İnsan yönetiminde öğrenme eğrisi yaklaşımındaki ısrarı anlamak

 
Sahip olunan insan sermayesinin yarattığı katma değer ile organizasyonun ticari gücü arasında bir ilişki bulunduğu her zaman bilinen bir gerçekti. Ancak ne yazık ki bu ilişki, hak ettiği ilgiyi çoğu zaman göremiyordu. Neyse ki, bugüne kadar benzeri görülmemiş sektörel ve ekonomik değişimler ile küresel piyasaların rekabeti birleşince, bu çok önemli konu liderlerin gündemine girmeye başladı.

Birçok çalışma, insan sermayesinin yarattığı katma değeri etkili biçimde ölçmek isteyen şirketlerin “öğrenme eğrisi” yaklaşımından yararlanması gerektiğini gösteriyor. Araştırmalar da, bu yaklaşım sayesinde organizasyonların soyut varlıklardan maksimum sonuç alabileceğine işaret ediyor.

The Upjohn Şirketi’nden Henry Dahl, insan sermayesinin yarattığı katma değeri ölçmenin önemini anlamıştı. Dahl, çalışanların sadakati ile kârlılık arasında güçlü bir korelasyon olduğuna inanıyordu. Ona göre katma değerini belirlemenin en kolay yolu yatırım perspektifinden bakmaktı. (Yatırım, maaş ve ek yararları da içeriyordu.) Bu yaklaşım her ne kadar katma değerin doğrudan hesaplanması değilse bile, katma değerin zamanla arttığını işaret ederek değer konusunda rakamsal bazı veriler sağlayabiliyor.

1970’lerin ortamında şirketlerdeki işgücü devir oranları yüzde 3’lerden daha azdı. Organizasyonlar çalışanlarına yatırım yaparak yararlar sağlıyordu. Ücretlendirme planları düzenli olarak adil ve eşit artışları beraberinde getirecek şekilde tasarlanmıştı. Bu durum sonuç olarak çalışanların şirkette kalış süresine yansıyor, genellikle çalışanlar aynı şirkete 35 - 45 yıl kadar hizmet veriyordu.

Bu özelliklere günümüzün yeni ekonomisinde rastlanmıyor. Geçtiğimiz aylarda yayınlanan pek çok araştırma ise, işgücü devir oranını yüzde 5 azaltan şirketlerin orta kademe karlarını rahatlıkla yüzde 25 artırabileceğini gösteriyordu.

Henry Dahl’ın yöntemi çalışanların yarattığı katma değeri belirlemenin doğrudan olmayan bir yolunu sunuyordu. Öğrenme eğrisi yaklaşımının kullanılması ise daha doğru tahminlerde bulunulmasını sağlayabiliyor.

Nedir bu öğrenme eğrisi?

Öğrenme eğrileri ilk olarak Curtis – Wright Şirketi’nden T.P. Wright tarafından hazırlandı. Öğrenme eğrileri ilk başlarda organizasyonun tümünde değil operasyon müdürleri tarafından kullanılıyordu. Çünkü üretim ortamları, bu ölçümlemelerin öğrenme eğrisi tahminleri ile sonuçlanmasını sağlayabiliyordu. İnsanlardaki öğrenme eğrilerinde olduğu gibi, organizasyonlarındaki öğrenme eğrileri konusunda da bu terim “görevler tekrarlandıkça, görevlerin daha iyi yapılabileceği” anlamına geliyor.

Öğrenme eğrisi, maliyet ve yarar konseptini kullanan bir yaklaşımdır. Bu konsepte göre bireyin o şirketteki çalışma süresi ne kadar uzun olursa, iş performansı da o kadar iyi olacaktır. Aşağıda öğrenme eğrisi konseptinin bir özetini bulabilirsiniz:

• İnsanlar ve organizasyonlar, görevlerini tekrar tekrar yaptıkça daha iyi performans gösterir.

• Öğrenme eğrileri, üretim birim başına düşen azalan çalışma saatlerinin yanı sıra üretim artışı sağlayan birim sayısını da gösterir.

• Her bir çifte üretim için, ürün / hizmet üretimi konusunda zaman birim azalması söz konusudur.

• Süreç, ürün ya da personeldeki herhangi bir değişim öğrenme eğrisini aksatır.

• İstikrarlı, standart, emek yoğun ürün ve süreçlerin maliyeti, diğerlerinden daha hızlı azalır. Operasyonda teknoloji baskın hale geldiğinde, öğrenme eğrisi (daha az insani etkileşim nedeniyle) düşmeye başlar.

• İşin karmaşıklığı ve insani etkileşim arttıkça öğrenme eğrisi daha da önemli hale gelir.

Dilerseniz öğrenme eğrisinin yüzde 85 olduğu bir satın alma acentasının örneğine bakalım. Öğrenme eğrileri düz eğriler olarak gösterilmesine karşın, yine de ortamsal olaylar bu eğrilerin simetriliğini etkilemektedir. Böyle bir eğri aşağıdaki gibi görülecektir:

Öğrenme eğrisi, görev birimi başına gereken çabalardaki düşüşü özetler. Bu arada görevi tamamlama deneyimi iki katına çıkmaktadır. Kısacası, birey bir görevi tekrar tekrar yaparken görev için gereken çaba azalmaktadır. Organizasyondaki çalışanların görev yapma süresi uzadıkça deneyimleri de artar.

