Örgütlerde Motivasyonun Önemi ve Kullanılan Motivasyon Araçları

I. MOTİVASYONUN TANIMI

Motivasyonun birçok tanımı yapılmıştır. Bunun nedeni ise, temelde psikolojik bir olgu olan motivasyona araştırmacıların değişik açılardan yaklaşmalarıdır. Motivasyon kavramını açıklayan birkaç tanım da şu şekildedir:

Motivasyon (güdüleme) kavramının temelini “güdü” oluşturur. Motivasyon, motiv kelimesinden gelir ki bu da harekete geçirmek anlamına gelen Latince “movere” fiilinden meydana gelir. Böylece en basit anlamıyla motiv, bireyleri eylem için harekete geçiren bir şeydir. Genel olarak motiv veya motivasyon kelimeleri, içinizde sizi harekete geçiren birşeyin işbaşında olduğunu ifade eder. Bu bir gereksinim, istek (arzu) veya duygu olabilir ve sizin faaliyete geçmenizi ve belli bir biçimde hareket etmenizi sağlar (Adair, 1996: 9). Güdüler organizmayı uyarır ve faaliyete geçirir. Organizmanın davranışını belirli bir amaca doğru yöneltir. Organizmanın davranışında bu iki özellik gözlendiği zaman, organizmanın güdülenmiş olduğu söylenir (Cüceloğlu, 1996: 230). Buna dayanarak güdüyü “davranışı amaca doğru harekete geçiren, yönelten bir iç durum” olarak tanımlamak mümkündür (Baysal ve Tekarslan, 1996: 101). Bir başka tanıma göre güdü, bireyi bir harekette bulunmaya ya da bir hareket yolunu diğerine tercih etmeye itecek şekilde etkileyen sürücü kuvvet ve öğelerdir (Akat, Budak ve Budak, 1994: 209).

“Motive” temel kavramından türetilen motivasyon (güdüleme) ise, bir veya birden çok insanı, belirli bir yöne (amaca) doğru devamlı şekilde harekete geçirmek için yapılan çabaların toplamıdır. Birey davranışları genellikle bir nedene dayanır. Bu nedenler ise gereksinimler, arzular, korkular, inançlar gibi konulardan oluşur (Akat, Budak ve Budak, 1994: 209).

Motivasyonu “kişilerin belirli bir amacı gerçekleştirmek üzere kendi arzu ve istekleri doğrultusunda davranmaları” şeklinde tanımlamak da mümkündür. Görüldüğü üzere, motivasyon konusu esas itibariyle; kişilerin bekleyiş ve gereksinimleri, amaçları, davranışları performansları hakkında kendilerine bilgi verilmesi (feedback) konuları ile ilgilidir. Dolayısıyla motivasyon sürecini tam olarak kavrayabilmek için kişileri belirli şekillerde davranmaya zorlayan nedenleri (davranış şekilleri), kişinin amaçları, davranışların sürdürülme olanakları gibi konuların incelenmesi gerekir (Oral ve Kuşluvan, 1997: 95).

Motivasyon ancak davranışların yorumlanması hakkında fikir ileri sürülebilecek bir konudur. Motivasyon gözlenebilen bir olay veya mikroskop altında incelenebilen birşey değildir. Motivasyonu etkileyen faktörler ancak kişilerin davranışlarının yorumlanması ile anlaşılabilir. Kişinin davranış şekli motivasyonunu gösterir (Koçel, 1989).

İnsanlar örgüte bir amacı gerçekleştirmek için geti rilirler. Bu amaç üretim veya hizmet olabilir. Bunun için onlara hizmetleri karşılığında bazı şeyler vaadedilir ve kendileri belirli bir yöne devamlı olarak özendirilmiş olurlar.

İnsanı harekete geçiren ve hareketlerinin yönlerini belirleyen, onların düşüncelerini, umutları, inançları; kısaca arzu, ihtiyaç ve korkularıdır. Bunlar ise aktif ve güdüleyici kuvvetlerdir. Öyleyse davranışlar, bireylerin arzu, inanç, ihtiyaç ve hatta korkularına göre de yönetilmektedir. Bu sayılan güç ve kuvvetlerin bileşkesi, kişinin psikolojik çabalarını bir amaca ulaşmak üzere organize eder, devamlılık ve dinamiklik kazandırır (Eren. 1993: 316).

Bu anlamda motivasyon, örgütün ve bireylerin gereksinimlerini tatminle sonuçlanacak bir iş ortamı yaratarak bireyin harekete geçmesi için etkilenmesi ve isteklendirilmesi süreci olarak tanımlanabilir (Can ve Tecer, 1978).

Motivasyon çeşitli insan gereksinimlerini gidermeye yönelik bir süreç olduğundan yönetici bu ihtiyaçları bilmeli, davranışları analiz edebilmeli ve bütün insanların benzer olmadıkları bilincinde olmalıdır. Yöneltme işlevinde yöneticinin unutmaması gereken temel faktör, her davranışın bir nedeni olduğudur (Aktaş, 1989).

Motivasyon kavramı, her zaman kulağa biraz gizemli gelir. Motivasyonun insanların üzerine serpildiğinde herkesin birdenbire enerjiyle yüklü hale geldiği ve verimli çalışma isteği ile dolduğu sihirli bir toz olduğu düşünülür. Aslında motivasyon kavramı gizemli birşey değildir. Motivasyon, bireylere karşı nasıl davranıldığıyla ve bireylerin yaptıkları iş hakkında neler hissettikleriyle ilgilidir. Ancak insanları motive etmek ve motivas yonlarının sürmesini sağlamak göründüğü kadar kolay değildir (Keenan, 1196:5).

Kısaca güdü ve güdülenme kavramı psikolojinin keşfetmiş olduğu en önemli kavramlardan biridir. İnsanların ve hayvanların davranışlarının temelinde güdüler yatar. Güdüler ya bugün bilinen ve rahatlıkla anlaşılabilen ya da henüz pek açık seçik anlaşılmayan türden olabilir. Nerede olursa olunsun ve ne yapılırsa yapılsın, her davranışın altında bir güdü veya güdüler zincirinin yattığı unutulmamalıdır (Cüceloğlu, 1996: 230).

II. MOTİVASYONUN ÖNEMİ

İnsan sosyal bir varlık olması nedeniyle oldukça karmaşık bir yapıya sahiptir. Nerede, ne zaman, nasıl davranacağı sürekli araştırma konusu yapılmıştır. Konuya örgüt açısından bakılacak olursa, insanların bulunduğu örgütte, örgüt amaçları ile işgören amaçlarının çoğu zaman çelişkili durumlar yarattığı görülür. Bu gibi durumları ortadan kaldırmak veya en aza indirmek için yapılan çalışmaların, rasyonel bir nitelik kazanması için önerilen, örgütsel ve bireysel amaçların uyumlaştırılmasıdır. Örgüt amacına ulaştığı takdirde, bireyde kendi amacına ulaştığına inanırsa işgören daha çok motive olabilir. Sonuçta işgören işinden daha çok tatmin olabilecek duruma gelir (Oral ve Kuşluvan, 1997: 93).

