0
Çalışana balık vermek yerine balık tutmayı öğrenmesini sağlayan yönetici performansı artırıyor
Birkaç farklı departmandan bilgiler toparlayarak proje yetiştirmeye çabalayan çalışan, bilgilerin gelişi iyiden iyiye gecikince çareyi yöneticinin kapısını çalmakta bulur. Yönetici, çalışanının sorununu çözmek için bir mesaj trafiği başlatır, departmanlar arası cc’li e-posta trafiğinden sonra bilgiler çalışana ulaşır. Proje zamanında yetişmiştir.
Şimdi bir an için filmi donduralım. Bu resme bir de “çalışan gelişimi” gözlükleriyle baktığımızda ne görüyoruz? Bir yanda, gelişmesi için yöneticisi tarafından fırsat sunulmayan bir çalışan, diğer yanda işin zamanında yetişebilmesi için kendi elleri de “hamurlanan” ve stratejiye ayırması gereken zamanı yitiren bir yönetici…
Evet, çalışan gelişiminin artık İK ya da eğitim biriminin değil, yöneticinin de sorumluluğu olduğu artık hepimiz tarafından biliniyor. Peki, bu ne kadar uygulanabiliyor? Bu sorunun yanıtını almak için Management Centre Türkiye danışmanlarından Serdar Lale ve Uygulama Lideri Banu Arabacı Engür ile bir araya geldik. Learning&Development Roundtable tarafından hazırlanan “Çalışan Gelişimi Araştırması”nı rehber alarak araştırmanın sonuçlarını ve Türkiye’deki mevcut durumu konuştuk.
“Merdivenin basamaklarını istediğiniz kadar hızlı çıkın,
yanlış duvara dayalıysa çalışanı geliştiremezsiniz”
Engür ve Lale ile araştırmanın sonuçları üzerinde konuşmadan önce Türkiye’deki resmin geneline bakıyoruz. Ne de olsa artık, yöneticilerin kendilerine bağlı çalışanları geliştirmesinin ne kadar önemli katma değer yarattığını teorik olarak biliyoruz aslında ama acaba Türkiye’de bu pratikte ne kadar işliyor? Söz ilk olarak Engür’de: “Aslında Türkiye’de bu konuda yükselen bir farkındalık var. İK ya da eğitim birimleri, çalışanların gelişim faaliyetlerinin yöneticilerin de bir sorumluluğu olduğu bilincini yaratmak için ne yapabileceklerini danışmak adına ulaşıyorlar bize. Aslında birçok şirkette gelişim süreçlerinin bu yönde işleyebilmesi için araçlar kullanılmaya başlandı”. Ama… Yine de ülkemizde pek çok yöneticinin hala ağırlık olarak “iş yaptırma eğilimi”nde olması, çalışan gelişimi önündeki en önemli engellerden biri.
Serdar Lale, “Türkiye’de yöneticilerin çoğu hala vaktinin büyük bölümünü buna ayırdığı için çalışan elbette gelişiyor ama bunu işi yaparak ve uzun vadede gerçekleştiriyor” diyor ve ekliyor: “Daha da kötüsü çalışan nereye doğru geliştiğini aslında kendisi de tam olarak göremiyor”.
Lale, yöneticilerdeki bu eğilimin temel nedenini hedeflere aşırı derecede odaklanılmasına bağlıyor: “Türkiye’de hedefler çok kritik bir konu haline geldi. Hangi firmaya giderseniz gidin ‘hedef odaklıyız’ söylemini duyuyoruz. Hedeflerin kritik olduğunda biz de hemfikiriz, ama hedef dışındaki şeylere de odaklanmak gerek.