Yönetim, çalışanları elinde tutabilmek için ücret artışlarının düzenli olarak yapılması gerektiğinin farkına varmıştı. Eğer yönetim çalışanlara çok fazla ödeme yaparsa, orta kademe bundan etkilenecek; eğer çok az öderse çalışanlar şirketten ayrılacaktı. Bu nedenle, ilgili dönemdeki ücret eğrisi çalışanlarla (öğrenme eğrisinde olduğu gibi) tasarrufları paylaşmayı amaçlıyordu.

İlgili dönemdeki tipik ücret eğrisi ilk 20 yıl için artıyor, ardından düzleşerek yavaşça azalıyordu. Bu, işveren açısından çok verimli bir durumdu. Tipik bir ücret eğrisi aşağıdaki gibidir:

Kişi bunun ardından öğrenme eğrisindeki çoklu ücret skalasını, kişinin zaman içinde işine sağladığı göreceli katma değeri belirlemek için kullanır. (örneğin birim başına düşen maliyet, gibi…) Sonuçlar şöyle görünecektir:

Ünlü ve kabul edilmiş bir istatistiğe göre, işgücü devir oranındaki her 5’lik azalma gelirlerde yüzde 25 ilerleme sağlıyor. Örneğin, işgücü devir oranını yüzde 10’dan 5’e indirmek çalışanların şirkette kalma süresini 10 yıldan 20’ye çıkarıyor. Hizmet süresindeki bu artış verimlilikte de yüzde 25 ilerleme sağlıyor. Bu örnekte, (işçilerin maliyetine bağlı olarak) öğrenme eğrisinin yüzde 90 – 95 arasında olacağı tahmin ediliyor.

Heizer ve Render, öğrenme eğrisinin aynı zamanda deneyim eğrisi gibi görülebileceğini de belirtiyor. Bu deneyim eğrileri, hem kişi hem de organizasyonların görevlerini tekrarlama yoluyla kaydettikleri ilerlemeyi baz alıyor. İlk dönemlerde kullanılan öğrenme eğrileri üretilen birim başına düşen çalışma saatlerini kullanıyordu. Bu tür grafiklerin olumsuz bir üstel dağılımı vardır.

Heizer ve Render, farklı organizasyon ve ürünlerin farklı öğrenme eğrileri olduğuna işaret ediyor. Öğrenmenin oranı; hem yönetim kalitesine hem de ürün ve süreçlerin potansiyeline göre belirleniyor. Etkili olmayan yönetimlerin yüksek rakamlı öğrenme eğrilerini teşvik edeceğini ve maliyetlerde daha yavaş azalma yaratacağını unutmamak gerekiyor. Ürün / süreçlerdeki güncellemeler öğrenme eğrisine etki edebileceği için, eğriler sürekli ya da değişken olabiliyor.

Heizer ve Render, endüstri öğrenme eğrilerinin yüzde 60 ile 94 arasında değişebileceğini ortaya koyuyor. Buna göre sayılar düştükçe, maliyetteki düşüş de hızlanıyor. İstikrarlı, standart, emek ürün yoğun ürün ve süreçlerdeki düşüş daha hızlı oluyor.

Heizer ve Render, analiz edilen birim değişkenlik gösterebileceği için, öğrenme eğrilerinin kullanım alanının çok geniş olduğunu vurguluyor. Örneğin bir kişi birim başına doğrudan çalışma saatlerini değerlendirme alırken, bir başkası birim başına düşen ortalama ücreti ele alabiliyor. Uygulamadaki bu esneklikler öğrenme eğrileri konseptinin tüm süreç ve ürünlere uygulanabilmesini sağlıyor.

Bugüne kadar, insan sermayesinin değerlendirilmesi sadece maliyet perspektifine göre tanımlanıyordu. Ancak konuyla ilgili yayınlanan yeni makaleler, organizasyonların insan sermayesinin yarattığı katma değeri belirlemek için artık sonuçlara bakmaya başladığını da gösteriyor.

Deneyimlerimiz ve araştırmalar, çalışanlarıyla etkili biçimde çalışan şirketlerin karlarının, ortalama şirketlerde kıyaslandığında yedi kat daha fazla olduğunu gösteriyor. Jim Collins, “Good to Great” adlı kitabında başarılı şirketlerde var olan karakter özelliklerini şöyle sıralıyor:

Yetenek diye tabir edilen çalışan profili: Yetenek, bilgi, beceri ve iyi çalışma alışkanlıkları sayesinde verimli katkılarda bulunur.

Katkı sunan ekip ve ekip üyeleri: Bireysel yetkinliklerini, grup hedeflerinin başarılmasına ve diğerleriyle etkili çalışılabilmesine katkıda bulunmak için kullanır.

