Daha iyi bir İK için gizli yaklaşımlar

Bundan uzun zaman önce, bir Fortune 500 şirketi olan United Stationers’ın İK’dan sorumlu Kıdemli Başkan Yardımcısı olan Tom Helton ile yaptığım söyleşiyi çok net hatırlıyorum. Helton, kalıcı organizasyon teorisini en iyi uygulayan liderlerden biri olarak nitelendiriliyordu. (Bu tanıma yabancı olanlar için; kalıcı organizasyon teorisi ilk olarak Elliott Jaques ve Wilfred Brown tarafından 1950’lerde geliştirilmiştir ve ilgi çekmeye devam etmektedir.) Ancak, Helton söyleşi sırasında bir kez bile kalıcı organizasyon teorisini ağzına almamıştı. Bunun nedenini kendisine sorduğumda işinin spesifik bir sistemi pazarlamak değil, en iyi fikirleri işiyle ilgili yöntemlerle sunmak olduğunu söylemişti.

Kalıcı organizasyonu uygulayan pek çok kişiden benzer şeyler duydum. Onlar da bu fikirleri kullanıyordu ama bunları organizasyona neredeyse gizli denecek kadar sessizce tanıtıyorlardı. Bunun, belli bir teoriye yönelik bir tepki olduğunu sanmıştım. Oysa John Boudreau aynı şeyin “talentship” fikrinin organizasyonlara adapte edilmesi sırasında da yaşandığını söyledi. (Talentship; organizasyon içindeki kıt yetenek kaynaklarının optimize edilmesi konusunda bir bakış sunan bir terimdir. Konuyla ilgili ayrıntılar için John Boudreau ve Pete Ramstad’ın Beyond HR’ına bakabilirsiniz.)

Tıpkı kalıcı organizasyon gibi, talentship de büyük bir fikirdir. Pek çok farklı yönünün yanı sıra, İK’nın liderlere araçlar sunarak yetenek konusunda daha iyi kararlar alabileceğini savunur.

Büyük fikirleri satmak zordur

Organizasyonunuzdaki liderlerin bu heyecan verici yeni fikirlere anında sarılacağını düşünebilirsiniz. Oysa büyük bir fikri satmak zor olabilir. Örneğin pazarlama yöneticileri insan sermayesi yönetimi teorileri ile gerçekten ilgili değildir. Onların asıl ilgisini çeken etkili pazarlamadır. Eğer onlarla kalıcı organizasyon ya da talentship gibi kavramları konuşursanız, dikkatlerini çekmemeniz çok çok olasıdır.

Buradan çıkaracağımız ders umutsuzluğu kapılmak değildir. Önemli olan en iyi stratejinin belki de daha tedbirli olan olduğudur. Tepe yönetimin bu yeni dramatik yaklaşıma destek vermesini beklemek yerine, bunu daha sessizce ve iş dünyasının anlayacağı bir dilden yapmak çok daha anlamlı olacaktır.

Kalıcı organizasyon örneğini ele alırsak; pazarlama yöneticisi ile konuşurken satışla olan koordinasyonu geliştirmekten söz edebilirsiniz. Talentship söz konusu ise şunu sorabilirsiniz: “Ekibinizdeki çalışanların yetenekleri ve sizin yetkinlikleriniz açısından bakınca, daha etkili pazarlamadan sizi uzak tutan darboğazlar neler?”

Arkanıza yaslanıp beklemek yerine, harekete geçin

Elbette her ne kadar size, büyük fikirleri tepe yönetim resmi olarak uygulamadan kullanmayı önersem de bu, desteye ihtiyacınız olmadığı anlamına gelmiyor. Ben kalıcı organizasyon konusunu kitap okuyarak değil; bu alanda çalışan danışmanlarla sürekli bağlantı halinde kalarak öğrendim. Benzer bir biçimde Boudreau’nun talentship konusundaki çalışmaları söz konusu olduğunda, uzmanlar John Boudreau ve Pete Ramstad ile sürekli iletişim halinde olduğum içim şanslıydım.

Eğer büyük fikirlerin gücü karşısında gözleriniz kamaşıyorsa, tepe yönetimin ilgisizliğinin yolunuza çıkmasına izin vermeyin. Bu fikirleri alarak, iş dünyasının takdir edeceği yollarla uygulamaya çalışın. Bu fikirleri uygulamak konusundaki becerinizi geliştirmek için, aynı alanda çalışan kişilerden destek isteyin. Neyse ki internet sayesinde sizinle benzer ilgi alanlarına sahip olan kişilerle bağlantı kurmak artık hiç de zor değil.

Ayrıca, eğer önemli bir danışmanlık bağlantısı için bütçeniz yoksa bile, elbette ki bir uzmandan biraz koçluk desteği almak için bütçe yaratabilirsiniz. Bir uzmandan alınan yarım saatlik bir öneri, kitaplardan okuduğunuz ya da bir konferansta dinlediğiniz bu fikirleri daha başarılı uygulama becerinizde zaman içinde fark yaratabilir.

Sizi önemli kitapları okumak, büyük fikirleri kucaklamak konusunda teşvik ediyorum. Ama sakın arkanıza yaslanıp yönetimin ışığı görmesini beklemeyin. Gizlilikle yapabileceğiniz pek çok şey var: Olaylar kendiliğinden gelişirken fikir ve çerçevelere uygun bir dil geliştirmek gibi… Şirket bu yeni fikirlerin nereden geldiğini asla umursamaz ya da bilmez; önemli olan işin çok daha iyi yürümesini sağlayabilecek şeyler yapabilmenizdir…

David Creelman

David Creelman, insan sermayesi yönetimi konusunda makale, yorum ve araştırmalar sunan Creelman Research şirketinin CEO’sudur. Zamanının büyük bölümünü; organizasyonların insan sermayesini raporlayabilmesine yardımcı olmaya ayıran Creelman; ABD, Japonya, Kanada ve Çin’de çok sayıda akademisyen, danışman ve İK hizmet sağlayıcı ile çalışmaktadır.

Yazara dcreelman@creelmanresearch.com adresinden ulaşılabilir.