0
Danışmanlık Şirketlerinin Bilgi Üretimindeki Rolü
İş dünyasında yönetim bilgisinin üretimi, dağıtımı, transferi, tüketimi ve uygulamalarına karşı artan bir ilgi bulunmaktadır. Organizasyonel yapılar değişerek daha da kompleks bir hal aldıkça ve ortam globalleştikçe, bilgi de kuruluşların önemli bir kaynağı olmuştur. Dış ve iç ortamlar, kuruluşların gözönünde bulundurmaları gereken başlıca noktalardır ve kuruluşlar kendilerini bu değişikliklere göre şekillendirmelidirler. Kuruluşların içinde bulundukları koşullar çok hızlı değiştiği için kurmuş olduğunuz sistem kısa bir süre sonra kolayca kullanılmaz bir hal alabilir. Bir anlamda çevre, kuruluşları değişmeye ve dinamik olmaya zorlamaktadır. Bu değişiklikler, tüm kültürler birbirlerini global bir çevrede etkileyebildiği için ticaret döngülerindeki değişiklikler gibi ekonomik değişik likler, de endüstrilizasyon gibi sosyal değişiklikler ya da yönetimde kullanılan bilgisayar ağları, internet, enformasyon teknolojileri gibi teknolojik değişiklikler şeklinde olabilir. Dünya üzerinde artan rekabet nedeniyle kuruluşların ve milletlerin rakiplerine karşı daha yenilikçi ve yaratıcı olmaları gerekmektedir.
Nonaka tarafından (1993) bilgi, “doğrulanmış inanışlar kümesi” olarak tanımlanmıştır. Bilgiye çok yakın olan kavramlar, konunun yabancılarının terminolojisinde sıklıkla birbirlerinin yerine kullanılabilmektedir. Ancak, konunun daha iyi anlaşılabilmesi için farklılıkların da açıklanması gereklidir. Enformasyon, bireylerin gelen veriye tahsis ettikleri anlamdır; veriler de bilgi ve enformasyonun hammaddesidir. Enformasyon, ekleme lerde bulunarak ya da yeniden yapılandırarak bilgiyi etkiler. Bilgi, enformasyon ve verinin insanların becerileri, yeterlikleri, fikirleri, taahhütleri ve motivasyonları ile yakından ilgili şekilde, tam olarak kullanımıdır. Bilgi ve enformasyon, nereden geldikleri, gömülü varsayımları ve sınırlandırmalarına dair sosyal olarak tanımlanmış bir bağlamda anlayışı gerektirir. Aslında bilgi, doğrulanmış inanıştan fazlasıdır ve hareket, performans ve adaptasyon için zorunludur. Problemlerin çözümü ve makro çevrede hayatta kalabilmeyi mümkün kılar. Bilgi, akıllıca davranmamızı ve güçlü olarak rekabetçi avantaj elde etmemizi mümkün kılan temel kaynaktır.
Organizasyonel ya da yönetimsel bilgi bireylerin bilgisinden gelir; dolayısıyla organizasyonel düzeyde bilgi üretimini anlamak için ilk olarak iki şekle ayrılan bireysel bilgiyi ele almalıyız. Bireysel bilginin iki türü; açık ve sözsüz bilgidir. Açık bilgi, formüllere, cümlelere dönüştürülebilen bilgidir. Bireylerin zihinlerinde saklı olan ve kişisel his ve deneyimlerden gelen sözsüz bilgiye göre kodlandırılması ve başkalarına aktarılması daha kolaydır. Sözsüz bilgi kelime ve formüllere kolay kolay dönüştürülemez.
Yeni bilgi oluşturmak için yollar bulma, bilgiyi paylaşma, adaptasyon ve yenilik günümüzün yönetim düşüncesinin en önemli kavramlarındandır. Bilgi, endüstri sonrası ve global ekonomik yaşamın temeli ve aynı zamanda sürücüsüdür. Bugünün organizasyonlarında bilgi, hareket, uzmanlık ve yeniliktir (Drucker, 1993).
Önce de sözünü ettiğimiz gibi, yönetim bilgisi sosyal yapılıdır ve zaman içinde bu dönemin koşulları uyarınca gelişmiştir. Peki şimdi bir soru: Bu yeni oluşan bilgiyi üreten kimdir?
Yazarlar (Huczynski, 1993) akademisyenler, pratisyenler, gurular ve yönetim danışmanlarını bilgi üreticileri olarak tanımlanamaktadır. Son yıllarda danışmanlar için artan bir talep vardır; çünkü kuruluşlar daha kompleks bir hal almış ve bilgi, hayatta kalma ve rekabet için ana kaynak ve güç konumuna gelmiştir. Beceri ve bilgileri olduğu halde kaynakları olmadığı için problemlerine çözüm bulamayacaklarını düşünen kuruluşlar, yönetim danışmanlarının desteğini istemektedirler. Fakat buradaki soru, danışmanların bilgiyi oluşturdukları mı, yoksa var olan bilgiyi değiştirip kuruluşa uygun bir şekle soktukları mıdır? Yaptıkları iş yeni bir şey oluşturma mıdır?
Yapılan bir ankette bulgular yönetim danışman larının bilgi oluşumundaki rollerinin ne olduğu sorusunu cevaplandıracak şekilde değerlendiril miştir. Anket, Yönetim Danışmanları Birliği’ne üye 18 Türk Danışmanlık Firmasının yöneticileri ile yapılan görüşmeler esasında yapılmıştır.
Özetle, bu çalışma, ilk olarak bilgi oluşumunu incelemekte ve hangi yönetimsel ve organizasyonel bilgilerin, nasıl oluştuğu sorusunu cevaplandırmaya çalışmaktadır. Bunun ardından, danışmanlık firmaları ve bilgi üretimindeki rolleri incelenmektedir. Bilgi oluşumu ve bilgi üreticileri olarak yönetim danışmanları arasında bir bağ kurulmaya çalışılmaktadır.
2. BİLGİ NEDİR?
Bilgi, bireyler ve kuruluşlar için son derece önemlidir. Bilgi, bireyler için bilimsel bir ihtiyaçtır; yani sıklıkla problem çözümüne karşılık olarak, zihinsel bilgi işlem esasında öğrenilmeleri gerekir. Bireyler ve kuruluşların bağlantı halinde oldukları şeyleri bilmeye ve anlamaya ihtiyaçları vardır.
Bilgi, enformasyonu düzenleme yeteneğidir. Burada veri, enformasyon ve bilgiyi birbirinden ayırmamız gerekir. Enformasyon, kendisini diğer parçacıklarla birleşerek tanınabilecek bir şey oluşturan en küçük parçacıktaki potansiyeldir. Enformasyon, eklemede bulunarak ya da yeniden yapılandırarak bilgiyi etkiler. Veri de bir bağlam olmadan hiçbir anlamı olmayan gerçeklerdir. Enformasyon, bağlamda veriye başvurur. Bireyler çeşitli tip çevrelerden veri alır ve bunu bir öğrenme sürecinden geçirdikten sonra bilinmesi gereken şeyler hakkında bilgi sahibi olurlar. Bireyler ihtiyaç duydukları enformasyonu alır, yorumlar ve bilgiye dönüştürürler. Enformasyon okuma, konuşma gibi çeşitli araştırmalarla elde edilir. Ancak bir enformasyon olarak aldığımız şeyin uygun şekilde işlev gösterdiğine dair bir fikrimiz yok ise, bunun bilgi olmayacağını da belirtmeliyiz. Bu sadece enformasyon alınması olacaktır (Lehrer, 1995). Kısaca bilginin, bağlam halindeki verinin, yani enformasyonun analiz edilmesi ve yorumlanması olduğunu söyleyebiliriz.
Bilginin bir sonraki aşaması, birşey üzerinde beceri kazanmaktır. Beceriler geliştikçe, yeni enformasyonlar oluşturulur, yeni enformasyonlar da yeni bilgi oluşumuna yol açar. Bu anlamda bilgi, bireyler tarafından yaşamlarındaki karşılıklı ilişkilerden kaynaklanan ve sürekli bir süreçtir.
