19’u sınıf içi eğitimin, kendileri için en iyi yöntem olduğunu ifade ediyor. Bu, resmi olmayan öğrenme yöntemlerinin artışını destekliyor ama aynı zamanda organizasyonlarda verilen eğitim ile çalışanların en etkili olduğuna inandığı eğitim arasındaki uyumsuzluğu ifade ediyor”.

Bu, sınıf içi eğitimlerin hiç yeri olmadığı anlamına gelmiyor. Bu sayede katılımcılar öğrendiklerini uygulamak için zaman bulabiliyor. İyi bir eğitmen sadece uzmanlığından kaynaklanan önerilerini ve rehberini sunmakla kalmaz, daha az güven sahibi olanları uyarıp teşvik edebilir. Dahası, öğrenici tercihleri, dikkate alınması gereken tek nokta değildir. Eğitim ve geliştirme fırsatlarının hazırlanması da organizasyonun tek hedefini oluşturmaz. Bilgi ve becerilerin kazanımını teşvik etmek için tasarlanan girişimlerin tüm kademe yöneticilerden destek görmesi için bunların organizasyonun hedefleri ile ilişkili ve katkılı olduğunun aktarılması gerekir.

Modern ekonominin gerektirdiği değişen beceri setleri ve resmi olmayan eğitimin öneminin artması, bizi öğrenme, eğitim ve geliştirme mesleğini şu şekilde yeniden tanımlamaya itti: “organizasyonel ihtiyaçları karşılamayı hedefleyen ve öğrenici ile şartlara uygun olan öğrenme aracılığını desteklemek, hızlandırmak ve yönlendirmek…” Bu rol, organizasyondaki yöneticiler ve çalışanlar ile farklı ilişkiler kurulmasını gerekli kılıyor.

Eğitim ve öğrenmenin değişen şartlarına ilişkin online anketimizin sonuçlarını Tablo 1’de bulabilirsiniz. Sonuçlar, bu yeni ortamın yarattığı bazı dikkat çekici sonuçları ortaya koyuyor.

Eğitim teknolojileri üzerine araştırmalar ne söylüyor?

Teknoloji hiç kuşkusuz ki iletişim ve öğrenme fırsatlarının sunulması konusunda dikkat çekici bir etki yarattı ve etkili öğrenme konusunda da en büyük kolaylaştırıcı olma potansiyeline sahip. Bununla birlikte genellikle potansiyele, gerçekten daha fazla vurgu yapılıyor. ASTD’nin son araştırmasının kilit bulguları şunları içeriyor:

• Katılımcıların yarıdan fazlası, e-öğrenme’yi kullandıklarını söylüyor. Böylece ilk kez bu oran yüzde 50’nin üzerine çıkmış oluyor. e-öğrenme’yi henüz kullanmayanların yüzde 27’si ise önümüzdeki yıl başlamayı planlıyor.

• İki ifade, neredeyse evrensel olarak destekleniyor gibi görünüyor. Bunlardan ilki şöyle: “e-öğrenme, diğer öğrenme formları ile bir araya getirildiğinde etkili oluyor” (yüzde 95 destek), ikincisi ise; “e-öğrenme, öğrenici tarafında yeni bir tavır gerektiriyor” (yüzde 92 destek).

• e-öğrenme kullanılan organizasyonlarda, çalışanların yüzde 60’ına sunuluyor, ama sadece yüzde 30’u tarafından alınıyor.

• Anketimize katılanlara, “Hangi eğitim ve geliştirme uygulamalarının en etkili olduğuna inanıyorsunuz?” sorusu soruldu ve uzun bir liste içinden üç seçim yapmaları istendi. e-öğrenme, (daha insani dokunuşlara sahip olan sınıf içi geliştirme programları – yüzde 55 - ve koçluk – yüzde 53 - ile kıyaslandığında) yüzde 7 ile en alt sıralarda yer aldı.

• Katılımcılara “Sizce e-öğrenme bir öğrenme ve geliştirme aracı olarak ne kadar etkili?” diye sorduğumuzda, sadece yüzde 8’i “çok etkili” yanıtını verirken, çoğunluk (yüzde 64) “oldukça etkili” olduğunu belirtti.

• Anket sonuçlarımıza göre, e-öğrenme kullanan organizasyonlarda şu anda e-öğrenme toplam eğitim süresinin yüzde 12’sini oluşturuyor.