Günümüzde iyi bir yöneticinin iyi bir uzman olmasının yanında, işgücünü etkin bir şekilde motive etme ve aynı zamanda onlarla çalışma arkadaşı olabilme başarısı da aranmaktadır. Bir işletmede beşeri ilişkiler ve işgücünün motivasyonu, işin daha kolay ve etkin yapılmasını sağlar. Çünkü insanların gereksinimlerinin karşılanmaya çalışıldığı, birbirlerini anladıkları, sevip saydıkları, gerçek bir arkadaşlık bağı ile bağlandıkları ve karşılıklı güven duydukları ideal bir ortamda çalışmak daha kolay ve verimlidir. Bu nedenle bir örgütte yöneticinin en önemli görevi işletmede çalışan her bireyin, işletmenin amaçlarına uygun bir şekilde çalışmasını sağlayarak etkin bir örgüt yaratmaktır. İşletmede çalışan bireylerin istekle çalışabilmelerini sağlamak için onların motive edilmesi gerekir. İşletmede yöneticinin, en yüksek düzeyde motivasyon sağlayabilmesi için ise insan davranışlarını tam olarak anlaması şarttır (Oral ve Kuşluvan, 1997: 93 94).

Sonuç olarak, yöneticinin en önemli görevi etkin bir örgüt yaratmaktır. Astların etkin bir biçimde çalışması için onları güdü lemek gerekmektedir. İşletmede çalışanları herbiri, kendisine verilen görevi yerine getirmek için çaba harcamaya istekli olmadıkça, yönetsel etkinliklerinden sonuç almak mümkün değildir. İnsanlar kendile rine verilen görevleri etkin bir biçimde yerine getirmeye istekli olmalıdırlar. Motivasyonun rolü, bu isteği yoğunlaştırmak ve işgörenleri teşvik etmektir. Teşvik, olumlu veya olumsuz olabilir. Olumlu teşvik; bu endişeleri azaltan türde teşviktir. Örgüt için olumlu olan faaliyet derecesine göre bireye ücret, takdir gibi ödüller verilir. Olumsuz teşvikte ise, tehdit ve cezalandırma esastır. Örneğin; azarlamak, işten atmak gibi (Akat, Budak ve Budak, 1994: 209).

Birey davranışları ile ilgili güdüleme, işletmeler açısından neden önemlidir? İşgörenin çalışmaya güdülenmesi nasıl sağlanır? Örgüt kuramcıları, bu soruların yanıtını uzun süre araştırmışlar ve birtakım güdüleme modelleri geliştirmişlerdir. Bu modellerde ortak varsayım, “insanın güdü yapısından kaynaklanan birtakım gereksinmelerin olduğu ve bu gereksinmeleri doyumlamak için davranışta bulunduğudur.” (Akat, Budak ve Budak, 1994: 210)

III. ÖRGÜTLERDE KULLANILAN MOTİVASYON ARAÇLARI

Motivasyonda temel amaç, işgörenlerin istekli, verimli ve etkili çalışmasını sağlamaktır. Bu amacı gerçekleştirmek için işletme yöneticileri ve bilim adamları birçok uygulama örnekleri ve önerileri sunmuşlardır. Ancak bugüne kadar sunulan ya da uygulanan bu örnek ve önerilerin tam bir başarıya ulaştığını söylemek mümkün değildir. Motivasyonda kullanılan özendirici araçlar her yerde ve her zaman aynı etkiye sahip değildir. Herşeyden önce bir kişi için özendirici nitelik taşıyan bir araç, bir diğeri için aynı etkiyi göstermeyebilir (Sabuncuoğlu ve Tüz, 1995: 107). Teşvik edicilerin etkinliği, gereksinimlere bağlı olduğu kadar bir bakıma toplumsal düzeye, eğitim düzeyine, değer yargılarına ve çevresel öğelere de bağlıdır (Akat, Budak ve Budak, 1994: 215).

Motivasyon konusunda evrensel nitelik taşıyan bazı özendirici araçların varlığı kabul edilse bile, her kişiye, her topluma ve her işletmeye uygun bir motivasyon modeli geliştirmek olası değildir. Bununla birlikte geçerliliği genelde kabul edilen birçok araştırma ile saptanan, fakat önem sırası değişen özendirici motivasyon araçları ekonomik araçlar, psiko sosyal araçlar, örgütsel ve çalışma koşullarına bağlı yönetsel araçlar olarak üç bölümde incelenebilir (Sabuncuoğlu ve Tüz, 1995: 108).

A. Ekonomik Araçlar
İşletmelerin kuruluş nedeni ile işgörenlerin çalışma nedeni özde ekonomik temele dayanır. Özellikle geleneksel ekonomik kuram modelinde girişimcinin temel amacı gelirini arttırarak kendi çıkarlarını maksimize etmek olduğu ve motivasyon faktörlerine bu açıdan baktığı bilinir. İşgörenleri ise çalışmaya iten en güçlü motiv, yaşamını ve varsa ailesinin yaşantısını sürekli kılacak yeterli bir ücret elde etmektir. Özellikle kalkınmakta olan bütün ülkelerde işsizlerin ve kalifiye olmayan işçilerin sayısının oldukça yüksek olduğu bilinir. Bunların alternatif çalışma olanakları yoktur. İşçinin korkusu, başlıca gelir kaynağı olan işini kaybetmesi olduğundan yönetimin kendisinden beklediğini vermeye çalışacaktır. Bu nedenle motivasyonda ekonomik araçlar, diğer araçlardan etkilidir (Sabuncuoğlu ve Tüz, 1995: 108 109).

1 Ücret Artışı
Ekonomik araçlar içinde en eski ve en yaygın olanı “ücret”dir. Ücret, işgörenin işletmeye girişi ve işletmede kalışının en önemli nedenlerinden biridir (Akat, Budak ve Budak, 1994: 206). Paranın gerçek motivasyonel değeri ve bir motivasyon aracı olarak kullanılıp kullanılmayacağının saptanması güçtür. Motivasyonel bir etki olarak paranın önemi kişiden kişiye ve durumdan duruma farklılık gösterir. Bu nedenle paranın motive edici bir araç olması, “kişilerin gereksinimlerinin para ile ne ölçüde karşılandığına, parasal beklentilerin ve istekleri büyüklüğüne, elde edilen gelirin adil ve eşit olmasına ve finansal ödüllerin kişinin performansı ile ne ölçüde ilişkilendirildiğine bağlıdır” (Cowling, 1988).

Yapılan araştırmalar, paranın çalışanın performansı ile ilişkilendirildiğinde bir motivatör olarak anlam kazanacağını ortaya koymaktadır. Diğer bir deyişle “eğer çalışanlar organizasyonda, performansları ve elde edecekleri ödülleri arasında sıkı bir bağ olduğuna inanırlarsa, o zaman para, kişileri motive eden bir unsur olmaktadır” (Robbins, 1996). Yönetimde çalışanların performanslarının artmasına paralel olarak, yüksek performans gösterene yüksek ücret ödeme eğiliminde olması bu sonucu doğurur.

Bu açıdan yönetimin ücret politikasında belirlenen ödüller ile kişinin yetenekleri arasında adil bir dağılımı gerçekleştirmek için belirli bir yöntem oluşturması gerekir. Hayat pahalılığı ile yeteneklerin birbirinden ayrılması şarttır. şayet bu ikisi karıştırılırsa iki benzer tehlike ortaya çıkar. Birincisi; işgören, ücretin ayarlanmasının tamamıyla başarı ve sıkı bir çalışmaya bağlı olduğuna ve pahalılaşan yaşam şartlarına karşı herhangi bir güvence verilmediği düşüncesine varabilir. İkincisi ise, başarı ve yetenek yerine herkese eşit miktarda ücret artışı sağlanırsa bu durum çalışkan ve başarılı işgören gözünde çalışmanın va başarının değerini azaltır (Oral, 1994).

