Liderler için koçluk rehberi

Tüm organizasyonlar aşağı yukarı aynı kaynaklara ulaşma şansına sahiptir. Onların tümü kendi piyasalarındaki ya da coğrafi alanlarındaki kişi havuzundan yararlanır. Ve hemen hepsi en son araçlar ve tekniklerden öğrenir.

Bununla birlikte tüm organizasyonlar eşit şekilde performans göstermez. Yüksek performans gösteren organizasyonlar ile düşük performans gösterenler arasında büyük bir uçurum vardır. Bu büyük uçurumu yaratan ise liderliktir.

Liderler kişileri geliştirerek onların içindeki “en iyiyi” ortaya çıkarır. Bu, organizasyonun performans kapasitesini dramatik bir biçimde artırır. Güçlü bir liderlik, yönetim sistemleri ve süreçler kurularak, ayrıca teknoloji ve teknik uzmanlıktan yararlanılarak bütünsel potansiyele ulaşılabilir.

Koçluğun pek çok organizasyonda kilit bir yönetim geliştirme konusu haline gelmesinin nedeni de budur. Pek çok yönetici patron, teknisyen ya da hatta zorbadır. Bu kişiler ekip ruhunu öldürür, ortalamalığı artırır ve odadaki enerjiyi silip süpürür. Sonuç; zayıf moral, yetenekli çalışanların kaybı ve düşük performanstır…

Tersi şekilde, etkili liderler ise kişileri geliştirir. E-posta ve sesli mesaj kutularını doldurarak zaman ve enerji tüketip problem çözmeye çalışmak yerine, güçlü liderler günlük operasyonel sorunları çözmesi için diğerlerini yetkilendirir.

Elbette başarılı liderler aynı zamanda, ihtiyaç duyulduğunda yönlendirerek kontrol de eder. Ama çoğu zaman organizasyonun en yüksek performans seviyelerine ulaşabilmesi için çalışanları eğitir ve bağlılık yaratmaya çalışır.

Güçlü liderler çalışanları olduğu gibi görmez. Onları, olabilecekleri en iyiye ulaştırmak için koçluk yapar.

Aşağıda, organizasyonlarındaki çalışanların içindeki “en iyiyi” ortaya çıkaran liderlerin iyi uygulamalarından örnekler bulabilirsiniz:

Rol ve hedefleri netleştirmek

Eski bir deyiş, “Hedef ne kadar net olursa, amaç o kadar kesinleşir” der. Bu çok önemlidir: Eğer neye benzediğini bilmezsek, yüksek performansa asla ulaşamayız.

Bu kritik koçluk stratejisi ne kadar olağan görünse de, pek çok yönetici bunu uygulamakta başarısız olur. Belirsiz rol ve hedefler iş tatminsizliğinin temel nedenlerinden biridir.

Etkili koçlar, kişilerin performans çıtasını en yüksekte oluşturmaya yardım etmek konusunda ustadır. Bunu yaparken bireyin kişisel hedefleri ile organizasyonun, müşterinin ve ekibin ihtiyaçlarını örtüştürür. Görevler değişirken ve değişen koşullar doğrultusunda roller gelişirken, güçlü bir lider rolleri ve hedefleri yeniden tanımlamak için devam eden bir süreç yaratarak, herkesi buna dahil eder. Güçlü liderler başarılar üzerinde çalışır ve nelerin başarılabileceği konusunda güven yaratmak adına küçük kazanımları bir araya getirir.

Güçlü yönlere odaklanmak

Abraham Lincoln bir zamanlar şunu söylemiş: “Deneyimlerim gösteriyor ki, hiçbir kusuru olmayan kişilerin pek az meziyeti vardır”. Kendimizin ya da başkalarının zayıf yönlerine yaslanarak yaşamak, onları geliştirmemizi sağlamaz. Ve özgüven, tutku ya da kararlılık konusunda pek bir şey yapmayacağı da kesindir. Belli koşullar için özel oyuncuları olan iyi bir hokey koçu gibi, iyi bir lider de belli koşullar için güçlü yönleri rolünün gerekleri ile en iyi şekilde örtüşen kişileri bulur. (Bu kişilerin zayıf yönleri çok daha az önemlidir.)

