Ortalama performans gösterenler, Süperstarlar ve kritik başarı faktörleri...

 Pek çok sektörde faaliyet gösteren şirketler benzer ürün ve hizmetler sunuyor, eşit ya da aynı teknolojileri, süreçleri ve sistemleri kullanıyor. Benzer kişileri işe alıyor, aynı danışmanların hizmetlerinden yararlanıyor ve aynı yönetim modalarının kurbanı oluyor. Yine de bazı şirketlerdeki kişiler, eşit koşullarda benzer işleri yapan diğerlerinden çok daha etkili...
Peki neden böyle? Yüksek performans gösterenler neyi farklı yapıyor?

Bu yıl 12 – 13 Kasım tarihlerinde düzenlemeye hazırlandığımız
“Performans, Ücret ve Ödül Yönetimi Zirvesi”nin katılımcıları, bu sorunun yanıtını Greenwich Üniversitesi’nde İK & Organizasyonel Davranış Profesörü olan
Colin Coulson – Thomas’dan dinleme fırsatı bulacak.

Colin Coulson – Thomas, “The Winning Companies; Winning People” kitabında 2 bini aşkın organizasyon arasında yapılan ve belli alanlardaki kritik başarı faktörlerinin belirlendiği araştırmadan yola çıkarak, bunların süreçlere ve destek araçlarına nasıl dahil edilebileceğini, bu sayede ortalama performans gösterenlerin kazanan davranışları nasıl uygulayabileceğini gözler önüne seriyor.

Dilerseniz sözü artık kendisine bırakarak, konunun ayrıntılarını ve İK yöneticilerine yönelik önerilerini dinleyelim.

Öncelikle bize, Performans, Ücret ve Ödül Yönetimi Zirvesi’ndeki konuşma başlığınız da olan kitabınız “Winning Companies; Winning People”ın temel çıkış noktasını anlatır mısınız?

Önemli etkinlikler için gereken kritik başarı faktörleri tespit edilebilir, çalışma süreçleri ve araçları ile birleştirilebilir. Sonuç veren araçlar, kişilerin başarılı olmasını ve farklı işleri yapabilmesini kolaylaştırır.

Ortalama performans gösterenlerin başarılarını hızlandırmak ve iş akışı ile fırsatları kolaylaştırmak, bir yönetim devrimidir. Bu konudaki öncüler, kilit etkinliklerin içine kritik başarı faktörlerini dahil ederek, yüksek performans gösteren süperstarların kazanma yollarını başkalarının da kullanmasına yardımcı olmak için uygun maliyetli yollar buluyor. Hem organizasyonlar için ticari başarıyı hem de bireyler için kişisel tatmini yakalamak için, çalışma grubu verimliliği ve kurumsal performans dönüştürülüyor.

Kazanan şirketler; kazanan çalışanlar araştırması, kilit kurumsal aktivitelerde yer alan kritik başarı faktörlerini tespit etmeyi ve bunları süreçler ve destek araçları ile birleştiren performans göstergelerini değerlendirmeyi amaçlıyor. 2 bini aşkın şirketin ve profesyonel firmanın katıldığı anket sonucunda, elde edilen başarılara göre bir sıralama yapıldı. Ardından, yüksek performans gösterenlerin neyi farklı yaptığının tespit edilmesi için en tepedeki ve alttakilerin yaklaşımları kıyaslandı.

Kurumsal aktiviteler için belirlenen kritik başarı faktörleri arasında ilişki kurma, öğrenme ve know-how yaratıp bundan faydalanmak yer alıyordu. Pek çok kurumsal girişim bu kritik başarı faktörleri ile bağlantılı değil ve belli aktivitelerde sivrilen organizasyonlar genel olarak diğerlerinde kötü performans gösteriyor. Pek çok şirket ise kendi performansları konusunda zayıf değerlendiriciler olarak görünüyor ve neden daha başarılı olamadıklarının farkında değiller.

Araştırma programı kapsamındaki çalışmalar, göreceli olarak küçük bir grubun, incelenen etkinliklerde sivrilirken, ortalama ve zar zor yeterli performans sergileyebilenlerin uzun bir liste oluşturduğunu ortaya koyuyor. Öte yandan, yüksek performans göstermesi muhtemel olan pek çok potansiyel kişi de, belirlenen kritik başarı faktörleri ile bağlantısı olmayan kurumsal süreçler ve prosedürler nedeniyle engelleniyor. Bulgular, farklı sektörler, milliyetler ve farklı büyüklükte organizasyonlar için göreceli olarak tutarlılık gösteriyor.