Genelde herkes daha fazla para kazanmak ister. Para işyerinde, özellikle de işçilik değerinin satış miktarına göre belirlendiği örgütlerde çok konuşulan konudur. Ücretlerin yükselmesiyle beklentiler de yükselir. Ücretler birden çok nedenle önemlidir (Hagemann, 1995: 42 43).

•Ücret yaşam için gereken geçimi sağlar ve çalışmak için bir teşvik olur.

•Ücret ölçüsü işgörenin sadece örgüt içi hiyerarşide değil, aynı zamanda komşular, arkadaşlar ve toplumdaki diğer gruplar arasında da konumunu gösterir.

•Ücretteki artış, işdeki başarının onaylanmasıdır.

•Ücret artışı, diğer insanlarla ilişkiden ve daha derin duygusal birliktelikten mahrum bir yaşamı telafi edebilir.

Ancak para motivasyon sağlamak için tek başına yeterli değildir. Ücret ve maaşlar, “Neden çalışıyorum?” sorusuna cevap verdikleri sürece motivasyon unsuru olabilir. Çoğu insan daha fazla ücret ödendiğinde çalışanların daha fazla motive olduğuna inanır. Aslında para, insanları yataktan kalkıp işe gitmelerine yetecek kadar motive edebilir. Ücretin o iş için kabul edilen düzeyler dolayında olması koşuluyla, para insanların fazladan çaba harcamaları doğrultusunda pek az etkili olabilir. O iş için ödenen paranın miktarını arttırmak, her zaman insanların daha iyi çalışacakları anlamına gelmemektedir. Örneğin ücrete yapılacak belirli orandaki zam, bir süre sonra normal yaşam giderleri tarafından emilecek ve insanlar önceki ücretleriyle nasıl geçinebildiklerine şaşıracaklardır (Keenan, 1996: 16). Buna karşın daha önce belirtildiği gibi ücret artışı çoğu insan için önem taşır. Çünkü insanların çoğu için daha yüksek gelir elde etme olanağı, çalışmak ve işbirliği için tek olmasa da önemli bir özendirme aracıdır (Eren, 1993: 332).

2 Primli Ücret
İşgörenlerin almış oldukları sabit ücretin dışında daha çok ve daha verimli çalışmaya özendirmek amacıyla verilen ek ücrete “prim” denir. Primin hesaplanmasında çeşitli kriterler kullanılır. Zaman zaman esası ve parça başı temeline göre yapılan hesaplamalar çeşitli prim sistemlerinin gelişmesine neden olmuştur.

Primli ücret sistemlerini uygulamak oldukça zordur. Özellikle işin ölçümü kolay olmadığı durumlarda primli ücretin uygulanmasında güçlüklerle karşılaşılır. Örneğin bakım, denetim, laboratuvar araştırması, pazarlama ve yönetim servisinde çalışanlara prim uygulaması kolay değildir. Üstelik zaman esasına göre ücret alanlarla primli ücret alanlar arasında bir gerginlik doğabilir. Primli ücret alan bir işçi, genç bir laboratuvar mühendisinden fazla ücret alabilir. Daha kötüsü, primin hesaplanmasında ilgili işgörenin harcadığı ek çabaya uygun prim verilmeyişi ya da keyfi esaslara göre verilişi işgörenlerde huzursuzluk yaratabilir. Öte yandan, primli ücret işgörenleri daha çok çalışmaya özendirirken kalitenin düşmesine, iş kazalarının artmasına, işgörenlerin daha çok yıpranmasına neden olabilir.

İşgörenlerin motivasyonunda, primli ücret sisteminin belirli bir yeri olduğu yadsınamaz. Fakat yukarıda belirlenen sakıncalık yönleri giderilmedikçe ya da en az düzeye indirilmedikçe beklenen özendirici etki yaratılamaz. Özellikle çalıştığı göreve ve üretime katkısına orantılı biçimde prim alamadığı inancını taşıyan işgörenin işe ve işletmeye daha çok bağlanmasını beklemek mümkün değildir (Sabuncuoğlu ve Tüz, 1995: 111).

3 Kara Katılma
Ekonomik kanaldan işgörenleri işe motivasyonunun bir başka aracı da kara katılmadır. Moralinin olumsuz bir biçimde etkilenmemesi isteniyorsa, ekonomik gelişmeden doğan kazancın işletmede çalışan herkese açık bir şekilde ve dengeli olarak dağıtılması gerekir. Diğer bir deyişle, her işgörenin aldığı ücret artışına katkısı arasında yakın bir ilişki kurulmalıdır. Bu ilişkiyi kurmak ilke olarak kolay olmamakla birlikte, üretim artışından doğan kazanca nasıl katılma sağlanacağı konusu pek açık ve uygulanması pek kolay değildir.

Sistemin özü, işletmenin her dönem sonunda elde ettiği karın bir bölümünün işgörenlere bırakıl masıdır. Sistemin gerçekleşmesi ise, üretimin gerçekleşmesinde en az sermaye faktörü kadar emek faktörününde değer taşıdığıdır. İşgörenlere sadece ücret vermek yerine özendirici bir araç olarak kara katılmaları oldukça eski ve geçerli bir yöntemdir (Sabuncuoğlu ve Tüz, 1995: 112).

4 Ekonomik Ödül
İşgörenleri işe özendirmek ve işletmeye daha çok bağlamak amacıyla başarı gösterenlere ekonomik değerler taşıyan ödüller verilebilir. Örneğin, bulunduğu bölümde önemli bir yenilik veya buluş öneren işgörenlere parasal ödül verilmesi gibi. Bu yönde verilecek bir ödül, sürekli üretim artışı, yüksek kalite, işe devamlı gelme, makina ve araçları iyi kullanma karşılığı da olabilir (Sabuncuoğlu ve Tüz, 1995: 114). Ekonomik ödüller ancak şu koşullarda işe yarar;

•Verilen ödül gerçekten çaba harcamaya değer bulunmalı ve ayrıca ek bir çaba göstermeye de değmelidir.

•Ortaya konan ek performans nesnel olarak ölçülmeli ve bireysel kazanımlara doğrudan dayanıyor olmalıdır.

•Artan performansın ulaştığı nokta, yeni asgari standart olarak kabul edilmemelidir (Keenan, 1996: 35).

İlk iki koşula uyulmuyorsa, ödüller hoş karşılanacak fakat daha verimli çalışma sonucunu doğurmayacaktır. Üçüncü kural bozulursa ödüller birer motivasyon unsuru olmaktan çıkar. Örneğin işi daha hızlı yapmak için fazladan bir çaba gerekiyorsa iş bittikten sonra yarım gün izin verilmesi karşılığında, herkes öğlen tatilinden yarım saati işe vermeyi zevkle ister. Ancak öğlen tatillerinden hep kısılmak istendiğini görürlerse bu durum karşısında hayal kırıklığına uğrar ve bir daha fazladan çaba göstermeye hevesli olmazlar.
Ödüllerin arzu edilen sonuçları vermesi isteniyorsa, hangi ödüllerin insanları teşvik edeceği üzerinde düşünmek gerekir. Bunu ilgili kişilerle tartışmak ve hedefe ulaşıldığında da vaat edilen ödülü vermek büyük önem taşır.