İdeal rolü tanımlayarak, buna uyacak mükemmel kişiyi bulmaya çalışmak yerine, etkili liderler kilit kriterin büyük bölümünü karşılayan birilerini bulur. Ardından, bireyin güçlü yönleri ile uyum sağlayabilmesi için sorumlulukları yeniden tasarlar. Güçlü liderler kişilere şans vererek her gün ellerinden gelenin en iyisini yapmasını sağlar.

Zayıf performansla yüzleşmek

Performans problemleri ortaya çıktığında, onlarla yüzleşilmesi gerekir. Bu tür konuşmalar her iki taraf için de acı verici olabilir. Pek çok yöneticinin bunlardan kaçınma sebebi de budur.

Bununla birlikte liderler, zayıf performansın çok bulaşıcı bir hastalığa benzediğini bilir. Ne kadar uzun süre kontrol edilmezse, herkes o kadar zarar görür.

Performans sorunları ile yüzleşmek, genel olarak bireyin kendisinin ya da iş arkadaşlarının bu yüzden acı çekmesine izin vermekten daha insancıl bir yöntemdir. Çünkü düşük performans gösteren bir ekip üyesi genellikle mutsuz ve işiyle uyumsuzdur.

Eğer eğitim, geliştirme ya da diğer koçluk yaklaşımları performansı dikkat çekici derecede artırmıyorsa, bireyin organizasyon içinde ya da dışında yeni bir iş bulmasına yardımcı olmak herkesi mutsuzluktan uzak tutacaktır.

Hizmetkar liderlik

Ortalama (ya da daha kötü olan) bir yöneticinin en sık yaptığı hata, kişilerin işini yapmasını zorlaştırmaktır. “Ben merkez ofistenim ve size yardım etmek için buradayım” mesajı, pek çok organizasyonda tansiyonları yükseltir. Pek çok yönetici cephedeki çalışanlarının işlerini yapmasını daha da zorlaştırır.

Güçlü koçlar ise hedefler ve roller arasında fikir birliği ve destek yaratır. Ardından işleri ters yüz ederek ekiplerine ve organizasyonlarına hizmet eder.

Southern California Üniversitesi’nin başkanı Stephen Sample, The Contrarian’s Guide to Leadership adlı kitabında şöyle yazar: “Eğer bir lider ışıltı istiyorsa, filmlerde rol yapmayı denemeli. Bununla birlikte, eğer bir olay ya da organizasyon üzerinde önemli bir etki yaratmak istiyorsa, kollarını sıvayarak bir dizi tatsız iş konusunda performans göstermek zorundadır. Bunlar aslında kendisinin yapması gerekmeyen işler gibi görünebilir, ayrıca yaptıkları için asla takdir ya da itibar da göremez. Ancak bunlar sayesinde ekibini esinlendirerek onları daha mükemmel işler yapmak konusunda teşvik edebilir”.

İyi geri bildirim vermek

Etkili liderler, etkili iletişimcilerdir. Ve bu becerinin en önemli parçalarından biri de yararlı geri bildirim verebilme becerisidir.

İyi geri bildirim, büyüme ve gelişimi besler. Bu olmadan, bir koç olarak lider, performans hedeflerini netleştiremez, becerileri geliştiremez, gelişmeleri destekleyemez ya da güçlü yönlere odaklanamaz. Güçlü, uygun ve yararlı geri bildirim, liderlerin ekiplerindeki kişilerin gelişimi ile ne kadar ilgilendiğini gösterir.

Düzeltici geri bildirimin çekirdek unsuru; kişiye değil soruna, konuya ya da davranışa objektif olarak odaklanmaktır. İyi koçlar kişisel yansımalara rehberlik ederek ya da davranışsal gözlemlerde bulunarak; dengeli geri bildirim sunar ve insanların ne yapması gerektiğini, neyi yapmaması gerektiğini ve neyi yapmaya başlamaları gerektiğini görmesini sağlar.

Sormak ve dinlemek

Sormak ve dinlemek, güçlü liderliğin temelidir. Bunlar, öğrenilebilir becerilerdir. Onları geliştirmeyi ya da geliştirmemeyi seçmek, kendi değerlerimize bağlıdır.