Bilgi, bildiğimiz ya da bildiğimizi düşündüğümüzü kabul edebileceğimiz ve geçersizleştirilmemiş şeydir (Prusak, 1997). Bilgi, teori ve yenilik için temel teşkil eder. Bilginin oluşturulmasından sonra teori gelişti rilir ve yönetim teknolojileri icat edilir; ardından gelen geri bildirimler ile teori ve yenilikler bilgiyi ilerletir (Van de Van, 1989). Bilgi “doğrulanmış inanış” olarak da tanımlanabilir (Nonaka, 1993). Doğrulanmış demek, kişinin (ya da bilen kişinin) kavrayışını ifade eder ve inanış, objenin (bilinen şeyin) durağan değil, yinelenen ve değişen bir yapıda olması dolayısıyladır (Stephen, 1990). Bilgi bireyler tarafından oluşturulur; kuruluşun bilgisi de bireylerin bilgisi üzerine kurulur. Bir kuruluşun bilgisi firma açısından rekabetçi bir avantajdır. Prusak’a göre, ekonomi ve iş dünyasının globalleşmesi, rekabet, yenilik, adapte olabilirlik ve hız için hazır olma anlamında bilgiye önemli bir rol yüklemektedir. Çevredeki hızlı değişim, bilginin daha hızlı eskimesi ve olağanüstü derecede sıkıştırılmış zaman çerçevelerinde yeni öğrenme eğrilerini ölçeklendirme ihtiyacı anlamına gelmektedir.
Bilgi, insanoğlunun varlığından bu yana araştırılmış bir konudur ve felsefenin de konusu olmuştur. Bilgi kavramında iki bölümle karşılaşırız; biri özne (bilen kişi) ve diğeri de objedir (bilinen şey). Plato’ya göre, duyu organlarımızla aldığımız bilgi sınırlıdır. Plato, bilgiyi etikten ayrı bir kavram olarak ele almamıştır. Uygulama için pratik bir kılavuz olarak doğru inanışın bilgi kadar iyi olduğunu, doğru inanışın bize rehberlik edebileceğini ve ruhu sonsuz ve değişmez olan dünyayı hatırlamaya yönelttiğini, böylece bilginin konusu olabildiklerini savunmaktadır. Plato bilginin kalıcı ve kesin olduğunu savunur (Trusted, 1997).
Aristo’ya göre, bilgiye ulaşmak için bazı kategorilere ihtiyacımız vardır. Bilginin Aristo sınıflandırması bu kavramı açıklamak için “tekhne” (teknik beceri) terimini kullanmaktadır. Bu tip bir bilgi, bir işin hangi tekniklerle nasıl yapılacağını ve istenen sonuçlara ulaşmak için hangi yolların kullanılması gerektiğini gösterir (Lowe, 1993). Teknik beceri öğrenilmeli ve kazanılmalıdır. Prusak’ın (1997) da örnek verdiği gibi, Von Hippel “Birinin bir şeyi düzgün ve verimli bir şekilde yapmasını mümkün kılanın pratik beceri ya da uzmanlık” olduğunu savunmuştur. Enformasyon anlamında bilgi, bir şeyin ne olduğunun bilinmesidir; teknik beceri de bir şeyin nasıl yapılması gerektiğini bilmek anlamına gelir. Kişinin deneyimi teknik beceri sürecinde önemli bir rol oynar. Deneyimin önemli bir değeri vardır; deneyim kullanılmamış bilgidir.
İş yaşamındaki gelişmeler hızlı adımlarla ilerler ve bu durum, deneyim kavramını artık kullanılmayan bir kelime dahi yapabilir. Fakat yaklaşım ve “teknik” beceri, bilgi oluşturmak için gereken temel olabilir. Buna örnek olarak internet teşebbüsleri / geleneksel danışmanlık firmalarına kıyasla daha az deneyimi olan on line danışmanlar verilebilir. America On Line’ın ilgilendiği kavramlar, (internet, on line toplulukları vs.) sadece 5 yaşındadır ve General Motors gibi klasik şirketlerden gelen 20 yıllık bir deneyim hiçbir anlama gelmeyebilir. Burada önemli olan, yönetim bilgisini, üretimini tercih eden sistematik bir kuruluşa sahip olma yeteneğidir.
Bilgi oluşturma, yeni ürün ya da hizmet gelişimi sağlar; bu da rakipleriniz arasında rekabetçi bir avantaj sağlayan sürekli yeniliklere yol açar.
Drucker’e göre (1993), arsa, işgücü, sermaye ve girişimcilerden oluşan üretim faktörlerinin yanısıra bilgi de yeni toplumda, yani endüstri sonrası toplumda kuruluşların kilit kaynağıdır. Bu endüstri sonrası toplumda (Giddens, 1989) enformasyon ve bilginin kullanımı son derece önemlidir. Giddens ayrıca, Bell’in yüksek dereceli beyaz yakalı mesleklerde çalışan insanların kodlandırılmış bilgi adını verdiği enformasyon ve bilgi üretiminde uzmanlaştıklarını iddia ettiğinden ve bu sistematik ve koordine enformasyonun ana stratejik kaynak olduğunu savunduğundan da söz etmiştir.
Toffler (1990) da bilginin diğer kaynakların yerini alacak bir kaynak olduğuna inanmaktadır. Sosyal düzenin bilgi ve enformasyon üzerine kurulu olduğu bir toplumda, Drucker (1991) bilgi işçisinin kuruluşlar için en büyük ve en kıymetli değer olduğunu söyler. Bilgi sosyal bir ürün, kişiler arasındaki etkileşimlerin bir sonucudur ve baskı makina larında damgalanabilecek ya da montaj hattında birleştirilebilecek birşey değildir (Badarraco, 1991).
Bilgi, sosyal yapılı bir kavramdır ve bilginin üretimi de bireylerin bilgi birikimi, geçmiş deneyimleri ve diğer bilgi kaynakları ile olan etkileşimi ile yakından ilgilidir. Bilgi, bireyler tarafından oluşturulur; kuruluşların bilgileri de bireylerin bilgisi üzerine kuruludur (Furman, 1995).
2.1. BİREY SEVİYESİNDE BİLGİ OLUŞUMU
İnsan bilgisi iki genel şekildedir; sözsüz ve açık bilgi (Polanyi, 1966: Nonaka, 1995). Sözsüz bilgi, oldukça kişisel ve kelimelerle formalize edilmesi güç bilgidir. Kökleri hareket, taahhüt ve belirli bir bağlama ilgide yatar; yani birey bir hareketle meşgulken, birşeyler yaşarken ortaya çıkar (Furman, 1995). Sözsüz ya da ifade edilmeyen bilgi, yer ve kuru luşuna bağlıdır (Hilton, 1997). Kişilerin sahip olduğu sözsüz bilgi miktarı, kişilerin sosyalleştiği toplum ve kültür gibi bazı faktörlere ve bunların değer sistemlerine bağlıdır (Konstantinos, N.Y, 1997).
Diğer bir deyişle bireylerin kişisel deneyimleri ve ilgilerinden türediği için, subjektif anlayışlar, bu kişinin değer, duygu ve fikirlerini de içerir. Bronowski (1978) bilgi elde etmek için deneyimle rimizi nasıl aldığımız ve dönüştürdüğümüzü açıklamaya çalışır. Sözsüz bilgi birey için, bireyden bireye, bireyden sosyal gruba, grubun kendisi için ve bir gruptan diğerine sürekli değişir (Schutz, 1966). Sözsüz bilgi aynı zamanda “kazanılan bilgi” (Schutz, 1978) ya da “prosedür bilgisi” (Anderson, 1983) olarak da adlandırılır. Kuruluş içindeki tüm üyelerin sözsüz bilgisi, başarı ve kendi yetkisinde yaratıcılık için en önemli faktördür (Clegg, 1996).
Polanyi’nin bahsettiği ikinci tip olan açık bilgi, yani “hakkındaki bilgi” (Schutz, 1978) ya da “deklaratif bilgi”dir (Anderson, 1983). Bu biçimsel, sistematik dilde aktarılabilen gerçek bilgidir ve ne ve nasıl sorularına cevap verir (Furman, 1995). Hilton Brain açık ya da kodlandırılmış bilginin alışverişinin pazar etkileşimleri ile kolayca gerçekleşebildiğini söyler. Açık bilgi sadece olaylarla ilgilidir; “neden” sorusuna cevap vermez. Polanyi sözsüz bilginin ona sahip olan kişi tarafından bile tam olarak açık hale getirilemeyeceğini iddia eder. Bu, danışmanlar açısından da bir sınırlandırmadır.
Badaracco (1991) bireylerin zihinlerindeki bilginin, işten işe ya da ülkeden ülkeye geçerken göç edebileceğini öne sürer.
Nonaka (1994) açık ve sözsüz bilgi üzerinde tümleyici bir ilişkinin yapıtaşları olarak odaklanır; amaç, organizasyonel bilgi oluşumunda jenerik bir model formalize etmektir. İki bilgi kategorisi arasındaki bazı farklılıklar aşağıda verilmiştir:
Bazı bilgiler bir formül, dizayn, el kitabı ya da bir kitap şeklinde sunulabildikleri için hızlı hareket edebilir. Bu tipte olduğunda, formülü alan herkes bilgiye de ulaşmış olur (Badaracco, 1991).