Bu konuda çok sevdiğim bir anekdot vardır. Bir ekip, yöneticilerinin önderliğinde ormana dalar, işe koyulur, ağaçları kesmeye başlar. Bu arada yöneticiler kimin daha hızlı kestiğini ölçer, yapılacak işlere göre gruplar kurar. Herkes kan ter içinde çalışırken biri ağacın tepesine çıkıp aşağıdakilere bağırır: ‘Yanlış ormandayız!’ Bence bu öykücük, hedeflerle ilgili yanlış bakış açısını çok net biçimde ortaya koyuyor. Hedefler önemlidir; herkes merdivenin basamaklarını hızla çıkmak ister. Ama önemli olan bu merdivenin doğru duvara dayalı olup olmadığıdır. Çünkü eğer çalışan merdivenin yanlış duvara dayandığını bir iki kere fark ederse, artık gelişimi kabul etmeyecektir. İnsanları sadece hedefe kilitlerseniz yanlış yöne yönlendirebilirsiniz”.
Lale, bu noktada aslında Türkiye’deki iş yapış geleneğine bakmanın da şart olduğunu vurguluyor: “2000 yılına kadar Türkiye’de ekonomik koşulların getirdiği bir yönetim tarzı vardı. Yöneticinin verdiği bir iki akıllı karar, görüp yakaladığı bir iki fırsat şirketi kurtarmaya ya da rakamsal hedeflere ulaşılmasına yetiyordu. Böyle olduğunda çalışan verimliliğinin kritik önemi fark edilmiyordu. Oysa şimdi koşullar değişti. Hedeflerin gerçekleşmesi de, farkın yaratılması da ekibe bağlı. Bu nedenle yöneticiler eski yönetim tarzlarından yeniye doğru bir dönüşüm yaşıyor”.
Performans değerlendirme standartları açıklanmalı
Peki, yöneticiler çalışanları geliştirmek için neler yapmalı? Ellerindeki araştırmanın bu sorunun yanıtını verdiğini söyleyen Banu Arabacı Engür, “Bu aktivitelerin içinde bireysel gelişim planları hazırlamak, performans geri bildirimi vermek, çalışanların eğitime gitmesini sağlamak, mentor olarak destek vermek, performans değerlendirme kriterlerini açıkça belirtmek gibi aktiviteler yer alıyor” diyor.
Ancak Engür’e göre burada asıl önemli olan, sözü edilen bu aktiviteler içinden, çalışan performansı konusunda diğerlerinden daha fazla etkisi olana odaklanmak: “Örneğin oranlara baktığımızda performans değerlendirme standartları çalışana açıklandığında yüzde 19,8, öğrenmeyi sağlayan projelerde görevlendirildiğinde yüzde 19,8 ve geliştiren tecrübeler edindirildiğinde yüzde 19,1 oranında fark yaratıldığını görüyoruz”.
Yatırım getirisine bakmak şart!
Tüm bu aktivitelere ayrılan zamanın yatırım getirisinin de son derece tatminkar olduğunu vurgulayan Engür, sonuçları şöyle paylaşıyor: “Çalışanlarının gelişim aktiviteleri konusunda daha etkin olan yöneticiler, bu kadar etkin olmayan yöneticilere göre yüzde 25’lik performans farkı yaratıyor. Ayrıca gelişim konusunda tatmin olabilen çalışanların, organizasyonda kalma istekleri; gelişmeyene oranla yüzde 39,7. Ayrıca yine bu aktiviteler sayesinde çalışanın iş tatmini yüzde 37,2 oranında artıyor. Uyum sağlama becerisi ise yüzde 8,3.
Kısacası çalışan geliştirildiği ortamlarda değer buluyor; kendisinin organizasyona değer kattığını görüyor. Yöneticisiyle birlikte çalışmaktan tatmin oluyor. Organizasyona daha bağlı oluyor. Bunun organizasyonun kültürüne de katkısı çok büyük”.
Serdar Lale de, rakamların doğrudan sonuçlara yansıdığını düşündüğümüzde ne kadar büyük verilere ulaşıldığına işaret ediyor: “Sonuçta bir şirket satın alımı gerçekleştiğinde yüzde 30 büyüme yaşanıyor, yeni bir sektöre yüzde 15’lik büyüme için giriliyor. Oysa sözünü ettiğimiz rakamlar yüzde 25’lik performans artışı anlamına geliyor. Bunun; büyüme fırsatlarının gün geçtikçe daraldığı Türkiye için ne kadar önemli olduğunun farkına varmalıyız”.