Ekonomik araçların işe özendirme amacı ile kullanılması sanıldığı kadar etkin değildir. İşgören çalışsa da insandır ve insanın tek amacının gelir sağlamak olduğunu düşünmek mümkün değildir. İşletmelerde ücret artışı ile verimlilik arasında beklenen ilişki her zaman görülmeyebilir. İşgöreni işe ve işletmeye bağlayan, emeğini ve gönlünü kazandıran, işletmeyle bütünleştiren başka araçlar da vardır. Bunlardan biri olan psiko sosyal araçlar aşağıda açıklanmaktadır; (Sabuncuoğlu ve Tüz, 1995: 115)

B Psiko Sosyal Araçlar
Yöneticilerin durum ve koşullara göre yararla nabileceği birtakım psiko sosyal içerikli araçlar vardır. Bu araçların ne zaman, hangi ölçüde, ne kadar süre ve nasıl bir bileşim içinde kullanılması gerektiği konusunda ortaya atılmış bir teori henüz yoktur. Bilinen ve beklenen odur ki, her yönetici kendi düşünce ve yönetim anlayışına, işletmenin koşullarına ve işgörenlerin psiko sosyal yapılarına göre, üstelik sürekli değişen kompozisyonda bu araçlardan yeri geldiğince ve yeterince yararlanmasıdır.

1 Çalışmada Bağımsızlık
İşgörenlerin büyük çoğunluğu benlik duygusunu doyurmak ya da kişisel gelişme gücünü arttırmak amacıyla bağımsız çalışma ve insiyatif kullanma gereksinmesine önem verirler (Akat, Budak ve Budak, 1994: 216). Bir kişi özgürlük içinde geliştiği takdirde, kendisini grubun bir üyesi, birşeyler yapma gücünde ve grup içinde değeri olan bir eleman olarak hisseder.

Çalışmada bağımsızlık kavramı işgörenlere sonsuz bir özgürlük verilmesi anlamına gelmez. Böyle bir uygulama varsa örgütsel yapının varlığından ve otoriteden söz etmek mümkün değildir. Çalışmada bağımsızlık isteği bireyin doğasından gelen bir duygudur. Buna karşın günümüzün gelişen teknolojisi içinde bu duyguyu doyurmak kolay olmamaktadır. Fakat işgörenlerin ilgi ve yeteneklerinin psiko teknik aracılığı ile saptayıp o alanda ve belirli ölçüde çalışan özgürlüğü tanımakta yarar vardır. Böyle bir çalışma ortamında kişisel yetenekler, yaratıcı ve yapıcı güç ortaya kolaylıkla çıkarılabilir (Sabuncuoğlu ve Tüz, 1995: 116).

2 Sosyal Katılma
Tüm işgörenler işletmeye girdikleri ilk günden başlayarak çeşitli sosyal gruplara girerler. Başlangıçta yapay görüntülü ilişkilerin daha sonra sağlıklı, güvenli ilişkiler biçimine dönüştüğü izlenir. İşgörenlerin bir ya da birden çok gruba farklı amaçlarla da olsa katılması bir gereksinmedir.

Yöneticilerin birçoğu işgörenlerin ekonomik gereksinmelere ön planda yer verdiğini düşünerek sosyal katılımın yararına pek inanmazlar. Oysa işgörenlerin çeşitli gruplara katılma gereksinmesi sosyal olduğu kadar doğal bir olgudur. Bunun bilincine varan yönetici sosyal ilişkilerin engellenmesi değil, geliştirilmesi yönünde uğraş verir. Çeşitli fırsatlardan ve araçlardan yararlanarak işgörenler arası ilişkilerin kurulmasına yardımcı olur (Sabuncuoğlu ve Tüz, 1995: 116 117).

3 Takdir Edilme Övgü
Takdir edilme, manevi yönü daha ağır basan ve tüm işgörenler için önemli bir özendirme aracıdır. Yapılan işin, önem verilen kişiler tarafından özellikle yöneticiler tarafından beğenilmesi, işgörenlere büyük bir doyum verir. Ekonomik özendirme araçları, özellikle gelişmekte olan ülkelerde büyük önem taşımakla beraber en az bu özendiriciler kadar önemli olan, işgörenlerin sevgi ve ilgiyle işle rine sarılacakları bir çalışma ortamının yaratılmasıdır. Takdir edilme böyle bir ortamın yaratılmasında en başta gelen etmenlerden biridir. Takdir etmenin, bir çift söz söylemeden takdirname vermeye kadar uzanan çeşitli aşamaları vardır. Bu aşamaların en üst basamağını oluşturan takdirname, bazen bir yükselmeye bazen bir süre ücretli izne bazen de parasal bir ödüle olanak sağlar.

Takdir edilme, adil ölçüler içinde ve dengeli olarak kullanıldığında çalışanları motive etmede çok etkileyici bir özendirme aracıdır (İncir, 1985). Fazladan bir çaba gösterdiklerinde övülmeleri, iyi yapılan bir iş için gösterdikleri fazladan çabayı anlamlı kılar. Bu ise aşağıdaki yollarla sağlanabilir;

•İşler yolunda giderken, bunun gözden kaçırılmasına izin vermemek ve insanların övülmelerini gerektiren durumları fark etmek.

•Geçerken yarım ağızla teşekkür etmek yerine özel zaman ayırarak işin “iyi yapıldığını” söylemek.

•İnsanları “kayıtsız şartsız” takdir etmek. “Çok güzel / Çok güzeldi” gibi kayıtsız şartsız övgülerde bulunmak çok önemlidir. Eğer birini överken, bir yandan da “iyi iş başardın ama...” diye söze başlayarak, karşındaki kişi eleştirilirse “hiç memnun olmayan biri” olarak anılmak kaçınılmazdır.

Birçok insan, eleştiriyi yumuşatmak için övgüyü kullanabileceğini zanneder. Oysa eleştirenler yalnızca aldıkları eleştriyi belleklerine kaydederler. Övgü kısmı akılda kalmaz. Bu da onları motive etmek yerine tam tersine motivasyonlarını azaltır ve durum Başarı grafiğinin düşmesiyle sonuçlanır.

Eleştirmek için haklı bir neden ortaya çıktığında, eleştirmekten kaçınmamak, iş istenilen standarda uygun biçimde tamamlandığında da gerekli övgüyü sakınmamak gerekir. Ancak eleştiri ve övgüyü ayrı zamanlarda yapmak (ikisi arasında 10 dakika bile olsa) önemlidir. Bu yolla övgü, olumlu ve motive edici etkisini kazanacaktır (Keenan, 1996, 36 37).

4 Gelişme ve Başarı
Birçok kişi örgüte girdikten hemen sonra, hatta bazen girmeden önce kısa zamanda yükselme ve gelişme olanaklarını araştırır. İşgörenler örgüt içi ve dışı eğitim olanaklarından yararlanarak ve kişisel dene yim birikimlerine de dayanarak daha yüksek orunlara tırmanma yarışına girerler. Yeteneklerinin gelişmesinden ve gelişen yeteneklerinden işletmenin yararlanmasını görmekten mutlu olurlar. Çünkü ortaya konulan başarı, hem kendilerine hem işlet meye hem de topluma yarar sağlar.