Bireyler mevcut bilginin miktarını, içeriğini ve tipini etkileyen çevreleri ile sürekli bir etkileşim halindedir. Çevredeki “dalgalanmalar ve yaratıcı kaos” (Nonaka, 1995) bireyler ve çevre arasında yeni etkileşimler doğurur. Bireyler yeni bilgi oluşumu ile bu dalgalanmalara adapte olurlar (Gleick, 1987).
2.2. ORGANİZASYONEL DÜZEYDE BİLGİ OLUŞUMU
Kuruluşlar dinamiktir ve sürekli değişen, belirsiz bir çevre ile baş etmeleri gerekir. Böyle bir ortamda hayatta kalabilmek için enformasyonun hızlı işlenmesi tek başına yeterli değildir, kuruluşların enformasyon ve bilgi oluşturmaları da gereklidir. Yenilik, organizasyonel bilgi oluşturmanın anahtar bir şeklidir. Yenilik, “kuruluşun problemler oluşturup tanımladığı ve bunun ardından bunları çözmek için aktif olarak yeni bilgiler geliştirdiği bir süreç” olarak tanımlanabilir (Nonaka, 1994). Bilginin globalleşmesi nedeniyle, bilgi oluşumu sürecinde rol alan ülkelerin sayısı gittikçe artmaktadır (Badaracco, J.L., 1991) ve bu da organizasyonel düzeyde bilgi oluşumunda yeniliği daha da önemli kılmaktadır.
Yenilik, kuruluşların çevredeki belirsizlikler ve hızlı değişimlerle baş edebilmesini sağlar. Yönetimdeki yeniliklere örnek olarak stratejik planlama, kalite çemberleri, iş zenginleştirme, T Grupları ve matriks yapıları verilebilir (Abrahamson, 1991). Daha yeni örnekler arasında network organizasyonları, ekstranetler ve internet kullanımı, global bir şirket olma sayılabilir.
Organizasyonel bilgi oluşumunun temeli bireylerin bilgisidir. Organizasyonel bilgi, bireysel bilgilerin bir toplamıdır (Furman, 1995). Lawrence Prusak (1997), Lyles, M.’nin organizasyonel bilginin sosyal yapılı, devam eden ve sürekli bir süreç olduğunu savunduğunu ifade etmiştir.
Organizasyonel bilginin yapısındaki değişiklikler çevre olaylarının, geçmiş deneyimlerin ve kuruluş üyelerinin bireysel bilgilerinin yorumlanmasının etkilerinin birer sonucudur. Çevre, bireyler ve kuruluşlar arasındaki sürekli etkileşim sürecinde bilgi yeni şekillere dönüştürülür ve yeni bilgi oluşturulur (Furman, 1995).
Birbirleriyle etkileşim halindeki kuruluşlar bir işbirliği oluşturur ve bu da bilginin hareketine yardımcı olur.
2.3. BİLGİ OLUŞUMUNU MÜMKÜN KILAN DURUMLAR
Kuruluşların yeni bilgiyi ve bu tür oluşumları mümkün kılan durumları nasıl oluşturduklarının anlaşılması önemlidir. Bu dinamikler anlaşıldığında, sonuçta kuruluşların performansını arttıracak bilgi üretme kapasitesini arttırabiliriz.
Bireyler bilgiye yol açan enformasyon tipi ve miktarını almada seçicidir.
Nonaka (1995), organizasyonel bir düzende bireysel taahhüte neden olan üç temel faktör olduğunu iddia eder; “maksat, otonomi ve belirli bir çevresel dalgalanma” seviyesi. Maksat, bireylerin dünyaya yaklaşımlarını nasıl oluşturdukları ve çevrelerini nasıl anladıkları ile ilgilenir. Nonaka, bilinçliliğin bir kişinin bir objeye dikkat göstermesi ile ortaya çıktığını iddia eder. Bu bilinçlilik Husserl tarafından “maksatlılık” olarak adlandırılır (1968). Maksatlılık, karşılaştığımız bilginin değer ve ilgililiğini değerlendirmemize yardımcı olur (Furman, 1995). Schutz (1966) bu konuya, alıcının dikkati anlamında “tematik alaka” adını verir.
Nonaka’ya göre (1995) dijital fikirler otonom kişilerden çıktığı için, bireysel düzeyde, bir kuruluşun tüm üyelerine yeni bilgiler oluşturma motivasyonu olasılığını arttırmak üzere otonom davranma izni verilmelidir. Buna Schutz tarafından (1966) “motivasyonel alaka” adı verilir.
Yeni bilgi oluşturmak üzere koşulları daha verimli hale getirmek için Nonaka tarafından (1994, 1995) dalgalanma ve yaratıcı kaos, enformasyon fazlalığı, gereken çeşitlilik şeklinde belirlenmiş olan daha başka tamamlayıcı yönler de vardır. Belirsizlik arttıkça ve çevresel dalgalanmalar oluştukça, kuruluşlar da mevcut bilgilerini kullanarak bunlarla baş edemez hale gelirler ve bu kaos çevreleri ile aralarında yeni etkileşim şekilleri oluşturarak yeni bilgi şekilleri oluşturmalarını sağlar.
Öte yandan, fazlalık sık diyalog ve iletişimi teşvik eder, sözsüz bilgi transferini kolaylaştırır ve kuruluş içinde yeni açık bilgiyi yayar (Nonaka, 1995). Kuruluşun tüm üyelerinin karar verme sürecine iştirak etmesini de mümkün kılar. Bu kavram, bunun problem çözümü ve bilgi oluşumunu daha etkili kılacağını savunan Hedlund tarafından (1993) “gayri hiyerarşi” olarak adlandırılmıştır.
Son olarak, “gereken çeşitlilik” çevre tarafından empoze edilen bilgi yüküne karşılık gelen enformas yon işlem kanallarınının inşası anlamına gelir (Nonaka tarafından bahsedilmiş Ashby). Kuru luşlarda bilişsel çeşitliliği mümkün kılar ve hızlı araştırma ve işleme sağlar. Kuruluş bünyesindeki bireylerin bir problem hakkında farklı açılardan düşünebilmelerine yardımcı olur.
Yukarıda sayılan kavramlar enformasyon teknolojisinin önemini göstermekte ve bir danışmanlık alanı olarak, aslında danışmanlık işinin danışmanlığı olarak tanımlanabilir. Enformasyon teknolojisi herhangi bir kuruluş için bilgi üretme yeteneğinin belkemiğidir. Günümüzde firmalar, kuruluşlarında bir IT / MIS fonksiyonu oluşturarak normal olarak bir danışmanın sağlayacağı IT hizmetlerini kendi bünyelerinde sağlamaktadır. Peki bu, harici bir IT danışmanının hizmetlerinden yoksun olacakları anlamına mı gelmektedir ya da danışmanlık firmaları için daha iyi bir müşteri olmak mı gerekir (çünkü bu şekilde bir danışmanın üretiminde yardımcı olacağı bilgiyi işlemek için kendilerine ait bir sistemleri olacaktır)?
Nonaka, bireysel bilginin kuruluş içinde geniş lemesini, kuvvetlenmesini ve doğrulanmasını mümkün kılacak kavramları sınıflandırır. Tüm inanışlar karşılıklı destek ve diğerleri ile olan ilişkilerle doğrulanabilir (Lehrer, 1995). Nonaka organizasyonel bilgi oluşumu sürecini beş temel kavramla belirler:
1. Sözsüz bilginin deneyim ile birikmesi anlamında “kuruluş içinde bir bireyin bilgisinin genişlemesi”
2. “Sözsüz bilginin paylaşılması ve kavramsallaşma”, bireylerin deneyimlerinden gelen sözsüz bilginin yeni bir bilgi oluşturmak üzere kuruluş içindeki diğer bireylere iletilmesi anlamına gelir. Bunu yapabilmek için, bireylerin birbirleri ile yüzyüze iletişimleri olmalı ve aynı hedef, amaç gibi konuları paylaşmaları gerekir.
3. “Kavramsallaşma ve kristalleşme”. Bir önceki adımda etkileşimlerle ortak bir model belirlendikten sonra, daha fazla sürekli diyalog ile ifade edilir. Perspektifler, bir kuruluş içindeki takımın sınırlarının ötesinde paylaşılabilecek açık bir bilgi şeklinde yüzeyselleştirilir.
4. “Doğrulama ve bilginin kalitesi”: Doğrulama, kuruluş içindeki bireylerin oluşturduğu, kuruluş ve toplum için gerçekten faydalı yeni bilgilerin belirlenmesini içerir. Doğrulama, oluşturulan bilginin kalitesini belirler ve kararın doğruluğu için standartları içerir.