Bu arada, yüksek performans gösterenlerin de daha iyisini yapabileceğini söylemek gerekiyor. Açık artırma yoluyla ihaleye ilişkin olarak, üst çeyrekte yer alan başarılılar, belirlenen kritik başarı faktörlerinin yarısından daha azında çok etkiliydi. Araştırma veri tabanı, hangi noktalara odaklanılması gerektiğini belirlemek için ortalama ve yüksek performans gösterenler arasında kıyaslama yapma imkanı veriyor. İncelenen organizasyonların hepsi, belli süreçlerinin içine daha fazla kritik başarı faktörünü dahil ederek ve göreceli olarak başarılı olunmayan alanlarda kazanan yaklaşımları uygulayarak, performanslarını gözle görülür derecede artırabilirdi.

Ortalama performans gösterenleri süperstarlara dönüştürmek için, tespit edilen kritik başarı faktörleri ve kazanan yaklaşımlar süreçlere ve destek araçlarına dahil edilebilir. Aracı adapte edenler arasında yapılan değerlendirmeler, kilit çalışma gruplarında performansın artışını, yanıtların hızlandığını, stress ve riskin azaldığını ve uyum maliyetinin düştüğünü ortaya koyuyor. Uygulamalar mobil aktiviteleri, relokasyonu, dış kaynak kullanımını ve yeni çalışma / öğrenme biçimlerini destekliyor.

Araştırmalarınız ve deneyimlerinizden yola çıkarsak, sizce kurumsal başarı için gereken faktörler konusunda kazananlar / yüksek performans gösterenler neleri farklı yapıyor?

Üst çeyrekte yer alan kazananların neyi farklı yaptığı, alandan alana değişiyor. The Winning Companies araştırma programı; açık artırma yoluyla ihale, müşteri ilişkileri kurma, fiyatlandırma, satın alma, know – how yaratma ve kullanma gibi kurumsal başarı için kritik alanlardaki uygulamaları inceliyor. Araştırmalar, katılımcının ilişki konusundaki hünerlerinden en az başarılı olanlardan edinilen sonuçlara kadar pek çok noktayı derecelendiriyor. Ardından, en fazla ve en az başarılı olanların yaklaşımları, kritik başarı faktörlerini dışarıda bırakmak amacıyla, kıyaslanıyor. Bu alanlardaki kritik başarı faktörlerini içeren 20’yi aşkın rapor üretildi.

Bir dizi önemli kurumsal etkinlik için kritik başarı faktörleri belirlendi. Bunların çoğu tutumsal ve davranışsal olduğu için araştırma ekipleri, yüksek performans gösterenler ile düşük performans gösterenler arasındaki yaklaşımları birbirinden ayırdı. Tüm programdan elde edilen çıktılar arasında iş ortamını anlamak, etkili bir yönetim kurulu yaratmak için vizyon ve öğrenmeyi birleştirmek, girişimci bir kültür yaratmak gibi alanlar tespit edildi ve bunlar “Winning Companies; Winning People”* da özetlendi.

Açık artırma yoluyla ihale konusunu ele alalım. Bu alandaki kazananlar ile en alttaki kaybedenler arasında büyük bir uçurum mevcut. Aralarında çok farklı davranış ve yaklaşımlar olduğu görülüyor. “Kaybedenler”; disiplinsiz, hayal güçleri yok ve reaktif. Çok fazla fırsatın peşinde koşuyorlar ve temel olarak işverenlerinin endişe ve önceliklerine odaklanıyorlar.

Kaybeden takımının üyeleri, davetlere mekanik bir şekilde yanıt veriyor. Bir teklif yaratmak konusunda kaygılılar. Teslim tarihlerine uyabilmek için kendilerini baskı altında hissediyorlar. Bu nedenle de temel çalışmalarını hızlandırabilecek araçları göz ardı ediyorlar.

“Kaybedenler” genellikle kendilerini geri çekerek, eğer muhtemel bir aday “gerçekten ilgileniyorsa” dikkate değer bir çabada bulunuyor. Görevlerini “teklif iletmek” olarak tanımlıyorlar. Gönderdikleri pek çok teklif reddedilirken, onlar günlerinin çoğunu potansiyel işleri kaybederek geçiriyor. Bu arada tepe yöneticiler de pek ender olarak bireysel fırsatların içinde yer alıyor.

“Kaybedenler”, başarıyı iletilen tekliflerin sayısı ile değerlendiriyor. Deneyimlerden ya da iyi uygulamalardan bir şeyler öğrenmek için çok az çaba harcıyorlar. Red mektupları onların “dosyayı kapatarak” bir sonraki teklife geçmesine neden oluyor. Hepsinden öte, kaybetmeyi umursamıyorlar. Kaybetmek bir standart olarak kabul ediliyor ve “her zaman kazanamayız” gibi cümlelerle rasyonelleştiriliyor.