Yetkinliğini yöneticiliğiyle entegre eden yöneticiler: Belirlenmiş hedefler dahilinde kişi ve kaynakları organize edebilir.

Karar alıcı ve etkili lider: Net ve zorlayıcı bir vizyon ve yüksek performans standartları peşinde koşarak organizasyonda kararlılık ve birlik yaratır.

İyi bir yönetim kadrosu: Kişisel alçak gönüllüğü ile profesyonel arzularının paradoksal karışımı aracılığıyla sağlam bir mükemmellik kurar.

Bu özellikler etkili liderliğin önemini vurgulayarak, insan sermayesi değerleri açısından bakıldığında liderliğin etkilerinin sonuçlara nasıl yansıdığını gösteriyor. Etkili liderlik hem sonuçları, hem de başlangıçları etkileyerek finansal olarak istikrarlı organizasyonlar yaratır. Bu yaklaşım artık insan sermayesinin yarattığı katma değerin değerlendirilmesi konseptinin temelini oluşturuyor.

Bazı örnekler de, mükemmelliğe ulaşılmasında liderlik ve kurulan yapıların önemini vurguluyor. Örneğin yazar Charles Rothrock, sektöründe bir ilk olacak üretim tesisini inşa edecek olan bir iç mühendislik grubunun liderlik sorumluluğunu üstlenmişti. CEO, projenin sınırlı bir sermaye ile kısa bir zaman dilimi içinde tamamlanmasını istiyordu. Mühendisler grubu, normal endüstri oranları dahilinde performans gösteriyordu. Ancak, sıradan mühendislerden seçilen bu grup tesisi endüstri ortalamalarının yarı zaman ve maliyeti dahilinde tamamladı. Sektör temsilcileri sonuç olarak; bu büyük başarı ve yeni standartların liderlik tarzının bir sonucu olduğuna karar verdiler. En büyük vurgu ise sahip olunan insan kaynaklarından maksimum katma değeri alabilmenin başarısına yapıldı.

Günümüzde iş dünyasının temel hedeflerinin genellikle, müşterinin yaşadığı deneyimleri zenginleştirmek ve beklentilerinin üzerinde hizmet vermek üzerine kurulu olduğunu görüyoruz. En temel endişeleri ise esnek bir organizasyonel kültüre sahip olmak, eğitimli işgücünü çekebilmek ve teknolojinin kullanımı oluşturuyor.

İş dünyasına yönelik bu hedef ve yaklaşımlar uzun vadeli ve istikrarlı bir üretim ortamını desteklemiyor. Bunun yerine, günümüzün iş dünyasında en büyük vurgu bireysel kararlara ve karmaşık araçları kullanan bir ortama yapılıyor. Hızlı karar alma ve yanıtlama süreçlerine imkan veren yalın organizasyonel yapılara ihtiyaç duyuluyor. Bu da, öğrenme eğrisinin çok önemli ve etkili organizasyonel performansı korumak için destekleyici olduğu anlamına geliyor. Liderler, şirketin başarılı olmasını istiyorsa bu kültür türüne inanmak ve onu beslemek zorunda…

İnsan sermayesi karışımının kullanımı, giderek daha önemli ve pratik hale geliyor. Yüksek katılımlı İnsan Kaynakları Yönetimi uygulamaları şirket değerine doğrudan etki ederken, düşük katılımlı İK yönetimi uygulamaları çalışan masraflarını etkiliyor. Yüksek katılımlı uygulamalar seçici seçme ve yerleştirme ya da çalışan geliştirme felsefelerini içerirken, düşük katılımlı uygulamalar sadece yarı zamanlı ya da geçici işgücüne yarar sağlayabiliyor.

Çalışanlar hiç kuşkusuz ki, rekabet avantajını beraberinde getirerek bir organizasyonun en değerli varlığını oluşturur. Pazardaki konumunu korumak isteyen şirketlerin bu soyut varlıklardan (insan sermayesi) en büyük katkıları alabilmesi için çalışması çok önemlidir. Bu sayede, organizasyonel yapı ve kültür zirveye çıkacaktır. Bunu başarmak için aşağıdaki noktalara dikkat etmek yararlı olacaktır:

• Tanımlı ve odaklanmış bir strateji,
• Stratejilerin sağlam biçimde yaşama geçirilmesi,
• Düz ve hızlı bir organizasyon,
• Kararlı liderlik,
• Seçici seçme ve yerleştirme süreci,
• Performans bazlı bir kültür,
• Sektörde yaratılan yenilikler.

Şirketlerin kritik başarı faktörlerini belirlemesi, bunların gelişimini takip etmesi ve doğru pozisyonlarda doğru kişilerin görev yapmakta olduğundan emin olması çok önemlidir. İnsan sermayesinin yarattığı katma değerin ölçülmesi bunun en önemli parçasıdır. Öğrenme eğrisi ise bu katma değerin belirlenmesinde güvenilir bir araç olarak kullanılabilir. Elbette organizasyonların, liderliğin önemini ve insan sermayesinin yarattığı katma değeri artırmak konusundaki rolünü de anlaması şarttır.