5. “Ağ / networking bilgisi” yeni bir bilgi oluşturulduğunda ve mevcut bilgi ile kullanıldığında, aynı adımlarla bir başka yeni bilginin oluşumuna yol açacağını ifade eder. Yeni kavram, yeni bir bilgi oluşum döngüsünü başlatır. Bilgi oluşumu asla bitmeyen bir süreçtir. Danışmanlar proje bazında çalışırken yeni bilgi oluşturmak için çeşitli beceriler kazanmakta ve daha fazla veri elde etmektedir. Deneyiminiz olmazsa, bilginizin olası etkilerini asla bilemezsiniz. O halde danışmanlar neden proje bazında çalışırlar? Bilgi oluşumunun asla bitmeyen bir süreç olduğunu söyleyebildiğimiz için, eğer bu proje bazında uzun süreli bir ilişki olmasaydı, bir proje süresince başlayan ve biten ilişkiler faydadan çok zarara neden olabilirdi.
3. YÖNETİM BİLGİSİ
Yönetim düşüncesinin gelişimi insanların gruplar halinde birlikte çalışarak amaçlarına ulaşmaya ilk çalıştıkları günlere kadar geri gider. Modern yönetim teorisi yirminci yüzyılın başlarında görülmeye başladıysa da, yıllar öncesinde de yönetim hakkında ciddi düşünce ve teoriler vardı (Koontz, 1988). Sistematik bir yönetim bilgisi bünyesi, sanayi devrimi ile ve yeni organizasyonel şekiller ve yönetim uygulamaları gelişimini gerektiren büyük çaplı girişimlerdeki artış ile yakından bağlantılıdır (Kast, 1985). Yönetim, başlangıçta doğrudan kontrol sağlamak, daha sonra ise iç akit için geliştirilmiş bir bilgi bünyesidir. Yönetim ilk zamanlarında, sıklıkla denetimciler ile denetlenenler arasındaki ortak bir bilgi temelinden türeyen ve paylaşılan bir bilgiye dayanırdı (Clegg, 1996).
Organizasyonel ya da yönetimsel yapılar sosyal yapılıdır ve sosyal, ekonomik ve politik güçler gibi çevre olaylarının yorumunun etkisinin bir sonucu olarak zaman içinde değişebilir (Marjorie A. Lyles, 1992). Sosyal güçler bir kültürü karakterize eden norm ve değerler; ekonomik güçler ekonomik sistemler, genel ekonomik koşul ve trendlerle alakalı güçler; politik faktörler de hükümet kuruluşları ve ticarete karşı genel hükümet politikaları ve yaklaşımıdır (Giffin, 1993). Kuruluşlar dünyası değiştikçe, yönetim bilgisinin de toplumun yeni düzeninin ihtiyaçlarını karşılamak için yeni entellektüel girdilerle değişmesi gerekir.
3.2. YÖNETİM BİLGİSİ ÜRETİCİLERİ VE TÜKETİCİLERİ
Bir kavramın üretimi, diyalektik bir sosyal süreç olması sebebiyle tüketimi ile bağlantılı olarak incelenmelidir. Kuhn’a göre (1970), bilimsel bilgiyi anlayabilmek için üreticilerin ve kullanıcılarının özelliklerini bilmemiz gerekir. Kimi zaman, bir türün üreticileri aynı zamanda tüketici de olabildikleri için, üreticiler ve tüketiciler arasında açık bir farklılık bulunmaz (Furman, 1995).
Kuruluşlar ve yönetim sosyal yapılı kavramlardır; yani zamandan zamana, kültürden kültüre ve kendileri de sosyal yapılı olan yönetimsel ya da organizasyonel bilgi ile bağlantılı olarak değişirler (Clegg, 1994). Yönetimsel bilgi, üreticiler ile tüketiciler arasındaki sürekli bir etkileşimin sonucunda son ürün olarak üretilir. Dolayısıyla, üretici, tüketici ve aracılar arasındaki etkileşimin incelenmesi gerekir.
Tüketici, bilgiye ulaşabilmek için bilgiye açık olmalıdır. Bilen kişi, bilinen şeyle ilgili olarak belirsizlik algılıyorsa, o halde bilgi aramaya daha açıktır. Buna ek olarak, bireyin problemlerinin çözümünde bilginin kullanılabilirliği, üretici ile tüketici arasında ilişki oluşturulmasında önemli bir konudur. Çünkü eğer tüketici bilginin problemini çözmeyeceğini düşünürse, bunu almak istemeyecektir. Bu, bilginin değerinin pratik kullanımına eşit olduğunu iddia eden pragmatik yaklaşımın önemini göstermektedir (Arnbor, I. ve Bjerke, B., 1997). Bilgi üretimi, deneyimin çeşitliliği ile doğrudan bağlantılıdır. Problem, bilginizi müşterilerinizin anladığı kadar iyi göstermektir; o zaman müşteriniz bilginizi bir daha kullanmayı düşünmeyebilir. Bilgi, esas olarak sağlıklı bir zihnin oluşumu olduğu için ortaya konduğunda herkes bunu bilebilir ya da anlayabilir. Pragmatizm, bilgi tüketiminde önemli bir motivasyon ise danışmanların müşterilerine verdiği bir rüşvet olsa ne olurdu?
Diğer bir nokta, akademisyenlerin pratisyenlerle olan tartışmalarıdır. Akademik kaygılarla bilgi üreten kimselerle, sadece pratik fayda için bunu yapan kimseler arasında ayrılıklar olabilir. Bilgi oluşturma motivasyonları da birbirinden ayrılıyorsa, bu bilgi alışverişi sürecini (üretim ve tüketim) tehlikeye sokabilir. Bu tür farklılıklar, akademisyen ve yöneticilerin problem çözümüne dair varsayımları karşılaştırıldığında en iyi şekilde görülebilir (Bkz. tablo 3.2.1). Bir röportaj sırasında Türkiye’deki bir danışman tarafından şu ifade edilmiştir: “Müşteriler, sizin bilginizin derinliklerini görmeye hazır değiller”. Türkiye’deki danışman prototipinin “(entellektüel anlamda) herşeyi bilen kişi” şeklinde olduğunu ve aslında “çoğu durumda tüketilecek hiçbir şey olmadığını” iddia etmektedir.
Yönetimsel bilgi üretiminde, bir türün üreticileri aynı zamanda tüketicidir. Dolayısıyla, bu anlamda kimin üretici, kimin tüketici olarak tanımlanması gerektiğini belirlemek güçtür. Organizasyonel düzeyde oluşturulan bilgi, bireylerin bilgisi üzerinde kurulu olduğu için organizasyonel bir düzeyde bilginin başlıca üreticileri bireylerdir. Üreticiler üniversiteler (akademisyenler), özel ve kamu danışmanlık firmaları ve şirketler; tedarikçiler de üniversiteler, öğrenciler, şirketler, teşebbüsçüler, CEO’lar ve HR direktörleri (eğitim programları satın alındığında) şeklinde basit bir sınıflandırma yapılabilir (Furman, 1995). Huczynski (1993, sayfa 217), yönetimsel bilgi ya da yönetim fikirlerinin üretici ve tüketicilerini buna benzer bir şekilde belirleyen bir diyagram yapmıştır.
Akademisyen, danışman ve kahraman yöneticileri “üretici”; yönetim danışmanları, eğitimci, yönetim akademisyenlerini “toptancı”; yöneticileri “perakendeci” ve dükkan çalışanlarını “tüketici” olarak gruplandırır. Diyagramında toptancılar tüketiciye doğrudan ulaşabilir ya da perakendeciye ilk olarak ulaşır, ardından perakendeci tüketiciye ulaşarak yönetim fikirlerinin oluşumu ve üretkenleşmedeki ilişkileri anlatır. “Üretkenleşme” bir teori ya da bir araştırma bulgusu gibi yöneticiler ile alakalı bir fikri almak ve organizasyonel bir müşteriye satılabilecek ve müşteri tarafından tüketilebilecek bir şekle sokmaktır (Huczynski, A. 1993). Bir birey ya da kuruluş içerisindeki her bilgi, bir diğeri için yeni bir bilginin oluşumunun temelini oluşturabilir. Örneğin; bir şirket belirli bir ülkede kadınların davranışları üzerinde bir araştırma yapabilir. Bu diğer benzer ülkelerde de kullanılabilir ve / veya daha fazla ülke çapında araştırmalar oluşturulması ile yenileştirilerek sonuçta organizasyon için yeni bir bilgi oluşturan bir bilgi topu ile sonuçlanabilir. Bilgi, birçok yeni enformasyon ve yeni oluşumlara dönüştürülebilir. Nonaka (1995) bir organizasyondaki bilgiyi gruplandırır. Bu gruplar şöyledir: Hem sözsüz hem de açık bilgi oluşuturulmasından sorumlu bilgi pratisyenleri (ileri hat çalışanları ve hat yöneticileri); sözsüz bilgiyi açık bilgiye ya da açık bilgiyi sözsüz bilgiye dönüştürmekten sorumlu bilgi mühendisleri (orta düzey yöneticiler); toplam organizasyonel bilgi oluşum sürecini kollektif düzeyde yönetmekten sorumlu bilgi memurları (üst düzey yöneticiler). Yeni ürün oluşturmanın, bu üçü arasındaki dinamik etkileşimin ürünü olduğunu vurgular. Bilgi pratisyenleri hem sözsüz hem de açık bilgiyi toplama, oluşturma ve güncelleme rolünü oynar. Kuruluşun dış çevresi ile doğrudan bağlantı halindedirler ve bunlar da piyasalarda, teknolojik ve rekabetçi çevrelerdeki gelişmeler hakkında güncellenmiş enformasyona erişebilme lerini mümkün kılar. Bilgi mühendisleri üst yönetimin vizyonları ile ileri hat işletimlerinin pratik ve kimi zaman da çelişkili realiteleri arasındaki köprü olarak görülebilir. “Ne olduğu” ile “ne olması gerektiği” arasında aracılık ederek, bilgiyi, şirketin vizyonu uyarınca yeniden düzenlerler. Bilgi memurları, toplam organizasyonel bilgi oluşum sürecini yöneten şirketin üst düzey yöneticileridir. Temel teşkil eden kuralları kollektif düzeyde ifade ederler. Bilgi mühendislerinin alıp tüm kuruluşa taşıdıkları, bilginin “ne olmalı” kısmından sorumludurlar.