Bir işletmenin başarısı, elemanlarının teker teker başarılarına bağlıdır. Bireye yeteneklerini geliştirme, yükselme ve başarı sağlama olanakları tanındıkça, işletmeye daha çok bağlanır ve işletme tarafından tek yönlü sömürüldüğü duygusuna kapılmaz. Bu arada kendisine olan güven duygusu, işinde gösterdiği başarı oranında yükselir (Sabuncuoğlu ve Tüz, 1995: 119).

5 Çevreye Uyum
İşgören çalıştığı çevrenin fiziksel koşullarına olduğu kadar sosyo psikolojik koşullarına da uymak durumundadır. İlk işe girdiğinde çalışma arkadaşları, varsa üstleri veya astlarıyla en kısa zamanda tanışmalı, onları tanımaya çalışırken, kendisini de tanıtmalıdır. İçine kapanık, kendi dünyasında yaşamak isteyen bireyler uzun vadede örgüte olduğu kadar kendilerine de yararlı olmazlar. İşgören, yeni katıldığı çevrenin gereklerine, geleneklerine, kurallarına en kısa zamanda alışmalı ve üzerindeki yabancılık duygusunu atmalıdır. Çünkü her grup yeni gelen bireye karşı her zaman istekli davranmaz, belirli süre ona yabancı gözüyle bakar ve bazen de baskı uygular.

Yönetici, yeni gelen ya da yer değiştiren işgörenlere her konuda yardımcı olmalı, gerekli ve yeterli bilgileri vermeli, çalışma arkadaşları ile en kısa zamanda kaynaşmasını sağlamalı ve böylelikle grup dışında kalmasını önleyici önlemleri bilinçli ve düzenli biçimde uygulamalıdır (Sabuncuoğlu ve Tüz, 1995: 120).

6 Öneri Sistemi
Motivasyonda işgörenleri psiko sosyal açıdan çalışmaya özendirecek etkili araçlardan biri de öneri sistemidir. Öneri sistemi aynı zamanda örgütte demokratik yönetime geçişin en belirgin göstergelerinden biridir. Örgütte çalışan kesim düşünce ve önerilerini açıkça ve özgürce ortaya koyabiliyorlarsa ve bu öneriler ciddiye alınarak yararlı görünenler uygulamaya konulursa, o örgütteki işgörenler ile yönetenler arasında iyi bir dialog başlamış demektir. Böylelikle birlikte yönetim anlayışına ilk adım atılmış olur. Bu yönde bir gelişmenin bütünleşmeyi ve yönetimde etkinliği arttıracağı konusunda kuşku duyulmaması gerekir. Ancak işgören yönetici kesimi arasında kurulan bu dialog, önerinin kabulü ya da geri çevrilmesiyle kesilmemeli, tersine bu fırsatla doğan ilişkilerin sürekliliği için çaba harcanmalıdır. “Gerekirse öneriyi reddet. Fakat öneriyi getireni reddetme” görüşü bir yönetim ilkesi olarak benimsenmeli ve bu anlayış içinde öneri sistemi, işgörene örgüte ilişkin düşüncesini kişisel sorunlarını, örgütsel ya da teknik konularda görüşlerini üstlerine iletme olanağı veren bir sistem olarak yorumlanmalıdır.

7 Psikolojik Güvence
İşgören çalışma ortamında Maslow’un ileri sürdüğü ekonomik güvence arayışının ötesinde psikolojik güvencelerin de arayışı içindedir. Psikolojik güvence çalışma atmosferine bağlıdır. Bu konuda ilk yaklaşım çalışma havasını bozan olumsuz, tehlikeli ve zararlı psikolojik öğelerin kaldırılmasına dayanır. İkinci bir yaklaşım olumlu nitelikli çalışma koşullarının gerçekleştirilmesini önerir. Diğer bir deyişle, çalışmanın gerçekleştiği atmosfer içinde işin temposu, doğası ve çevresi, psikolojik güvence konusunun ilgi alanı içine girer. Bu konuda ortaya çıkan gereksinmeleri karşılamayan örgütler son derece yetersiz bir “insan ilişkileri imajı” yaratırlar (Sabuncuoğlu ve Tüz, 1995: 120 122).

8 Sosyal Uğraşlar
İşgörenlerin boş zamanlarını değerlendirmek amacıyla örgütler çeşitli nitelik ve içerikli sosyal uğraşlara yer verebilirler. Bu uğraşlar kısaca şöyle özetlenebilir;

•Sportif uğraşlar: Çeşitli spor dallarında çalışma olanakları sağlanır, spor tesisleri kurulur, karşılaşma ya da turnuvalar düzenlenir.

•Geziler: Aynı iş dalında yer alan örgütlere geziler düzenlenerek işgörenlerin bilgi ve görüşleri gelişti rilmeye çalışılır.

•Kütüphane: İşgörenlerin kültürel ufuklarını genişletmek ve mesleki bilgilerini arttırmak amacıyla örgüt içinde bir kütüphane kurulabilir.

•Özel günler ve eğlenceler: Örgüt içinde ya da dışında özel günler nedeniyle çeşitli programlar düzenlenebilir. Bu programlar, her örgütün kendi alışkanlık ve geleneklerine göre değişir. Örneğin; bir tören, kokteyl, yemekli ziyafet, çay partisi, müzik şöleni olabilir.
Bir bütün olarak değerlendirildiğinde hangi konuda olursa olsun, sosyal uğraşlar işgörenleri örgüte bağlayan, sevdiren ve özendiren geleneksel araçlar arasında sayılabilir. Günümüzde birçok örgütün bu araçlardan geniş ölçüde yararlandıkları görülür (Sabuncuoğlu ve Tüz, 1995: 122 123).

B. ÖRGÜTSEL VE YÖNETSEL ARAÇLAR
Motivasyonda özendirici ve yönetsel araçlar olarak örgütsel ve yönetsel içerikli bazı araçlardan yararlanmak olasıdır. Bu araçlardan ilgi çekici birkaçı aşağıda incelenmektedir;
1 Amaç Birliği
Örgüt ve işgörenin birbirinden farklı ve çoğu kez de çelişen amaçları vardır. Örneğin, işgören örgütten adil ve yeterli ücret, iş güvenliği, uygun çalışma koşulları, tanınma ve saygı görme gibi isteklerde bulunurken, örgüt ise bireyden; örgüt tarafından verilen rolleri oynama, işbirliği ve örgüt bütünlüğünü sağlayıcı davranışlar, devamlılık gibi isteklerde bulunur. Bu noktada işgören amaçları ile örgüt amaçlarının uyumlaştırılarak örgüt ve işgörenlerin amaçlarına ulaşmalarını sağlamak önemlidir (Akat, Budak ve Budak, 1994: 216).