“Kazananlar” ise kaybedenlerden çok farklı. Çok daha kendilerine güvenli ve proaktifler. Kendileri için iyi bir iş ortağı olabilecek adayları tanımlıyorlar. İnisiyatif alarak kendileriyle iş yapabilecek olanlara yaklaşıyorlar.

“Kazananlar”, var olan fırsatları bir önem sırasına koyuyor. Bazı teklifleri reddetmek, onların mevcutları korumak için daha fazla çaba sarf etmesini sağlıyor. “Kazananlar”, mevcut ve potansiyel müşterilerinin iyi olmasını istiyor. Onların sorunlarını ve fırsatlarını dikkate alıyor, yanıtlarına odaklanıyor ve tekliflerini hazırlarken onların ihtiyaçlarına, önceliklerine ve seçim kriterlerine odaklanıyor.

Kazananlar bir yanıt verdiklerinde, bunu kararlılık ve net hedeflerle yapıyor. Sonuçlar ve yakalamak istedikleri ilişki üzerinde düşünüyorlar.

“Kazananlar”, satın alma kararlarının nasıl verildiğini anlamaya çalışıyor. Kullanılan seçim kriterini tespit ediyorlar. Satın alma süreci boyunca değişen satın alıcı endişelerine karşı hassas olmayı sürdürüyorlar. Empati kurmak, güven yaratmak ve kültüre uyum sağlamak için çok çalışıyorlar.

Günün sonunda, “kazananlar” kazanmak istiyor. Kaybettiklerinde kendilerini tükenmiş hissediyorlar. Kazansalar da kaybetseler de, süreçlerini ve uygulamalarını düzenli olarak gözden geçiriyor, hem başarı hem de başarısızlıklardan ders alıyorlar.

Onların bu yaklaşımları tespit edilip, bunlardan yararlanılabilir mi?

Evet, kağıt üzerinde yapılacak kontrol listelerinden mobil telefon uygulamalarına kadar pek çok vasıtayla, bu yaklaşımlardan yararlanılabilir. Kişilerin, karmaşık görevlerin üstesinden gelmesine yardımcı olmak için performans destek araçlarından 7 gün 24 saat, her yerde yararlanılabilir. Hareket halinde olsalar bile...

Performans desteği güveni artırabilir ve farklı lokasyonlardaki iş ortaklarına da yayılabilir. Desteğin güncel olması gerekir; bu da uygun sosyal ağlar ve kullanıcılar online olduğu sırada otomatik güncellemeler ile sağlanabilir. İnsanların, değişimle yetkin bir biçimde başa çıkmasına yardımcı olunabilir.

Aslında performans desteği, bir nevi talep üzerine yapılan mentorlük gibidir. Sadece birkaç kişiye yardım etmek yerine, desteğin daha fazla insana ulaşmasını sağlar. Bireyler sadece deneyimli bir kişinin değil pek çok süperstarın önerilerinden yararlanabilir; ki bunların her biri farklı alanlarda sivrilmiş olabilir.

Ortalama çalışanların yıldızlara dönüşmesine yardım etmenin yolları var mı?

Evet, onlara 7/24 performans desteği sunulabilir. Performansı artırabilecek pratik ve az maliyetli pek çok yaklaşım vardır. Bundan hem bireyler hem de organizasyonlar yararlanabilir ve sıradışı kişilerin küresel bir etkisi olabilir.

Performans desteği, ortalama performans gösterenlerin yüksek performans gösteren süperstarlara benzemesini sağlayabilir. Performans araçları, “sıradan” kişilerin farklı işleri yapmasını kolaylaştırabilir, ortalama performans gösterenlerin başarılarını artırır ve iş akışını kolaylaştırır.

Performans desteği finansal, ölçeklendirilebilir, esnek ve sürdürülebilir avantajlar sunar. İster basit kontrol listeleri, ister daha karmaşık araçlar olsun, yüksek performans gösterenlerin farklı alanlarda neler yaptığını ortaya koyar.

Uygulayıcıların edindiği kazanımlar arasında yüksek verimlilik, daha hızlı yanıtlar, azalan maliyetler, azalan stress yer alıyor. Uygun ve güncel destek, yardıma ihtiyaç olunan her zaman sağlanabilir; kişi ofis dışındayken hatta hareket halindeyken bile... Kullanıcılar, karmaşık bir görevin her bir aşamasında sorunlara yönelik en uygun ve etkili çözüme sahip kişinin önerilerinden yararlanabilir.

“The Winning Companies; Winning People” araştırması, oyunda güçlenmek isteyenlere iyi bir haber veriyor: Önemli alanlardaki kritik başarı faktörleri artık belirlendi ve bunların çoğu davranışsal olduğu için hızlı adapte edilebilir.