Üretilen bilginin kalitesi ve üreticinin itibarı, organizasyonel bilginin seçimi ve uzun ömürlülüğünde önemli bir rol oynar. Kalite terimi, üretilen bilginin müşterinin gereksinimlerine uygun olduğu ve kendisini en üst organizasyonel performans skalasında gösterdiği anlamına gelir. Akademisyenlere göre, bilginin kalitesi bilimsel yayınlardan faydalanma oranlarına eşit olabilir; ancak yöneticiler için kalitenin kriteri, bilgi ile performans arasındaki bağlantıdır. Bilgi, ihtiyaç duyulduğu an da ve tam zamanında üretilmelidir. Tüketici tarafından elde edilebilmesi için alıcının, ihtiyaçlarının karşılanması anlamında işe yarar olarak algılayabilmesini sağlayan esas içeriklere sahip olmalıdır. Bir diğer faktör de tüketicilerin problemlerine hızlı çözümler istemeleridir. Bu anlamda, üreticinin problemin kaynağına olan yakınlığı da önemlidir. Çoğu zaman, danışmanlar CEO’lara bağlı çalışırlar. Fakat başarılı olabilmek için, danışmanların şirketteki herkesle çalışmaları ve onlara gerekli enformasyonu sağlamaları gereklidir. Ancak bir takım yönetimsel problemler olabilir. şirkette orta ya da daha düşük seviyede kabul konularına karşı hassas olmak önemlidir. Danışmanlar kesin olarak işletimleri için üst düzey taahhüt ve onayını almalı, fakat aynı zamanda önerilen çözümlerin düzgün şekilde uygulanabilmesi için de aşağıdan da aynı şekilde taahhüt almalıdırlar. Diğer bir nokta üreticinin itibarıdır. şirketler için, itibar, üreten temsilcinin imaj ve ismi ve bilginin sunuş şekli ile ilişkilidir. Çözümlerin haklılığı ve müşteriden alınan yönetimsel taahhütün derecesi, danışmana duyulan güvenle yakından alakalıdır ve itibarın böyle bir ilişki ortamı oluşturmada önemli bir rolü vardır. Çoğu pazarlama aktivitesi itibar yönetimi üzerine kurulu olduğu gibi, danışmanlık işinin pazarlamasında da itibar son derece önemlidir. Tüketici üreticiden memnun değilse, bir sonraki durumda bir başka üretici bulmak isteyecektir. Bu işlemlerde, tüketicinin yeniliklere açıklığı diğer bir önemli faktördür. Bu nedenle, Türkiye’deki kimi danışmanlık şirketleri üst yönetime, yeniliklere açıklıklarını arttırma amacıyla resmi olmayan bir tür eğitim sunmaktadır (Furman, 1995).
4. YÖNETİM DANIŞMANLARI
Önceki bölümlerde yönetim danışmanlarını bilgi üreticilerinden biri olarak ele aldık. Bu bölümde bu kavram, tarihsel gelişimleri, yönetimsel bilginin üretimi ve dağılımındaki rolleri açısından incelenecektir.
4.1. KAVRAMIN TANIMI
Bir “muammalar ve hayal gücü işinin hikayesi” olan (The Economist, 1997) “yönetim danışmanlığı” terimi, stratejik planlamadan, organizasyonel yeniden yapılanmaya ve enformasyon planlamaya kadar geniş bir aktiviteler yelpazesini tanımlamak için kullanılmıştır (Corcoran J. ve McLean, F, 1998). Yönetim danışmanlığı oldukça yeni bir kavramdır. Ürünleri bilgi ve tavsiyedir. Danışman, yeterlik, uzmanlık ve bilgilerini kullanarak müşterilerine ihtiyaç duydukları enformasyonu ya da yardımı sağlayan kişidir (Bell, R.C. ve Nadler, L. 1985). Philips Sadler (1998) danışmanlığın ne olduğunu açıklamak için Yönetim Danışmanlıkları Birliği (MCA), Yönetim Danışmanları Enstitüsü ve L. Greiner ve R. Metzger (Yönetime Danışmanlık Etmek 1983) tarafından yapılmış olan tanımlamaları verir.
1. “Yönetim konuları hakkında bağımsız tavsiye ya da yardım verilmesi. Bu, tipik olarak problem ve / veya imkanların tanımlanması ve araştırılmasını, uygun faaliyetlerin önerilmesini ve önerilerin uygulanmasına yardımcı olmayı içerir.” (Yönetim Danışmanlıkları Birliği)
2. “Politika, organizasyon, prosedürler ve metodlarla ilgili problemlerin tanımlanması ve araştırılmasında, uygun faaliyetin önerilmesi ve bu önerilerin uygulanmasına yardımcı olmada bağımsız ve kalifiye bir kimse ya da kimseler tarafından iş, kamu ya da diğer girişimlere sunulan hizmet” (Yönetim Danışmanları Enstitüsü)
3. “Yönetim danışmanlığı, özel olarak eğitilmiş ve kalifiye kimselerce, problemlerin tanımlanması, bu tür problemlerin analiz edilmesi, bu problemlere çözümler önerilmesi ve istendiği takdirde, çözümlerin uygulanmasında yardımcı olunmasında müşteri kuruluşa objektif ve bağımsız bir tarzda sunulan ve sözleşme esasında yürütülen bir danışmanlık hizmetidir.” (L Greiner ve R. Metzger, 1983)
Türk Yönetim Danışmanlığı Birliği’ne göre yönetim danışmanlığı ve danışmanlarının tanımları, yabancı benzerlerininkilerden çok farklı değildir. Türk Yönetim Birliğine göre, “Yönetim danışmanlığı, bağımsız, bilgili ve deneyimli kimselerce, problemlerin ortaya çıkarılması ve tanımlanması, uygun çözümler planlanması ve bu çözümlerin iş stratejisi, organizasyonel yapı ve işletim alanlarında uygulanışının desteklenmesi amacıyla kamu, özel ya da diğer kuruluşlara verilen hizmettir.” Danışmanları, “kuruluş dışında yer alan, gerekli uzmanlık, bilgi ve beceriye sahip, amaçları organizasyonel çözümler sunmak ya da kuruluşların kaynak ya da imkanlarını kullanabilmesini mümkün kılmak olan ücretli uzmanlar” şeklinde tanımlar.
Genel olarak, danışmanların işinin, problemleri tanımlayarak, endüstri ve koşulları analiz ederek, uygulamalarda önerilerde bulunarak ve yardımcı olarak iş problemlerine çözümler bulmak olduğunu söyleyebiliriz. Danışmanların amaçları problem çözme / çözüm sunma ile sınırlı kalmamalıdır. Müşteriler problemin farkında olmayabilir ya da daha da kötüsü imkanlarını gözardı ederek içinde bulundukları durumu iyi görebilirler. Danışmanlar çözüm sunma rollerinin yanısıra müşterileri adına imkan arayıcıları da olmalıdır.
Danışmanlık firması bağımsız tavsiyelerde bulunur ve dünya görüşü için alternatif yollar sunar (The Futurist, 1998 ve The Economist, 1997). Çünkü ticaret çağında karmaşıklık ve belirsizlik vardır. Dünyanın karmaşıklığının artması, “danışman” adını verdiğimiz profesyonel yardımcılara olan ihtiyacın artmasına yol açmıştır.