Örgüt yönetiminin en önemli işlevi, örgütün amaçları ile işgörenlerin amaçları arasında bir denge sağlamaktır. Bunu gerçekleştirmek için en etkili yolun, işgören amaçlarını tanıyarak ona yaklaşmak ve bu arada örgüt amaçlarını işgörenlere yaklaştırmak olduğu söylenebilir. Eğer işgören amaçları ile örgütsel amaç arasında bir bütünleşme sağlanabilirse, bundan her iki kesimde kazançlı çıkar ve burada en önemli rol yöneticilere düşer. Ortak amaç inancını taşıyan ve ona ulaşmada ortak çaba harcamasını hazırlayan yönetici hiç kuşku yok ki başarılı bir yöneticidir (Sabuncuoğlu ve Tüz, 1995: 123).

2 Yetki ve Sorumluluk Dengesi
İşgörende, saygı ve tanınma gereksinimlerini tatmin edecek bir başka motivasyon aracı da yetki ve sorumluluk devridir. Bu iki kavram sayesinde, işgören eylemlerinde özgürlük kazanır, sorumluluk yüklenir ve bencil gereksinimlerini giderebileceği davranışlara yönelebilir. Yönetici giderek artan sorumluluklarını kısmen de olsa astlarına devre derek azaltabilecektir (Kaynak, 1990: 138).

Çağdaş örgütler giderek merkezcil yönetim modelinden merkezcil olmayan modele doğru hızlı bir gelişme içine girmişlerdir. Merkezcil olmayan örgütlerde işgörenlere kendi yetki alanları içinde bağımsız karar alma özgürlüğü tanınır. Yetkisini kullanan işgörene güven duyulur, onların en iyi biçimde yetişmesine olanak tanınır. İşgören için en iyi eğitim yolu sorumluluk yüklenmektir. Zaman içinde sorumluluk yüklenen kişiye aynı ölçüde yetki de verildiği kabul edilirse, birey karar çevresinin genişlemesi ve bağımsızlaşması oranında kişiliğine kavuşur ve moral düzeyi yükselir. Üstelik kararların alınması hızlanır, esneklik ve uygunluk sağlanır ve hepsinden önemlisi kararların etkinliği artar. Böyle bir yönetim modelini uygulayan örgütlerde elemanlardan beklenen verimli ve istekli çalışma ortamı çok daha kolaylıkla sağlanacaktır (Sabuncuoğlu ve Tüz, 1995: 124 125).

3 Eğitim ve Yükselme
Eğitim ve yükselme politikası çoğu kez örgütlerin motivasyon politikasıyla birlikte yürütülür. Bu iki kavram özde birbirini tamamlar ve genelde benzer amaçlar güder. Eğitim bir gereksinmedir. Güdülen amaç mesleki ve teknolojik gelişmeleri yakından izleme, bilgi kapasitesini genişletme, aynı ya da farklı branşlarda uygulanan yeni yöntemleri öğrenme, mesleki gelişmelerin gerekli kıldığı teknik ve bilimsel konularda yetiştirme ve bütün bu gelişmelerin sonucu olarak kişisel yetenekleri arttırmadır (Sabuncuoğlu ve Tüz, 1995: 125).

Organizasyonun yeni bilgi ve ilkelere gereksinme duyması, verimliliği arttırma amacında olmasından kaynaklanır. Temelde örgütsel başarı ve kazanç, örgüt üyelerinin başarı ve kazançlarına özdeş olduğundan, bu konuda yeterince bilgilendirilmiş üyelerin yeni bilgi ve ilkeleri benmseyecek olmaları açıktır.

Kendilerine yeni bilgiler sunulan, davranış ve tutumları üzerine eğitilen işgörenlerin ait olma, sevgi görme, ilgilenilme gibi sosyal içerikli gereksinmeleri büyük ölçüde giderilmiş olacaktır. Eğer eğitim süreci grup halinde (eğitim grupları) ele alınmışsa, elde edilecek sonuçlar daha da etkinleşecektir (Kaynak, 1990: 141). Eğitim çoğu kez, yükselmenin aracı veya basamağıdır (Akat, Budak ve Budak, 1994: 217).

Yükselme işgörenin daha yüksek konumdaki bir göreve, dolayısıyla daha güç bir işe getirilmesidir. Yükselme başarının gereği bir ödüldür ve tam anlamıyla bir motivasyonel araç niteliğini taşır (Oral ve Kuşluvan, 1997: 112). İşgörenler, işyerlerinde yükselme olanakları da isterler. İşleri iyice öğrenip tecrübe kazandıkça yapılan iş sıradanlaşacak, bulundukları konumlardaki yetkinliklerini ve dolayısıyla sorumluluklarını yetersiz bulacaklardır. Bu nedenle daha yüksek yetki ve sorumluluklar ile çalışmayı arzu edeceklerdir. İlerleme ya da yükselme yolları tıkanan işgörenlerin, çalışma gayret ve istekleri ise azalacaktır (Burwash, 1997: 51). Görev güçleştikçe işgörene yüklenen sorumluluk, verilen yetki ve ödenen ücrette artmaktadır. Bu nedenle yükselme, işgörenin üzerinde çok yönlü bir güdüleyici etki yaratmaktadır (Oral, 1994).

4 Kararlara Katılma
Kararlara katılma, son yıllarda yönetim bilimcilerin üzerinde durduğu en etkin motive edici araçlardan biridir. İşgörenin üretim potansiyelini uyararak, iş tatminini oluşturacak bir uygulamadır. İşgörenlerin kararların alınmasında söz sahibi olmalarını sağlayan bu sistemde, kararlar eşit ve özgür tartışma temelleri üstüne oturtulur.

Kişilerde kendilerini etkileyecek kararlara katılma isteği çok şiddetlidir. Bunun birçok nedeni vardır; birincisi işi bizzat gerçekleştiren kişiler, kendi yapacakları işle ilgili uzmanlık bilgisine sahip oldukları kanısındadırlar. İkinci olarak, verilecek karar işleri önemli ölçüde etkileyeceği için getirilecek yeni yöntemlerin, kendilerine duyurulmasını ve kendi kişisel fikirlerinin de alınmasını isterler (Eren, 1989).

İşgören sayısı ve tanınma ihtiyacı, kararlara katılım ile karşılanabilir. Özellikle işgörenin, işlerin planlanmasına yardımcı olması, konferanslara, komite çalışmalarına katılması, işi ile ilgili ve hatta yönetimsel kararlara dahi katılması, onu işine daha bağlı duruma getirecek ve daha yüksek bir motivasyon düzeyine ulaştıracaktır (Kaynak, 1990: 138).

Kararlara katılımın işgörenleri son derece motive ettiği ortaya çıktıktan sonra, “amaçlara göre yönetim” (MBO) adı verilen bir yönetim biçimi, Amerika’da bir motivasyon aracı olarak kullanılmaya başlanmıştır. Bu yönetim biçiminin en tipik özelliği, astların amaçlarının alışılageldiği gibi sadece üstler tarafından değil, iki tarafın katılımı ile birlikte saptanması ve ulaşılacak sonuçların ne olması gerektiğinin ya da hedeflenecek performans standartlarının yine uzlaşma yoluyla önceden belirlenmesidir. Astların gerek amaçları saptamada ve gerekse sonuçlarda sorumluluk üstlenmesi motivasyonu da beraberinde getirecektir (Doğan, 1995).

5 İletişim
Örgütlerde emir ve haberlerin, duygu ve düşüncelerin yayılmasını sağlayan iletişim, bireylerin örgüt içi davranışlarını etkiler ve yönlendirir. Örgütlerde iyi düzenlenmiş iletişim sistemi, işgörenler ve yöneticiler açısından güdüleyici bir özellik taşır (Akat, Budak ve Budak, 1994: 217).