Türkiye’de gelişime ayrılan zaman artmalı,
kalitesi yükselmeli
Araştırma, yöneticilerin zamanının yüzde 20’sini çalışanlarının gelişimi için ayırdığını gösterirken, Serdar Lale Türkiye’de bu oranın daha düşük olabileceğine dikkat çekiyor: “Ben Türkiye’de bu oranın yüzde 5-10’dan fazla olmadığına inanıyorum. Çünkü Türkiye’de tüm altyapısal sistemler bu ülkeye göre tasarlanmış durumda. Müşteriler, üçüncü partiler; herkes bu sistemin bir parçası olduğu için doğal bir verimsizlik var. Herkes, her yere geç kalıyor örneğin… Dolayısıyla biz Türkiye’de hem gelişime ayrılan zamanı, hem de kalitesini artırmalıyız”.
Peki, ama nasıl? Araştırmanın buna da yanıt verdiğini söyleyen Engür, geliştirici aktivitelerin büyük bölümünün zaten hali hazırda yöneticilerin görev tanımı içinde ve günlük olarak sorumlulukları arasında olduğunu, bunlardan en fazla etki eden birkaç tanesine daha fazla önem verirlerse, yöneticilerin daha fazla zaman ayırmalarına gerek kalmadan etkinliğin artacağını belirtiyor: “Bunu biraz daha açarsak, çalışan gelişimindeki en etkili unsurların başında performans değerlendirme standartlarının açıklanmasının yer aldığını görüyoruz. Yani bir çalışana yılsonunda, neyi yaparsa başarılı sayılayacağının açıklanması en önemli ve geliştiren aktivitelerden biri…”
Çalışanlar “Ben ne işe yarıyorum?” sorusunun
yanıtını arıyor
Bu durumda çalışan gelişimindeki temel kriterin “performans yönetimi” olduğunu görüyoruz. Zaten Engür ve Lale de şirketlerin bir süre sonra performans yönetimi sistemini hakkıyla uygulamak zorunda kalacağını önemle vurguluyor. Söz önce Engür’de: “Türkiye’de performans değerlendirme sistemi olan belli başlı kurumlar olduğunu, bu sistemi hakkıyla uygulayabilenlerin sayısının da sınırlı olduğunu görüyoruz. Oysa performans değerlendirme süreci sadece anket doldurmaktan ibaret değildir; çalışana geri bildirim verilmesi ve gelişim planlarının yapılması gerekir”.
Lale de bu gerekliliğin “anlam yaratma” açısından şart olduğu görüşünde: “Şirketler bir süre sonra bunu yapmaya mecbur kalacak. Çünkü yeni jenerasyon; 15 – 25 yaş arasındakiler ‘anlam’ için çalışacak. En büyük beklentileri bu… Onlara bu ‘anlam’ı sunmadığınız zaman ruhlarının işe gelmesini sağlayamazsınız. Performans yönetimi de bunun en önemli parçası, çalışanlar ancak bu sayede ‘Ben ne işe yarıyorum?’ sorusunun yanıtını alabiliyor. İşte o zaman ruhunu da işe getirmeye başlıyor. Aksi halde ekstra bir katma değer yaratmıyor çalışanlar…”
“Ne yapmaları gerektiğini söylemeyin,
öğrenme tecrübesi yaratan şapkası takın”
Gelelim Engür ve Lale’nin, araştırma sonuçlarını da baz alarak yöneticilere sundukları önerilere... Sözü Engür’e bırakıyoruz: “Araştırma, gelişim aktivitelerini beş yönetici rol başlığı altında gruplandırıyor: ‘Performans ve gelişim stratejisi geliştiren’, ‘Çözümler sunan’, ‘Öğrenme tecrübeleri yaratan’, ‘fırsatlar sunan’ ve ‘dürüst değerlendirici’ şeklinde… Bu roller içinde, çalışan performansına en fazla etki yaratanın yüzde 19,4 oranında ‘öğrenme tecrübeleri yaratan’ olduğunu görüyoruz. Kısacası çalışanı; öğrenmeyi sağlayan projelerde görevlendirmek ve geliştiren tecrübeler edindirmeye yönlendirmek gerekiyor. Rollerin elbette hepsi etkili ama ‘çözümler sunma’ rolünün performansa etkisinin yüzde 8,7’lere kadar düştüğünü görüyoruz. Yani çalışana işi nasıl yapması gerektiğini söylemek çok çok büyük farklar yaratmıyor”.