4.2. DANIŞMANLARLA ÇALIŞMA NEDENLERİ
Yönetim danışmanlarına ihtiyaç olmasının birçok nedeni vardır. Müşteriler sıklıkla danışmanları kullanırlar, çünkü kendi bilgilerinin yetersiz olduğunu düşünürler. Bir diğer neden, haklılık ve yasallık elde etmektir (Prusak, 1997). Bir prensipler paketi sunan yönetim danışmanları stratejik seçimlerin yasallaştırılmasında kullanışlıdırlar (Huczynski, 1993). Bir danışmanla çalışmanın bazı genel sebepleri bir süre için ekstra yardım almak ve kuruluş içinde mevcut olmayan bir uzmanlığa ihtiyaç duymak olabilir. Kuruluş içinde, yöneticilerin çalışanlara bilgi sizliklerini göstermemeye çalışmaları gibi politik oyunlar olabilir. Bazı durumlarda danışmanların şirketlerin performansları ve iç anlaşmazlıklara karşı çok daha objektif bir bakış açıları olduğuna inanılır.
Yönetim danışmanlığı 1996 / 1995’de yüzde 14.5’lik bir gelişme oranıyla müthiş bir hızda yayılmıştır. Son yıllarda iş konuları son derece kompleksleşmiştir; bundan dolayı şirketler artık birçok proje için gereken becerilere, kendi içlerinde gereken uzmanlığa sahip değildir ve danışmanların yardımına ihtiyaçları vardır. İmalattan sağlık bakımına kadar tüm endüstriler, danışman tavsiye ve deneyimlerini kullanmanın işlerini daha rekabetçi kılacağına ve hergün daha da zorlu bir hal aldığı için de global ilerleme için hazır olmalarını sağlayacağına inanmaktadır.
Bir kuruluşun, problemi bulabilmesine rağmen yeterli kaynaklara (uzman ya da teknik uzmanlık ve ekip anlamında) sahip olmadığı durumlarda danışmanlığa ihtiyacı olabilir. Bu durum sıklıkla ürün çeşitlen dirme, pazar araştırması, değişim yönetimi gibi kendi bünyelerinde gerekli imkanların olmadığı daha küçük organizasyonlarda görülür. Bir danışmanlık firmasından elde edilen başlıca fayda, danışmanların uygulama metodolojileri, deneyim ve bilgilerinin kullanımının kuruluşların metod ve değişimleri daha hızlı uygulamalarını sağlamasıdır. Verim için, müşteriler danışmandan ihtiyaç duydukları deneyimi alır ve daha sonra bunu kendileri öğrenirler. Danışmanlar ayrıca çalışanların düşünüşlerini yeniden canlandırma, yeni uygulamaların kenarında tutma ve uzman bir eğitim sağlayarak çalışanların verim ve etkililiklerini arttırmak için de kullanılır (Kelly, E.R., 1981).
Türk Yönetim Danışmanlığı Birliği’ne göre, “rekabet gücünü arttırmak, kullanım kaynaklarını arttırmak, işletimsel körlüğü önlemek ve global teknik beceri, teknoloji ve deneyim standartlarına kolayca ulaşmak için yönetim danışmanlarına ihtiyaç olabilir. Yönetim danışmanlarına kuruluşların doğum, gelişme, olgunlaşma ve başka şirketlerle birleşme gibi önemli yaşam devrelerinde ihtiyaç duyulabilir.”
4.3. YÖNETİM DANIŞMANLIŞINDA BİLGİ OLUŞTURMA
Yönetim danışmanlarının yeni bir bilgi mi oluşturdukları ya da mevcut olan eski bilgileri mevcut problemlere mi uyguladıkları farklı açılardan ele alınması gereken bir meseledir. Eski bilginin anlamlı olması için mevcut problemlerle ilişkili olması gerekir. Zaman geçtikçe ve (sosyal, teknik, ekonomik...) çevre değiştikçe mevcut bilgi üzerinde ihtiyaç duyulan değiştirmeler de artacak ve bilginin uygulanması, daha çok yeni bir bilgi oluşturmak şekline gelecektir. Yeni bilginin anlamlı olması için insanların bunun mevcut inanış ve perspektiflerine uygun olduğuna inanmaları gerekir (Prusak, 1997). “Revizyon stratejisi” kavramında, Huczynski (1993) mevcut bilgi üzerinde revizyonlar yapmak ve bir danışmanın ürün adı ile satmaktan bahseder. İyi bir örnek, üzerinde danışmanlar tarafından organize edilmiş birkaç dizi atölyenin olduğu yönetim teorileri olacaktır (1970’lerin sonlarında Meredith Belbin tarafından yapılan “yönetim ekiplerinin özellikleri” gibi). Bu ve diğer araştırmalar çok büyük ilgi toplamış ve uzun bir süre danışmanlık firmaları için pratik ekip çözümü anlamında bir kaynak olmuştur. Üzerinde odaklandığı bir başka strateji de, mevcut fakat ürünleştirilmemiş bilgiyi aldıkları ve bunlardan kendi tekniklerini çıkardıkları “gelişme stratejisi”dir. Burada revizyon stratejisinden farkı, yönetim fikrinin hala zihinsel durumda olması ve satılabilir bir ürün durumunda olmamasıdır.
Danışmanlık firmalarının pazar yerine sundukları şey bilgidir. Danışmanlar yöneticilerin, soyut kavramsal anlayışları somut organizasyonel değişikliklere dönüştürmelerine yardım ederek “tercüman” görevi görürler (Benders, J.; Robert Jan van den Barg; Mark van Bijesterveld, 1998). Danışmanlar endüstriye global bir müşteriler takımından aldıkları bilgi, en iyi uygulama ve deneyimi getirirler (Balck Enterprise, 1998). Bir danışmanın sadece fikirleri yeterli olmadığından, endüstri deneyimine ve bunları uygulama yeteneğine sahip olmalıdırlar. Birçok danışmanlık firması, öğrenmenin tüm firma içerisinde sirküle etmesini sağlamak için (daha önce Huczynski tarafından da sözü edilmiş olan) “bilgi memurları” atamışlardır. Danışmanlık şirketlerinin, dev şirketlerin büyük projeleri için çalıştıklarında, kendi CEO’larını müşteri şirkete, görevleri endüstriye spesifik bilgi getirmek ve danışmanlık çözümlerinin uygulanması için uygun bir şirket ortamı oluşturmak olan bilgi memurları olarak transfer etmeleri oldukça yaygın bir uygulamadır. Bu şekilde, danışmanlık firmasının müşterinin performansında doğrudan bir payı olmuş olur.
Bir yönetim danışmanının nitelikleri nesnellik, iş ve yönetim organizasyonuna dair tarafsız ve bağımsız bilgi, teknik danışmanlık becerileri, pratik deneyim ve teknik uzmanlıktır (IMC). Yönetim düşünceleri, akademik araştırma ile ticaret liderleri, yöneticiler ve organizasyonlar arasında köprü görevi görürler.
Bir danışmanın rolleri Türk Yönetim Danışmanlığı Birliği tarafından uzman, kılavuz, analizci, eğitimci, yorumcu, işbirlikçi, aktif direktör ve sonuç elde edici şeklinde tanımlanmıştır.
Yönetim danışmanları aşağıda sayılan maddelere dair bilgi sahibi olmalıdır: Yönetim teknikleri, enformasyon teknolojisi, ölçüm ve kontrol metotları, analiz, finansal yönetim ve planlama, yönetim ve organizasyonlar teorisi, iş yönetimi, muhasebe, genel ticaret uygulamaları, ortak kültür ve geleneklerin değişim süreci üzerindeki etkisini anlayabilme ve tahmin edebilme. Yönetim danışmanları şu konularda da beceriye sahip olmalıdır: Analitik konular, karar verme, kişilerarası ilişkiler, ikna edicilik, yazılı ve sözlü iletişim, satış ve pazarlama.
4.4. YÖNETİM DANIŞMANLIĞININ TARİHÇESİ
Danışmanlık endüstrisi ABD’de Charles Sampson, Frederick Taylor, Frank ve Lillian Gilberth, Arthur D. Little ve Edward Booz tarafından 19. yüzyılın sonu ve 20. yüzyılın başlarında kurulmuştur. İmalat şirketlerinin daha üretken ve daha verimli olmalarına endüstriyel mühendisler yardımcı olmuştur. Taylor çalışma metotlarının etkililiği ile ilgilenmiş (Cole A, 1993) ve üretkenliği arttırmak için komplike imalat işlerini basitleştirmiştir. Gilberth işin verimli bir işletimi için sistematik kural ve prosedürler oluşturmuştur. Taylor’dan farklı olarak, çıkış noktaları insan faktörü olmuş ve yöneticilerin, sistemin rasyonel olduğunu sadece empoze etmek değil, çalışanları buna inandırmaları gerektiğini savunmuşlardır (Grint, 1991). I. Dünya Savaşından sonra, yönetim danışmanları ABD endüstrisinin gelişimi ve yeniden yapılanmasında önemli bir rol oynamışlardır. 1920’lerde yönetim danışmanlığı, işteki insan faktörünü daha ciddi bir şekilde ele alan Elton Mayo ve Mary Parker Follet gibi düşünürlerden etkilenmiştir. Bu yıllarda İngiliz danışmanlık firmaları Taylor ve Gilberth’in klasik yönetim bilgisi prensipleri üzerine kurulu idi. 1959 senesinde ise ABD danışmanlık firmaları, farklı deneyim ve yeni fikirlerle Avrupa pazarlarına girmeye başlamıştır.