İletişim kanallarının sürekli açık tutulması ve işgörenlere bu kanallardan düzenli bilgi verilmesi, işgörenlerin en çok üzerinde durdukları isteklerden biridir. İşgören daha örgüte girdiği ilk günden başlayarak birçok konuda bilgi gereksinmesi duyar. Önce örgütü, sonra işini ve çevresini tanımak için çaba harcar. Bir bakıma işgörenlere bilgi sunmakla ona ilgi göstermek eş anlama gelir. İşgören, yöneticileriyle olduğu kadar çalışma arkadsaşlarıyla da biçimsel ya da doğal ilişkiler kurmakta güçlük çeki yorsa böyle bir kurumda insancıl ilişkilerin iyi olduğunu söylemek mümkün değildir.

Bireyin kişiliği, tutum ve davranışları başkalarıyla kurduğu ilişkilerle gelişir. İçine kapanık, başkalarıyla görüşmekten kaçınan birey, kendi öz dünyasında da denge sağlamakta güçlük çeker. Bu gerçeği gören ve bilen yönetici, bulunduğu örgütte işgörenler arası ilişkileri sınırlamak yerine geliştirmek gerektiğine inanır. Örgütte iyi bir sosyal yapı oluşturmak isteniyorsa, yukarıdan aşağıya olduğu kadar, aşağıdan yukarıya doğru işleyen dikey ve bu arada yatay iletişim kanallarının işletme amaçlarına da uygun düşecek şekilde sürekli ve düzenli çalışmasına çaba harcanmalıdır. İşgören, çalıştığı kurumun açık bir yönetim anlayışını benimsemesini ister. Örgütte olup biten, özellikle kendisini ilgilendiren konularda yazılı ya da sözlü iletişim araçlarıyla bilgili kılınmayı bekler (Sabuncuoğlu ve Tüz, 1995: 127). İşgörenler, kendilerinden neyin yapılmasının beklendiğini ve bunu neden yapmaları gerektiğini, üstlerinin onlardan ne beklediğini, diğer bölümlerde ve örgüt dışında kendi işleriyle ilgili olarak nelerin olup bittiğini bilmek isterler (Hagemann, 1995: 50). Bunun dışında üstleriyle iyi bir dialog kurarak çeşitli konularda görüş ve düşüncelerini iletme arzusu duyar. İşgörenlere açık bir iletişim politikası izleyen örgütlerde ilişkilerin dikey ve yatay düzeyde yoğunlaşmış olması çok iyi bir atmosferin oluşmasına yardımcı olur. Böyle bir atmosfer içinde işgörenleri işe daha verimli ve etkin biçimde yöneltmek daha kolaylaşır (Sabuncuoğlu ve Tüz, 1995: 127).

6 İş Genişletilmesi
İş genişletilmesi de işgörenlerin motivasyonunu arttırmaya yönelik yöntemlerden biridir. “İş genişletilmesi, işin içinde yer alan görev ve sorumlulukların sayısının arttırılması ve işin yatay olarak çeşitlendirilmesidir” (Davis ve Werther, 1993).

İş genişletilmesi ile aynı görevler daha çeşitlilik içerisinde sunulmakta ve işin döngüsü genişletilerek monotonluk azaltılmaktadır. Bunun yanısıra işin yapılma zamanı daha esnek olmakta ve kişilerin yetenek ve becerilerinden daha çok yararlanılmaktadır. İş genişletilmesi ile çalışanların oryantasyonu gereklidir ve böylece çalışanların yeteneklerini, bilgilerini ve tecrübelerini geliştirmeleri sözkonusu olmaktadır (Cowling, 1988). Böylece çalışanların motivasyonunun arttığı, daha yüksek performans ve nitelikli işlerin elde edildiği gözlemlenmiştir. Örneğin; IBM şirketinin iş genişletmesi programı ücret ve kontrol gerektiren ekipmanları arttırmış, ancak çalışanların tatmini ve motivasyonu artarak, daha kaliteli bir iş elde edilmiştir (Davis ve Werther, 1993).

7 İş Zenginleştirme
İş zenginleştirilmesi ve işin dikey olarak genişletilmesini sağlayan bir yöntemdir. Bu yöntemde iş genişletilmesinde uygulananın aksine; daha çok yerine getirilmesi gereken görev değil, daha çok sorumluluk ve özerkliğin verilmesi sözkonusudur.

Zenginleştirilmiş şekilde organize olmuş işler, işgörenlere kendi işlerini planlama, yönetme ve kontrol etme, performanslarını değerlendirme ve düzeltme olanağını vermektedir (Robbins, 1986). Böylece işgörenlerde iş motivasyonu artmakta ve verimlilik yükselmektedir.

8 Yarı Otonom Çalışma Grupları
İşgörenler kişisel çalışmadan çok grup çalışmasına ilgi duyar ve özenirler. Başkalarıyla birlikte çalışma, ortak amaç ve ortak eyleme girişme ve sorumluluğu paylaşma duygusu hemen her işgörende vardır. Bu gerçeğe dayanarak insanı makinayla başbaşa bırakmak, onu makinanın tutsağı yapmak yerine grup çalışmasına yöneltmek bireyi düşük moral etkisinden kurtarır. Bu amaçla işte bağımsız ve kişisel çalışma yerine gruba yarı bağımsızlık veren ve toplu çalışma düzenini getiren yarı otonom gruplar devreye sokulur.
Sonuçta her grup, yönetim tarafından önceden konulan minimum hedeflere göre kendi içinde çalışma hızını, işbölümünü, çalışma planını, yetki ve sorumluluk dağılımını düzenler ve genellikle yüksek moral ve işbirliği içinde verimli çalışır (Sabuncuoğlu ve Tüz, 1995: 128 130).

9 Çalışma Ortamını Geliştirme
Her ne kadar potansiyel demotivasyon etkisi, motivasyon etkisinden daha çok olsa da, işyerinin işgörenlerin motivasyonunda önemli rol oynadığı düşünülür. Aksi takdirde işgörenlerin daha çok ve daha iyi çalışma eğilimlerinde düşüş meydana gelir. Mümkün olduğunca güvenli çalışma koşulları sağlamaya ve sağlıklı bir ortam oluşturmaya çalışmak gerekir. Aynı zamanda örgütler bu alanda sağlık ve güvenlik konuları hakkında önemli noktaları ve bu alandaki sorumluluklarını bilmelidir (Maitland, 1997: 51).

Gerçekten de insanlar, hoş çalışma koşullarında, daha iyi çalışma eğilimindedirler. Çevre koşulları tek başına motive edilmiş bireyler yaratmaz, ancak bireylerin gereksiz yere mutsuz olmalarının önüne geçer. Çalışma mekanını daha iyi hale getirmek, baştan sona yeniden düzenlemek anlamına gelmez. Örneğin, çalışma alanında şu şekilde düzenlemeler yapılabilir: (Keenan, 1996: 45 46)

•Duvarları zaman zaman boyatmak: Yeni dekore edilmiş yerler insanların ruhunu açar ve yeni bir başlangış yapma isteği doğurur.

•Eşyaları, insanları daha neşeli kılan kırmızı, yeşil, sarı gibi canlı renklerden seçmek.