• e-öğrenmenin geleceği konusundaki umut, son derece yaygın. Katılımcılara, şu anda yüzde 12 olan e-öğrenme süresinin önümüzdeki üç yıl içinde hangi noktaya ulaşacağını sorduğumuzda, yüzde 27 yanıtını aldık.

CIPD – Eğitim ve gelişim anketi

CIPD’nin “Learning and Development Survey Report” adlı çalışmasına göre, koçluk artık organizasyonların çoğu tarafından kullanılıyor (%71). Bununla birlikte, uygulamada pek çok farklı versiyon olduğu için, öğrenme ve gelişim profesyonellerinin koçluğun en iyi nasıl kullanılabileceği ve koçluk hizmetlerinin nasıl yönetileceği konusunda bir değerlendirmede bulunması zorlayıcıdır.

Geçenlerde yapılan bir ASTD araştırması, organizasyon içinde koçluk yetkinliğinin en iyi şekilde nasıl geliştirilebileceğini araştırdı. Developing Coaching Capability in Organizations, belli bir koşul içinde geliştirilen koçluk sistemlerinin, şu noktalara bağlı olduğunu ortaya koydu: organizasyonel ve kültürel faktörler, koçluğun amacı, koçluğa verilen destek seviyesi, iş önceliklerinin doğası, öğrenme ve gelişim iklimi…

Bu açıdan baktığımızda, organizasyonlarda spesifik koçluk sistemlerini yapılandırmak için üç temel yöntem belirledik:

• Merkezi ve çok yapılandırılmış yaklaşım: Burada organizasyona standart koçluğu sunmak için istikrarlı çabalar söz konusudur.

• Organik ve ortaya çıkan: Koçluk potansiyel olarak kullanışlı bir etkinlik olarak tanımlanır ama aşamalı ve gayri resmi olarak sunulması gerekir. Bu nedenle baştan başa merkezi bir sistem görmeyi beklemeyiz ama koçluk, hakkında konuşulması sağlanacak iyi uygulamalar ile desteklenir ve daha geniş gruplara aşamalı olarak yayılır.

• Son olarak terzi dikimi orta yolda, koçluğun destek görmesi için farklı organizasyonel ihtiyaç ve önceliklerle çalışması gerekir.

Organizasyonların, uygun bir yapıya sahip olan bir “koçluk önerisi” geliştirmesi gerekir. Bunun anahtarı da, koçluk sisteminin hem organizasyonun koçluk gereksinimleri hem de bireyin arzuları ile uyumlu olduğunun garanti altına alınmasıdır.

Öğrenme modelleriniz organizasyonun ihtiyaçlarını karşılıyor mu?

CPID’nin Learning and Development Survey Report’taki açık uçlu bir soruya yanıt veren katılımcıların yüzde 35’i öğrenme ve geliştirmenin gelecekte organizasyonun etkinliğine daha iyi katkıda bulunması için işle daha uyumlu olması gerektiğini ifade etti. Bununla birlikte, uyumluluğu bir ilke olarak savunmak; ona pratikte ulaşabilmekten daha kolaydır.

Uyumu yaratma konusundaki sorunları daha iyi anlayabilmek amacıyla sanal eğitmenler network’ümüzde bir anket düzenleyen CIPD bu anketle temel bir zorluk alanını belirledi. Yanıtlayanlar, pek çok uygulayıcının operasyonel kademelerdeki uyumu, stratejik seviyelerden daha kolay bulduğuna işaret ediyordu. Yanıtlayan yüzde 40’ına göre ise uyumun zor olmasının nedeni organizasyonun stratejisinin belirsiz olmasıyken, yüzde 60’ı tepe yöneticilerin eğitim, öğrenme ve geliştirme aktivitelerini stratejik olarak görmediğini belirtiyordu.

Bu yanıtlar ilginç bir konuyu gündeme getiriyor: Operasyonel uyum olmaksızın stratejik uyum olabilir mi? Eğer organizasyonel strateji net değilse ve tepe yöneticiler öğrenmenin stratejik değerini takdir etmiyorsa, eğitim fonksiyonlarındakiler için uyum daha da zor hale geliyor. Katılımcıların en çok hemfikir olduğu konu, şu ifadenin desteklenmesi aşamasındaydı: “öğrenme, eğitim ve geliştirme için harcama kararları, stratejik önceliklere göre değil yıllık bütçelere göre belirleniyor”.