Danışmanlık, hızla değişen endüstriyel ve ekonomik yapı sebebiyle ABD ve Avrupa’da 1960’larda adeta patlamıştır. Bunlar, pazarlama ve reklam kavramlarının önem kazandığı ve danışmanların yeni pazarlama tekniklerine cevap vermelerinde şirketlere yardımcı olmaya başladığı yıllardı.
1970’lere gelindiğinde, dünya petrol krizi sebebiyle, hammaddelerin ekonomik kullanımı yöneticilerin en önemli hedefi haline geldi. Dolayısıyla işçi katılımı, üretkenlik arttırımı ve finansal performans gibi kavramlar yönetimin en hakim düşünceleri oldu ve bu da muhasebe firmalarını bu alanlarda hizmet sunmaya yöneltti.
1980’lerde yönetim bilgisinde bir dizi gelişme gerçekleşti ve bu durum danışmanlık endüstrisini de etkiledi. Japon şirketleri bazı endüstrilerde dünya pazarlarındaki paylarını arttırmaya başladıkları için, ABD ve Avrupa şirketleri esnek imalat, kalite yönetimi, toplam kalite yönetimi vb. gibi Japon yönetim tekniklerini kendilerinde uygulamaya çalıştılar. Öte yandan, uluslararası gümrük engellerinin düşürülmesi, finansal pazarların liberalizasyonu, ticaretin enternasyonelleşmesi ile dünyanın globalleşmesi, yeni strateji ve bilgilere olan ihtiyacı doğurdu. Michael Porter rekabetçi avantaj üzerine yaptığı çalışmalarla yeni ticaret ortamına adım attı. Bir kuruluş tarafından gerçekleştirilen herbir aktivitenin, diğer aktivitelerle nasıl etkileşimde bulunduğunu göstermek için analiz edilebildiği “değer zinciri” kavramını ortaya attı. Porter’ın rekabetçi avantajının ardından, odak noktasının fonksiyonlar değil, süreçler olması gerektiğini vurgulayan BPR kavramı sahneye çıktı. Mike Hammer ve James Champy’s kitabı “İşbirliğinin Yeniden Düzenlenmesi” (1993), kendilerini yeniden yapılandırmaları için çok sayıda şirketi harekete geçirme anlamında olağanüstü idi (Sadler,P., 1998). Danışmanlığın nesnelliği organizasyonların tüm yeniden düzenlemeleri için önemli bir unsur olduğu için, bu düzenleme sürecinin hemen her aşaması danışmanlar tarafından gerçekleştiriliyordu. Türk ticaret ortamına yönetim danışmanlığının kurumsal bir şekilde girmesi 1980’lerin başlarında olmuştur. Bugün Türkiye’de çeşitli boyutlarda 1.100 danışmanlık firması hizmet vermektedir. Toplam 109 üyesi olan Türk Yönetim Danışmanları Birliği’nin 59 üyesi arasında, şirketlerin % 17’si 1990’dan önce kurulmuş iken, büyük çoğunluk olan % 87’si 1990’larda kurulmuştur. Tüm üye şirketlerin broşürlerinde yapılan bir literatür araştırmasında, çoğunluğunun uzmanlık alanları olarak üretim (% 76), banka (% 59) ve tekstil (% 51) sektörlerinden söz ettiği görülmüştür.
Önceki yıllarda akademisyenler bireysel danışmanlar olarak rol oynuyorken, daha sonra danışmanlık firmalarını kurmaya başladılar. Bunun dışında, firmaların insan kaynakları, reklamcılık, pazarlama ve halkla ilişkiler departmanlarında çalışan kimseler deneyim kazandıktan sonra kendi şirketlerini kurdular. Türkiye’deki danışmanlık firmalarının sayısı her geçen gün artmaktadır. Bunun nedeni, Türkiye’nin uluslararası pazarlara açılması ve yabancı şirketlerin de bizim pazarlarımıza girmesidir. Tüm bunlar standartlarda ve rekabette bir artışa yol açmıştır. Bu değişen ortam nedeniyle ticaretin doğru uygulamalar ile daha etkin ve verimli bir şekilde işlenmesi gerekmiş ve yönetim danışmanlığı Türkiye’de bir endüstri olmuştur. Onlara olan ihtiyacın önümüzdeki yıllarda da artacağı düşünülmektedir.
SONUÇ
Bu çalışmada hedeflenen amaçlar, Türkiye’de özellikle 1980’lerden sonra artmış olan yönetim danışmanlığı firmalarının genel özelliklerini ve yönetim bilgi üretimindeki rollerini anlamak olmuştur.
Bilgi, enerji ve gücün kaynağıdır ve bireylerin bilişsel bir ihtiyacıdır. Yani sıklıkla problem çözmeye karşılık olmak üzere zihinsel bilgi işlenmesi bazında öğrenilmeleri gerekir. Bireyler çeşitli ortamlardan enformasyona dönüştürülecek veriler elde eder ve bunları bir öğrenme sürecinden geçirirler. Bir konu hakkında bilinebilir olduklarında ve uygulanması sağlandığında, bunlar bir beceriye dönüşür. Bu bece rilerin gelişimi, çevredeki değişimler (politik, sosyal, ekonomik gibi), yeni bilginin yolunu açar; yani bilgi sürekli bir süreçtir. Özellikle ekonomi ve ticaret yaşamı, globalleşme ile büyük miktarda değişmektedir; öyle ki kuruluşların hızlı adımlarla ilerleyen bu gelişmeler hakkında enformasyon toplamada hızlı olmaları ve adaptasyon ve / veya yenilikler için hazır olmaları gerekir. Sürekli olarak, sınırları olmayan büyük bir rekabet ortamında hayatta kalabilmek için absorbe edilmesi ve uygulanması gereken yeni yönler ortaya çıkmaktadır.
Taylor ve yönetimin diğer ilk yazarları üretkenliği ve kazançları arttırmanın en iyi yolunu bulmaya çalışmışlardır. Ekonomik, sosyal ve ticaret ortamının ihtiyaçları değiştikçe, şirketlerin derlemiş oldukları önceki bilginin eksik olan parçaları tamamlanmış ve bu da onları yeni kavramlara yöneltmiştir.
Kuruluşlar sadece fiziksel mallar, finansal kaynaklar ve insan kaynakları ile güçlü değildir. Ancak bilgi birikimlerini arttırabildikleri takdirde güçlü olabilirler. Yeni ve farklı ihtiyaçları karşılamak için yeni bilgi üretilmelidir. Gerek teori gerekse uygulamada bu ihtiyaçları cevaplamak için, yeni bilgi sistemleri oluşturmada önemli gelişmeler vardır. Özellikle de az gelişmiş ülkeler, global bilgi üretiminden geri kalmaktadırlar. Bunun ardında yatan sebep, bilgi üretme yeteneğine sahip insan kaynaklarının eksik olması olabilir.
Bilgi adaptasyonundan bahsederken, global bilginin lokalleşmesine işaret etmek önemlidir. Bir ülke ya da bölgedeki lokal farklılıkların, danışmanların işlerini yapış şekillerini etkileyen müşteri ihtiyaçları ve yönetimsel kaygılar anlamında bazı etkileri olabilir. Benimsenen bilginin benzersiz özellikleri olabileceği ve hatta bu bilgi tamamen yeni bir sınıf olarak kabul edilebileceği için, bu ayrıca bir bilgi kaynağı da olabilir. Oluşturulan bilginin lokal bir özelliği olduğunda, diğer bir deyişle, “lokalize olduğunda”, global skalada artık paylaşılamayabileceği için global bilgi oluşturma sürecinde bir engel oluşturabilir.