•İşgörenlerde, onlara önem verildiği duygusunu yaratan özel kahve fincanları dağıtmak.

•Gazetelerin, iş dünyasıyla ilgili dergilerin bulunduğu bir dinlenme köşesi oluşturmak. İşgörenlerin burada satın almadıkları / alamadıkları, ancak izlemek isteyecekleri yayınları okuyarak iş dünyasındaki son gelişmelerden haberdar olmaları yararlı olur.

•İşgörenlerin öğle tatillerini boşa harcamamaları için bir çay / kahve makinası koymak.

•Özellikle işyeri şehir dışında ise, çalışanlara yemek vermek: Bu dışarı giderek işten kopmayı en aza indirir.

•İşyerinde aydınlatmayı güçlendirmek: Aydınlık mekanlar, havayı birdenbire değiştirir; insanların sıkıntılı, karamsar havalarını dağıtır.

•Monotonluğun yarattığı stresli havayı dağıtmak ve çalışmayı daha ilgi çekici hale getirmek için müzik eşliğinde bir çalışma düzeni kurmak: Müziğin çalışma verimini arttırdığı, özellikle sözsüz ve hafif müziğin dinlendirici etki yarattığı ve böylelikle monotonluk havasından işgörenin uzaklaştığı yapılan birçok araştırmayla saptanmıştır (Sabuncuoğlu ve Tüz, 1995: 130).

Bütün bunlar, başarı durumunu olumlu yönde etkileyen ve işgörenlerde kendilerine değer verildiği düşüncesini uyandıran davranışlardır. Çalışma ortamını düzenlemek ve bazı araç gereçleri almak maliyet gerektirse de, sonunda yaratılacak iyi niyet ve çalışma isteğindeki artış buna değecek, yapılan masrafların fazlasıyla geri alınmasını sağlayacaktır.

SONUÇ

Örgütlerde motivasyonun temel amacı, işgörenlerin örgüt amaçları doğrultusunda çaba göstermelerini sağlamaktır. Bu nedenle işletmelerde, işgörenlerin örgüt amaçları doğrultusunda davranma istekliliklerini yoğunlaştırmak üzere çeşitli teşvik araçları kullanılır. İnsan gereksinmelerinin birbirinden farklı olması nedeniyle, bu araçların her zaman ve her yerde aynı etkiyi gösterdiğini söylemek mümkün değildir. Dolayısıyla bir kişi için teşvik edici olan araç, bir diğer kişide aynı etkiyi göstermeyebilir.

Bireysel nitelikleri ve onların bireyde doğurduğu, doğuracağı gereksinmeleri saptayan yöneticinin, motivasyonu oluşturan psiko sosyal yapıyı anlayacak duruma gelmesi beklenir. Yönetici daha sonra, tekil ya da grup olarak işgörenleri motive etmekte kullanacağı araçları aramak, seçmek veya kullanmaya uygun hale getirmekle görevlidir. Bu aşamada yönetici öncelikle kendi deneyimlerine dayanarak kullanacağı motivasyon araçlarını saptar. Gerektiğinde ise, diğer yönetici ve danışmanlara başvurabilir. Dikkat edilmesi, gereken bir başka nokta da, örgütün olanaklarının nelere yeteceğini ve nelere uzanacağını bilmesi ve yaklaşımlarını bu olanakları zorlamayacak biçimde yapmasıdır. Bunun yanında uzun dönemli motivasyon planları gözönünde bulundurularak motivasyon araçları seçilmelidir. Bu araçların sık sık değiştirilmesi ise motivasyon planlarının düzenini ve yapısını bozabilir.

Dr. Zeynep (Aslan) KUŞLUVAN
Nevşehir Turizm İşletmeciliği ve Otelcilik Yüksekokulu

YARARLANILAN KAYNAKLAR

KİTAPLAR

Adair, John. (1996) Effective Motivation, Great Biritain: Pan Books.

Akat, İlter, Gönül Budak ve Gülay Budak. (1994) İşletme Yönetimi, İstanbul: Beta Basım Yayım Dağıtım A.ş.

Aktaş, Ahmet. (1989) Turizm İşletmecilkiği ve Yönetimi, Ankara: Ofset Matbaası

Baysal, Can ve Erdal Tekarslan. (1996) İşletmelerİçin Davranış Bilimleri, (2. Baskı), İstanbul: Avcıol Basım Yayın.

Burwash, Peter. (1997) Liderliğin Anahtarı Farklı Hizmet Sektörünün Yeniden Keşfedilen İlkeleri, (Çev: Hüseyin Aydın), İstanbul: Timaş Yayınları.

Can, Halil ve Meral Tecer. (1978) İşletme Yönetimi, Ankara: Doğan Basımevi.

Cowling, A.G. (1988) Behavioral Sciences for Managers, London: MJK Stanworth.

Cüceloğlu, Doğan. (1996) İnsan ve Davranışı Psikolojinin Temel Kavramları, (6. Basım), İstanbul: Remzi Kitapevi.

Davis, Keith ve W. Werther. (1993) Human Resources and Personel Management, New Caledonia: Mc. Graw Hill Int.

Doğan, Muammer. (1995) İşletme Ekonomisi ve Yönetimi, İzmir: Anadolu Matbaacılık.

Eren, Erol. (1989) Yönetim Psikolojisi, (3. Baskı) İstanbul: Yön Ajans.

Eren, Erol. (1993) Yönetim Psikolojisi, (4. Baskı) İstanbul: Beta Basım A.ş.

Hagemann, Gisela. (1995) Motivasyon El Kitabı, (Çev: Göktuğ Aksan) Bireysel Yatırım Dizisi: 8, İstanbul: Reprosel Matbaa Hizmetleri.

İncir, Gülten. (1985) Çalışanların Motivasyonuna Genel Bir Bakış, MPM Yayını, No: 313, Ankara.

Kaynak, Tuğray. (1990) Organizasyonel Davranış, İstanbul Üniversitesi, İşletme Fakültesi Yayın No: 223, İstanbul.

Keenan, Kate. (1996) Yöneticinin Kılavuzu / Motivasyon, (Çev: Ergin Koparan) İstanbul: Remzi Kitapevi.

Koçel, Tamer. (1989) İşletme Yöneticiliği, İstanbul Üniversitesi İşletme Fakültesi Yayın No:205, İşletme İktisadı Enstitüsü Yayın No: 101, İstanbul.

Maitland, Iain. (1997) İnsanları Motive Etmek, (Çev: Aksu Bora ve Onur Cankoçak) Yönetim Dziisi, Ankara.

Robbins, Stephen. (1996) Concepts, Controversies and Applications: Organisational Behavior, New Jersey: Prentice Hall.

Sabuncuoğlu, Zeyyat ve Melek Tüz. (1995) Örgütsel Psikoloji, Bursa: Ceylan Ofset.

MAKALELER

Oral, Saime. (1994) “İşgörenlerin Özendirilmesi”, İzmir Ticaret Odası Dergsisi, Sayı:3, İzmir.

Oral, Saime ve Zeynep Kuşluvan. (1997) “Motivasyon Konusunda Oluşturulan Yaklaşımlar ve İşletmelerde Motivasyonu Arttırmaya Yönelik Olarak Kullanılan Araçlar”, Verimlilik Dergisi, Sayı:3, Ankara.
Paylaş: