Dayanıklı ve kalıcı rekabet avantajında sorun ‘icra’da mı yoksa ‘strateji’de mi?

Herhangi bir endüstrideki şirketlerin stratejileri genellikle birbirine benzer. Bu, şirketlerin “dayanıklı ve kalıcı rekabet avantajına” sahip olabilmesi için benzersiz bir stratejileri olması gerektiğini tutkuyla savunan strateji profesörlerini dehşete düşüren bir durumdur.

Pek çok profesör ve danışman, gerçekten zeki oldukları için para kazanmasına karşın Stephan Simpson’un bakış açısı, genellikle sorunun zeka eksikliği olmadığı yönünde… Genellikle şirketin ne yapması gerektiğini belirlemek çok zor... Eğer sorun, “strateji yaratmak” değilse, genellikle danışmanlar sorunun “icra” olduğunu söylüyor. Ama Simpson’un bu konuda da farklı bir bakış açısı var: İcra da genellikle o kadar zor değil. Konunun kalbinde, kalple ilgili bir sorun var: Aslında, zeki beyinlerimizin bize yapmamızı söylediği şeyleri gerçekten yapmak istemiyoruz.

Simpson’a göre bir şirketi yönetirken verilen mücadele, sigara içen kilolu birinin mücadelesinden çok da farklı değil… Sigara içen kilolu kişiler, kazandıran stratejinin ne olduğunu bilir: Daha az ye, daha fazla egzersiz yap ve sigarayı bırak. Sorun, aslında bunu yapmak istememeleridir. Sağlıklarının uzun vadeli yararı için, kısa vadeli keyiflerden vazgeçmek istemezler. Ve sigara içen kilolular da, tıpkı CEO’lar ve İK liderleri gibi, insandır. Simpson bu olaya daha bağışlayıcı bakıyor. Ona göre, stratejilerin benzerliği son derece basit bir gerçektir; telaşlanmak yerine bunu anlamak gerekir. Simpson, bunun yanı sıra pek az şirketin de stratejilerini hayata geçirdiğine işaret ediyor.

Bu da, stratejinin kalbinde şirketin ne yapması gerektiğinin değil, hangi konuda kararlı olduğunun yer aldığı anlamına gelir. Eğer bir şirket, çalışmak için mükemmel bir yer olmaya niyetleniyorsa, değerlendirmelerde sürekli zayıf sonuçlar alan çalışanları işten çıkarmaya kararlı mı? Hayır mı?

Simpson, çalışmak için mükemmel bir yer olmak yerine “fena değil” olmaya karar vermekte utanılacak bir yan olmadığını vurguluyor. Ilımlı bir hedef olan “fena olmamayı” kabul etmek, şirketin gerçekleştirmek için yeterince kararlı olmadığı bir hedefi arzuluyormuşsunuz gibi görünmekten çok daha iyidir. Bu fikirlerin, İK ile ilişkili olduğu iki yer vardır. Birincisi kendi İK stratejinizdir: Yapacağınızı söylediğiniz şeyler konusunda, kendi departmanınızın ne kadar kararlı olduğunu değerlendirmeniz gerekir. Diğeri ise, yönetimin, bir şey yapmak istediğini söylediğinde bunda gerçekten başarılı olup olmayacaklarını anlamak için bu konsepti kullanmaktır.

İK liderleri, yönetime strateji konusunda öneriler sunarken, şunu aktarabilir: “Biz pazarlama ya da ürünler konusunda değil ama organizasyonların nasıl faaliyet gösterdiği konusunda uzmanız. Organizasyonların genellikle stratejilerini hayata geçirmek için kararlı olmadığını biliyoruz.” Kararlılığı test etmenin yolu da, zor soruları sormaktır.

Örneğin eğer yönetim müşterilerini keyiflendirmeyi istediğini söylüyorsa, sadece mutlu müşteriler yaratabilmek göreviyle satış komisyonu yapısını değiştirmeye hazır mı? Eğer yanıt olumlu değilse, müşterileri keyiflendirmek hayata geçirilecek doğru strateji olmayabilir; çünkü şirketin kalbinde gerçekten o yoktur.

Stratejinin kritik unsurunun kararlılık olduğunu bir kez belirlersek, bu kararlılığı nasıl geliştirebileceğimize odaklanabiliriz. Yine, sigara içen şişmanlardan öğrenebileceğimiz çok şey var.

Sigara içen şişmanların ihtiyaç duyduğu şeylerden biri de, arkadaşları tarafından sürekli teşvik edilmektir. Benzer şekilde, şirketlerin de kararlılık konusunda bazı mücadele alanları baş gösterdiğinde, tezahürat yapacak şampiyonlara ihtiyacı olur.

Hedefinizi ve hedefe doğru sağladığınız gelişimi duyurmak da yardımcı olabilir. Sigara içmeden kaç günü geride bıraktığını açıklayan eski bir sigara bağımlısı, gizli gizli sigara içtiğinde fark edilmeyeceğini bilen bir diğeri ile kıyaslandığında daha kararlı kalacaktır. İşe gelmeme oranlarını yayınlayan bir şirket, bu verilerin gizli tutulduğu bir başka şirkete kıyasla işe gelmeme oranlarını azaltmakta daha başarılı olacaktır.

Simpson’un sırrı şu: Organizasyonlar, onları hayal ettiğimiz gibi kusursuz makineler değil, insanlardan oluşan yerlerdir. Strateji gurularından çok şey öğrenebiliriz ama sigara içen şişmanlardan da öğrenebileceğimiz çok şey vardır.