Ekonomik yaşamdaki değişiklikler ve bunu takip eden dünya pazarlarındaki gelişmeler yeni bilgi ihti yacını arttırmıştır. Sanayi Devrimi ile birçok fabrika kurulmuş ve minimum üretim faktörü kullanımı ile en etkili üretim modelini yakalama fikri doğmuştur. Yönetim anlamında insan faktörünün önemi fark edildiğinde, çalışanlar makine olarak değil, sosyal değerler olarak görülmeye başlanmıştır. Bu da esas olarak psikolojik ihtiyaçlar ve çalışanların talepleri üzerinde odaklanan yeni yönetim bilgisinin oluşmasına yol açmıştır.
Ancak bugün durum, demografiklerdeki değişimler, tüketici tercihleri ve global skalalı rekabetteki artış gibi faktörlerden dolayı farklıdır. şimdi uluslararası rakiplerimizle nasıl rekabet edebiliriz ve global iş ortamında onlara karşı nasıl güçlü olabiliriz sorusuna cevap vermek için bilgi üretmemiz gerekmektedir. Bu tabloda, bilgi, üretimin yeni ve belki de en önemli faktörü olmuştur; çünkü işlerin yapılış şekli, maliyetleri daha da kesmek için bir araç ve bir girdi olarak bilgiyi gerektirmektedir. Bilgi hakkında en “bilgili” insanlar oldukları farz edilen danışmanlar doğal olarak bu bağlamda önem kazanmaktadır.
Danışmanlığın çeşitli tanımları vardır. Ancak, tüm bu tanımları analiz edersek, danışmanlığın en önemli yönlerinin bir konu üzerinde hakimiyet, düşüncede bağımsızlık ve tarafsız bir yaklaşım olduğunu görürüz.
Genel olarak, bir konu üzerinde yeterli bilgi ya da deneyimi olmayan ya da yeterli vakti olmayan kimseler danışmanlık hizmetini kullanmayı tercih ederler. Danışmanlar bilgi ve deneyimlerini satarlar. Bunun gerçek bir bilgi ile yapılması ve danışmanların çalıştıkları kuruluşlar içinde asimile olmaları gerekir. Bir şekilde müşterilerin deneyimleri ve / veya zaman kaygıları bu asimilasyona engel olursa, bir bilgi temsilcisi olarak danışmanın görevi tehli keye girebilir.
Danışmanlar ifade edilmeyen bilgilerini açık bilgiye dönüştürmeli ve deneyimleri ile yeni bir bilgiye ulaşmalıdırlar.
Teknolojik, kavramsal ve ekonomik ortam değiştikçe, danışmanlar da daha fazla önem kazanmıştır. Artık enformasyona ulaşmak daha kolaydır. Fakat önemli olan bunu bilgiye kullanarak beceriye dönüştürmeniz ve deneyim kazanmanızdır. şirketlerin çok organize yapılara ihtiyaçları vardır ve dış ortam ile bağlantı halinde olmaları gerekir.
Türkiye’de bir danışmanlık ihtiyacı vardır: Çünkü yöneticilerin dünya entegrasyonu ile koordine olmada bir takım güçlükleri sözkonusudur. Ayrıca yöneticiler bir danışman kadar objektif olamazlar, çünkü şirketin günlük aktvitelerine, muhtemelen duygusal bağlarla, bağlı olanlar kendileridir. Diğer bir nokta da bir danışmanın işini yapmak için yöneticilerin kendilerinin ekstra bir zaman ve çaba oluşturmaları gerektiğidir.
Bu çalışmanın inceleme alanından görünen, Türkiye’deki yurtiçi danışmanlık firmalarının genel olarak sabit maliyetlerini azaltma amacıyla çalışan sayısı bakımından küçük çaplı olduğudur. Proje bazında deneyimli ve kalifiye danışmanlarla, bir akademisyen ya da bağımsız bir uzmanla çalışabilirler. Genel olarak hizmet sunan ve hizmeti hazırlayan kişilerin aynı kişiler olduğunu görmekteyiz. Kendileri pazarlama üzerinde fazla çaba harcamamaktadırlar. Tek çabaları sözlü olarak ve networking ile itibar oluşturma yönündedir.
Bilgi oluşturulmasında hem bir kolaylaştırıcı hem de bir aktör olarak danışmanlığın, yönetim bilgisi dünyasında çok büyük bir önemi vardır. Bir anlamda, kuruluşlar ve yönetim dünyasındaki “sözsüzden açığa” gerçekleşen yolculuk sırasında bilginin tüccarlarıdırlar (Nonaka, 1993). Üstelik, katalizas yon rolü, bilginin sistematik olarak üretilebildiği organizasyonlarda iskelet yapıyı oluşturarak bilgi oluşumuna katkıda bulunmasını mümkün kılmaktadır.
Herbir danışmanlık işinin bilgi oluşturma ile ilgili olmayabileceğini de belirtmemiz gerekir. Danışmanların “bir beden hepsine uyar” şeklinde çözümler sunduğu bir düzende, bilgi oluşumunun (en azından sistematik olarak) gerçekleşecek olması pek olası değildir. Organizasyonlar kendi bilgilerini çıkarabilmelerine ve bunları çözüm olarak uygulayabilmelerine rağmen, bir danışmanın ideal rolü bir bilgi temsilcisi olarak davranmaktır. Bu rol politik bir ikna sanatı, “mühendislik” sistem tasarımı sanatı, kuruluşların teori kavramlarının uygulanması ve son olarak da, ama önem açısından sonuncu değil, özenli ve sabırlı uygulamaları gerektirebilir; tüm bunlar spesifik bir organizasyon için bilgi sağlar. Deneyim ve uygulamanın bir müşteriden diğerine sözsüz olarak transfer edilen etkisi de danışmanların bilgi oluşturma becerilerinin abartılmasında önemli bir faktördür. Ancak, şirketiçi öğrenmeyi transfer etme ile sunulan çözümlerin eşsizliğini muhafaza etme arasındaki hassas dengenin anlaşılması gerekir.
Danışmanlık ve yönetim bilgisi arasındaki ilişkiyi anlamak isteyen bir araştırmacı için daha başka soru işaretleri de vardır. Danışmanlık firmaları müşteri listelerinde çeşitli şirket profilleri mi tutmalıdır, yoksa sadece belirli sektörlere bağlı mı kalmalıdırlar? Sektör belirliliği ya da sektörler arasında çalışma mı bilgi oluşturmada daha önemlidir?
Deneyimin, danışmanların uzmanlık seviyelerinin müşterilerine hizmet sunmak için yeterli olduğunu gördüklerinde, bilinçsiz olarak yeni bilgi oluşturmaya karşı daha az motive oldukları bir eşiği var mıdır? Varsa, ticari amaçlarla müşteriye hizmet sunma kaygısı olmayan akademisyenler gibi bir başka grup bilgi üretiminde daha etkili olacaktır. Bu da, ticari motivasyonları olan danışmanlık yapısının bir noktada, sürekli bir bilgi oluşturma sürecinde dezavantaj olup olmayacağı sorusunu doğurur. Bu sorunun cevabı, danışmanlık endüstrisinin bedel şemasını tanımlamasında yatıyor olabilir. Bu çalışmanın ilk bölümlerinde de olduğu gibi, bilginin “kalitesi”ni kuruluşlar için pragmatik kazançlara ayarlarsak, performans esaslı bedel metotları bilgi oluşturmada yardımcı olmayacaktır. Kuruluşlar hedeflerine ulaşmada başarılı olduklarında, bunda rolü olan herhangi bir enformasyon bilgi olarak tanımlanabilir. Danışmanlara bu kriter üzerinden ödeme yapılırsa, bilgi oluşturma ile danışmanların varlığının sebebi arasında devam eden bir ilişkiye ulaşırız; bu da toplam bilgi üretimi için kesinlikle bir artıdır.
Hipotez, Türk yönetim danışmanlarının sadece gelişmiş ülkelerde orijinal olarak oluşturulmuş mevcut yönetim bilgisini uyarladıkları idi. Bunu araştırmak için, bir anket yapılmış ve ilgili literatür incelenmiştir. Sonuçlar çoğu Türk danışmanının, bilginin Türk iş bağlamında uyarlanması gerektiğine inandığını göstermektedir. Bu imitasyon / adaptasyon sürecinde bilgi ürettiklerine inanmaktadırlar. Aslında, yönetim danışmanlarının, müşterilerinin problemlerini çözmek için gereken bilgiyi kendi deneyimlerini kullanarak oluşturdukları söylenebilir. Müşteri firmaların mevcut, hatta kimi zaman da gelecek problemlerine, başka bir yerde oluşturulmuş olan yönetim tekniklerinin yardımıyla çözümler sunmaktadırlar. Problemlerin çözümleri yeni bir şekilde ortaya çıktığından, danışmanların bilgi oluşturdukları kabul edilebilir. Bu süreç, “bilginin reprodüksi yonu” olarak adlandırılabilir. Fakat hala bir üretim ve oluşturma şeklidir.
Özlem Soylu - Bilgi Üniversitesi