Yıllık bütçeleme, organizasyonel tutarlılığı korumanın önemli bir parçasıdır. Bu yaklaşımın bir sakıncası, öğrenme ihtiyaçlarının yıldan yıla değişebileceğidir; bu nedenle eğitim stratejisi tehlikeye atılmış olabilir. Bu yanıtlar, etkili öğrenmenin uzun vadede önceliklerin yerine getirilmesini sağlayacağına yönelik olarak paydaşlarla proaktif tartışmalar yapılmasının önemini bir kez daha vurgulamış oluyor. Uyum anketinin sonuçları, stratejik uyum sürecinin beraberinde getirdiği zorlukları da gündeme getiriyor. Bu, mesleğin gelişimi için de bir öncelik alanı.

Öğrenme, eğitim ve geliştirme profesyonellerinin, aktivitelerini organizasşonun stratejik ihtiyaçlarına odaklandırmak ve öğrenme stratejilerinin organizasyonel öncelikler ile olan ilişkisini iletişime açmak için yollar bulması gerekiyor. Bu da tepedeki karar alıcılar ile proaktif çalışarak, öğrenmenin sağlayacağı katma değere güvenmelerini sağlamayı gerektiriyor. Öğrenme, eğitim ve geliştirme fonksiyonunun beklentileri ile tepe yönetiminki arasındaki uyumu sağlamak kritik bir ilk adımdır. Kapsamlı diyaloglar kurmayı, bölüm yöneticilerinin stratejik öğrenme önceliklerini belirlemesini ve öğrenme fonksiyonunun öğrenme ve eğitime uygun yatırımları belirlemesini gerektirir.

Gallup anketine göre, çalışanların yüzde sekseni için, şirket sponsorluğundaki eğitim programları çalışılan işte kalmak veya yeni bir iş bulmak arasında karar vermeleri açısından önemli bir faktör. 

Çalışan İstatistikleri Bürosu’na göre de çalışan başına düşen toplam resmi eğitim süresi; bir yıl içinde sadece 10.7 saat. Daha fazla şirket eğitime yatırım yapmanın akıllıca olduğunu idrak etmeye başladı ancak pek çok tercihle karşılaştılar, eğitimsel tercihinizi yönetime nasıl savunabilirsiniz, böylece çoğunu eğitim yatırımının dışında kabul ettiğinize emin olurlar.

Eğitim, kilit önem taşıyan ticaret dergilerine basitçe teşvik edici aboneliklerden, derece programlarının eğitim ücretini karşılamaya kadar pek çok şekle bürünebilir. Eğitime ayırdığınız parayı nereye yatıracağınıza karar vermeden önce komple bir ihtiyaç değerlendirmesi yapmak yaşamsal önem taşır. Bu durumda, değerlendirmeler yapılırken tek tek genel çalışan oylaması yapılması veya toplu katılımın sağlanacağı e-mail yoluyla anket düzenlenmesi gerekir. Ayrıca müşterilere de şirketinizin; müşteri ilgisi, ürün geliştirme, iletişim teknolojisi gibi alanlardan hangilerinin geliştirilmesini istedikleri de sorulabilir.

İhtiyaç değerlendirmesinin bir bölümü de panaromik stratejiler ve işletme ihtiyaçlarına göre eğitim sonuçlarını tartar. Kişisel gelişimi değerlendirmek daha kolaydır, ancak tasarruf sağlamak, bilgiyi daha hızlı işlemek, müşterilere daha iyi hizmet vermek, şikayetleri azaltmak veya hedef her ne ise ona ulaşmak için şirket bütününde keskin rekabet sağlanmazsa bir diğer eğitim yöntemi dikkate alınabilir. İnsan Kaynakları bu bilginin tüm bölümlerden toplanması ve tek bir varlık olarak değerlendirilmesi sürecini koordine edebilir.

İhtiyaç değerlendirmesinin ardından, şirketiniz için hangi tarz eğitimin daha iyi olduğunu belirlemeniz gerekir. Sunmaya karar verdiğiniz eğitim tarzına bakmaksızın, zamanınızı ve paranızı akıllıca harcıyor olduğunuzdan emin olmanızı sağlayacak sürekli geri dönüşü toplamak çok önemlidir. Belki de birden fazla tarzda eğitim sunmaya ihtiyacınız olduğunu fark edeceksiniz, böylece farklı eğitim yöntemlerini kullanan çalışanlar çoğunu eğitim haricinde alabilir. Kendinizi de kaydetmeyi unutmayın ki her seviyeden çalışan faydalanabilsin.