Türkiye’de genellikle çözüm sunma tarafının daha ağırlıklı kullanıldığına dikkat çeken Lale de, bu nedenle geri kalan rollere yeterince zaman ve fırsat kalmadığı konusunda uyarıda bulunuyor: “Çalışan her başı sıkıştığında yöneticisine gidip çözüm istediği ve aldığı için bu durum otomatikleşiyor. Oysa yönetici burada şunu düşünmeli: ‘Çalışanım bu noktada bana geldiğine göre ya bilmediği ya yapamayacağını düşündüğü ya da gerçekten yapamayacağı bir şey olmalı. Bu durumda bir gelişim alanı yakaladım’. Bunu düşünmeyen yönetici zamanının çoğunu ‘işi yapmak’ için harcıyor, kendisinin de elleri hamurlanıyor. Oysa yöneticinin görevinin vizyona bakmak, strateji gelişmek olduğunu hepimiz biliyoruz…”
Engür de bu konuya farklı bir pencereden bakıyor: “Genellikle bir proje söz konusu olduğunda sonuç odaklı baktığınız ve iş hemen tamamlansın istediğiniz için deneyimli çalışanınıza veriyorsunuz. Oysa proje elveriyorsa bunu daha uzun vadede deneyimsiz çalışanın yapmasını sağlamak; onu geliştirmenizi sağlayacaktır”.
… Ve öneriler
Engür bu noktada, yöneticinin de gelişim aktivitelerinin içinde yer alması prensibinden hareketle iş yapış tarzlarının geliştirilmesi gerektiğini öneriyor: “Bizim reçetemiz şunu söylüyor: Çalışan gelişim sürecinin ancak yüzde 20’sini sınıf içi eğitimler ve öğrenme aktiviteleri oluşturabilir. Bunun yüzde 20’si geri bildirimden oluşur. Yüzde 60 gibi büyük bir oran ise iş başında öğrenmeye dayandırılmalıdır. Bunun içine yeni bir iş kurmak, yeni bir fonksiyonel alanda çalışmak, uluslar arası kariyer olanakları girmelidir. Tüm bunların sürece dahil edilmesi çok önemli”.
Özellikle 2004’ten beri yaptıkları projelerde bu tarz bir bütünsel bakış açısına geçtiklerini, şirketlerin de bu süreçte geliştiğini belirten Engür, örnek uygulamaların hızla meyve verdiğini dile getiriyor: “Bu konuda özellikle en üst düzeye ulaştığını düşündüğümüz örnek bir GSM şirketinde yaşanıyor. Bu şirket hem farklı atamalarla, hem rotasyonlarla iş çeşitliliği sağlıyor, hem de eğitim imkanını şirketin stratejileri doğrultusunda belirlenen programlara göre tasarlıyor. Ayrıca değişim sürecinde olan bir banka da koçluk kültürünün geliştirilmesi konusunda önemli çalışmalar yapıyor, bu projeyi kendilerini de ileriye taşıyacak araçlardan biri olarak görüyor”.
ARAŞTIRMA DİYOR Kİ…
• Washington merkezli Learning&Development Roundtable adlı araştırma vakfı tarafından 2003 yılında yürütülen “Çalışan Gelişimi Araştırması” için 180 üst düzey yönetici, 650 kıdemli müdür, 1400 orta kademe yönetici ve 2 bin 400 ilk kademe yöneticiden veri toplandı.