Oysa pek çok yetenek yönetimi programı pahalı ve başarısızlığa mahkumdur. Yetenekli kişileri şirkete katmak maliyetli, yönetmek ve elde tutmak güç olabilir. Bağlı olmayan, etkin kullanılmayan ya da uygun şekilde desteklenmeyen pahalı kişiler için bir servet harcanabilir. Bu noktada performans desteği, yüksek performanslı organizasyonlar oluşturmak ve hızla çoklu hedeflere ulaşmak için pratik ve uygun maliyetli bir yol sunar.

Okurlarımızın ve zirve katılımcılarımızın çoğu İK profesyonelleri... Onlara yönelik önerileriniz neler?

Kurumsal hedeflere öncelik vermek için kilit görevlere odaklanın. Kültür değişimi gibi genel, pahalı ve rahatsız edici yaklaşımlar yerine davranış değişikliği yaratacak daha uygun maliyetli, esnek ve çabuk yöntemlere yönelin ve kişilerin zor işleri daha kolay yapmasını sağlayın.

Bazı küresel servis sağlayıcıların önerileri, bu noktada verimsiz olabilir çünkü onlar kaybeden davranışları sağlamlaştırıyor olabilirler. Bu ikilemin temel nedeni, incelenen şirketlerin çoğunun kritik başarı faktörlerinin farkında olmamasıdır. Pek çok şirket kendi performanslarının zayıf yargıçlarıdır ve neden daha başarılı olamadıklarının nedenlerinin farkında olmayabilir.

Aynı zamanda pek çok şirket süperstarlarının kim olduğunun ve yüksek performans gösterenlerin başarılarından başkalarının da esinlenmesini sağlayacak göreceli olarak basit ve az maliyetli yollar olduğunun farkında değildir.

Eğitim ve gelişim aktivitelerinin büyük bölümü de kişilerin hangi konuda iyi olmadığına odaklanır; gelişebilecekleri alanlarda daha fazlasını başarmalarına yardım etmek yerine... Kişiler, zayıf yönlerini belirlemek konusunda cesaretlendirilir, güçlü yönleri üzerine inşa edeceği alanlar yerine hoşlanmadıkları aktivitelere konsantre edilir.

Tüm bunların dışında eklemek istediğiniz noktalar var mı?

Bütünsel olarak bakıldığında, kazanan – kaybeden kıyaslamasının sonuçları şaşırtıcıdır. Belli etkinliklerde sivrilen şirketler, genellikle diğerlerinde kötü performans gösterir. Eğer bu böyle olmasaydı ve belli şirketler başarılı yaklaşımlarını rakiplerinden daha geniş bir alanda kullanabilseydi, pazar liderleri şimdikinden çok daha dominant olabilirdi. Eğer pek çok şirket kazanan yöntemleri uygulasaydı, bütünsel verimlilikleri eşi görülmemiş şekilde artabilirdi.

Bireysel aktivitelere bakmak da pek çok sürprizi ortaya çıkarıyor. Sınırlı kaynakları, daha az ileri teknolojileri olan küçük şirketlerdeki gruplar, donatılmış şirketlerdeki eş düzeyleri ile kıyaslandığında daha iyi sonuçlar üretiyor. Süperstar performansı gösterenlerden birinin arka ofis süreçleri ve uygulamaları, pazardaki diğer rakiplerine göre son derece modası geçmişti. Ancak o, müşterileri ile ilişki kurma konusundaki kritik başarı faktörlerinde sivrilebiliyordu.

Bulguların rahatsız edici bir yanı daha var: Kişiler, etkinlikler, teknolojiler ve genişce uygulanan modalara harcanan para ve zamana karşın, bunların kazandıran kritik başarı faktörleri ile bir ilişkisi bulunmuyor.

Öte yandan pek çok şirkette, potansiyel yüksek performans gösterenler, araştırma ekipleri tarafından belirlenen kritik başarı faktörleri ve kazanan yaklaşımlarla ilişkisi olmayan kurumsal prosedürler ve süreçler nedeniyle geride kalıyor. Kurum bünyesinde uygulanan eğitim ve standardizasyon programları genellikle belli kişilerin kurumsal uygulamaları adapte etmesine zorluyor; oysa bu kişilerin kendi yaklaşımları daha başarılı olabilir.

* Policy Publications tarafından yayınlanan ve Colin – Coulson Thomas tarafından kaleme alınan “Winning Companies; Winning People: Making it easy for average performans to adopt winning behaviours”, sıradan performans gösterenlerin, başarılı olanların yaklaşımlarını nasıl uygulayabileceğine yönelik ek bulgular, farklı kontrol listeleri sunuyor ve yol gösteriyor.

https://www.policypublications.com