SHRM araştırmaları ne diyor?

SHRM’in yaptığı bir ankette öğrenme ve gelişimin geleceğine ilişkin şunlar aktarılıyordu: “Organizasyonların çoğu son birkaç yıl içinde öğrenme ve gelişim fırsatlarının sunumunda değişimler deneyimledi. Özellikle yönetim geliştirme konusundaki değişimler söz konusu olduğunda, bölüm yöneticilerinin rolünün geliştirilmesine ilişkin yeni programlar oluşturuldu (%72). Aslında daha önceki anketlerde gündeme gelen, bölüm yöneticilerinin oynadığı kritik rol konusu, bu yıl daha da güçlendi. Artık bölüm yöneticilerinin çoğu (yüzde 86) öğrenme ve gelişim ihtiyaçlarının belirlenmesine katılıyor. Katılımcıların yarısı ise bölüm yöneticilerinin, önümüzdeki beş yıl içinde öğrenme ve gelişimle ilgili daha fazla sorumluluğa sahip olacağını tahmin ediyor (yüzde 49).”

Bu durumun birkaç nedeni var. Birincisi, etkili çalışan gelişimi “performans, öğrenme, risk alma ve kariyer geliştirme kültürü” yaratmak için, “kurumsal güç koridorlarındaki müttefikleri” gerektiriyor. Bunun kadar önemli olan bir başka nokta da, tepe yöneticilerin olumlu bir rol modeli olarak davranarak sürece destek vermesi ve aktif olarak kararlılık sergilemesi… Eğer çalışan geliştirme etkinliklerine destek vermek için günlük çabaları, tepe yönetimin söyledikleri ya da yaptıkları tarafından teşvik edilmezse, bölüm yöneticileri kolayca göz ardı edilebilir.

İkincisi, performans yönetim sistemleri, öğrenme ve gelişim ihtiyaçlarının belirlenmesi ve karşılanması konusunda yöneticilerin çalışanları ile çalışması için bir araç olarak yardımcı olabilir. Bununla birlikte, performans yönetiminin zorlu kısımları unutulmamalıdır. Bazı yöneticiler performansı farklılaştırmayı zor bulabilir ya da “zorlu sohbetlere” katılmak istemeyebilir. Kimi yöneticiler ise sürecin bürokratik özelliklerini zaman alıcı ve yararsız bulabilir.

Üçüncüsü, ekip çalışması ve bilgi paylaşımı süreçleri, resmi olmayan öğrenme fırsatlarının önemli kaynaklarını oluşturur. SHRM’in ekip çalışması konusundaki çalışmaları, ekip içindeki karşılıklı güven hissinin, açık konuşma arzusunun ve ekipler arasındaki bilgi ve deneyim paylaşımının önemini gözler önüne seriyor. Yeni teknolojiler bilgi paylaşımını daha kolay hale getirse de, eğer organizasyonel kültür insanların bildiklerini paylaşmasını teşvik etmiyorsa, böyle bir ortamı yaratmak kolay değildir.

Dördüncüsü, psikolojik sözleşmelerle ilgili faktörler, kültürün ve çalışan gelişiminin önemli parçalarıdır. Psikolojik sözleşmeler sadece çalışan ile işveren arasındaki yasal ilişkiye gönderme yapmaz; çalışanların organizasyonla ilgili gayri resmi ve kimi zaman kesin olmayan algıları ile de ilgilidir. SHRM’in psikolojik sözleşmeler ile ilgili çalışmaları, adil ücretlendirme ve davranışın yanı sıra, aşağıdaki konuların da önemli olduğuna vurgu yapıyor:

• Resmi ve resmi olmayan öğrenme ve geliştirme
• Kariyer geliştirme
• İnovasyon ya da “farklı düşünmenin” takdir edilmesi
• İlginç görevler

Son olarak, bölüm yöneticileri çalışan geliştirme sorumluluklarını ne kadar artırırsa, öğrenme de organizasyonel başarıya o kadar katkıda bulunuyor. CIPD’nin “öğrenmenin değeri” konusundaki araştırması, tepe yönetimin takdirinin öneminin öğrenmenin yaratacağı katkıları yüksek seviyelerde artıracağını ortaya koyuyor.