Yöneticiler, organizasyonlarındaki çalışanları önemsediklerini söyler. Oysa onların çalışanlarının fikirlerini gerçekten araştırmak ya da dinlemekte başarısız olması, öykünün aslını gözler önüne serer. Buradaki önemli mesaj şudur: “Eğer parlak fikirlerinizden birini istiyorsam, size onları vereceğim”.

Pek çok yönetici, ekiplerindeki ya da organizasyonlarındaki kişilerin önemsiz görüş ve bakış açılarına sahip olduğunu hisseder. “Bu, onların algılayışı”, hemfikir olmadıkları verilere sıklıkla verdikleri bir yanıttır. Bunun yerine, “Onlara, durumun gerçekçiliğini göstermeliyiz” derler.

Davranışlar, henüz ortaya çıkmamış gelişim fırsatları için düzeltilmesi gereken değil, ayarlanması gereken şeylerdir. Zayıf yöneticiler genellikle, müşterilerin algılarının değiştirilmesi gerektiğine inanır; daha iyi anlaşılması ve onlardan ders alınması yerine… Genellikle iç ve dış ortaklar (distribütörler, diğer ajanslar ya da departmanlar ve tedarikçiler) hiçbir şeyi anlamayan, sürekli sızlanan kişiler olarak görülür.

Keşfedici sorular sormak ve verilen yanıtları dikkatlice dinlemek, güçlü liderlerin kilit bir özelliğidir. Ortalama liderler ise sadece konuşur. Sessiz olmak yerine hatalı olmayı tercih eder.

Diğer taraftan liderler, dinler. Onlar; diğerlerine yeterince dikkat vermeden koçluğun ve diğerlerini geliştirmenin mümkün olmadığını bilir.

Eski bir deyiş olan; “Ne kadar umursadığınızı anlayana kadar ne kadar anladığınızı umursamazlar”; karşılıklı saygının neden iyi bir koçluk için olmazsa olmaz olduğunu çok iyi betimler.

Amigoluk

Başarıları için takdir edildiklerinde daha da iyiye ulaşmayı amaçlayan sadece iki tür insan olduğu söylenir: kadınlar ve erkekler… Fikirlerine saygı duyduğumuz kişiler tarafından takdir gördüğümüzde ya da ödüllendirildiğimizde sahip olduğumuz o inanılmaz enerjiyi sanırım hepimiz deneyimlemişizdir. Notları, kartları, ödülleri, kupaları ya da bir komplimanın ışıltısını hepimiz bağrımıza basarız.

Düşük performans gösteren organizasyonlarda çalışanların ortak şikayeti, patronlarından takdir görememektir. Onlar kendilerini bir mobilya parçası gibi hisseder. Bu, moral ve kişisel tatmin seviyelerinin giderek azalmasına da büyük katkı sağlar. Ayrıca, kişilerin başka bir yerde çalışmak için organizasyondan ayrılmalarının nedenlerinden biri de budur.

Etkili koçlar; samimi takdirin, benzersiz ödüllerin ve kutlamanın gücünü bilir. Bunlar, teşvik ortamı yaratarak güveni geliştirir ve güçlü yönlere odaklanılmasını sağlar.

Teşvikin liderden gelmesi de şart değildir. Çalışanın kendi arkadaşlarından, müşterilerden, ekip üyelerinden ve diğer ortaklardan geldiğinde de aynı derecede anlamlı olabilir.

Ancak duygusal tonu oluşturan; organizasyonu için ödül, takdir ve kutlama atmosferini yaratan yine liderin kendisi olacaktır.

Jim Clemmmer

İlk olarak Jim’in The Globe & Mail’deki köşesinde yayınlanmıştır. Jim Clemmer; kitapları en çok satanlar listesinde yer alan bir yazar, uluslararası arenada tanınan bir konuşmacı, workshop lideri ve liderlik; değişim, müşteri odaklılık, kültür, ekipler ve kişisel gelişim konularında ekip geliştiricisidir. Son 25 yıldır iki bine yakın konuşma yapan ve workshop yöneten Jim’in uluslararası alanda en çok satan beş kitabı arasında The VIP Strategy, Firing on All Cylinders, Pathways to Performance, Growing the Distance ve The Leader’s Digest yer almaktadır. Web sitesi: www.clemmer.net