• Araştırmaya göre, yöneticilerin yüzde 75’i çalışanlarının gelişiminin organizasyonun başarısına hayati bir katkıda bulunduğunu düşünüyor ancak zamanının sadece yüzde 20’sini ekibinin gelişimine ayırıyor. Engür ve Lale’ye göre, bu oran Türkiye’de çok daha düşük…
• Araştırma, yöneticilerin ayırdıkları bu zaman dilimini etkin pratik uygulamalara dönüştürmekte çok zorlandığını gösteriyor. Her beş yöneticiden sadece ikisi gelişim çabaları konusunda yöneticilerini “etkin” olarak değerlendiriyor.
• Oysa araştırmaya göre, yöneticiler kendilerine bağlı olan çalışanların gelişiminde etkin rol oynadığında yüzde 25’lik performans farklı yaratabiliyor. Bir başka deyişle, çalışanlarını çok iyi geliştirebilen bir yöneticiye rapor eden çalışanlar, çalışanlarını geliştirme konusunda başarısız olan bir yöneticiye rapor edenlere göre yüzde 25 daha iyi performans sergiliyor. Ayrıca yöneticileri tarafından etkin bir şekilde geliştirilen çalışanlar işlerinden daha fazla tatmin duyuyor (%37,2), organizasyona daha fazla bağlı oluyor (%29,4), işverenleriyle çalışmaya istekli oluyor (%37,2) ve değişime daha fazla uyum sağlayabiliyor (%8,3).
• Örnek gelişim aktiviteleri arasında “bireysel gelişim planları hazırlamak, performans geri bildirimi vermek, çalışanların eğitimlere gitmesini sağlamak, mentor olarak destek vermek, performans değerlendirme kriterlerini açıkça belirtmek”, vb. sayılıyor.
• Söz konusu bu gelişim aktiviteleri arasında en fazla katkıyı sağlayan ilk üçü “performans değerlendirme standartlarını açıklamak” (%19,8), “öğrenmeyi sağlayan projelerde görevlendirmek” (%19,8) ve “geliştiren tecrübeler edindirmek” (%19,1). En etkili bu 3 gelişim aktivitesinin zaten yöneticinin günlük sorumlulukları arasında yer aldığı hatırlatılıyor.
• “Öğrenme tecrübeleri yaratan” (çalışanlarını, öğrenmeyi sağlayan projelerde görevlendiren, çalışanları geliştiren tecrübeler edindiren) yöneticilerin çalışan performansına yüzde 19,4 oranında etki ettiği belirtiliyor. Oysa Türkiye’de genellikle sadece yüzde 8,7 oranında etki yaratan “çözümler sunan” rolüne fazla zaman ayrıldığı belirtiliyor.
DANIŞMANLAR UYARIYOR: BUNLARA DİKKAT!
• Türkiye’de yöneticilerin çoğunun hala ağırlık olarak “iş yaptırma eğilimi”nde olmasının, çalışan gelişimi önündeki en önemli engellerden biri olduğunu söyleyen Engür ve Lale: “Daha da kötüsü çalışan nereye doğru geliştiğini aslında kendisi de tam olarak göremiyor” diyor.
• Engür ve Lale’ye göre, yapılan en büyük hatalardan biri de salt hedeflere odaklanmak… Çalışana kendisinden performans anlamında ne beklendiğini çok iyi anlatabilmek ve sürekli geri bildirim vermek en önemli gelişim fırsatını oluşturuyor.
• Performans yönetim sisteminin artık salt bir anket doldurma süreci olarak görülmemesi şart. Engür ve Lale’ye göre bir süre sonra tüm şirketler bu süreci doğru yönetmeye mecbur kalacak. Çünkü yeni nesil çalışanların şirkete gerçek katkıyı sağlayarak ruhları da işe getirmelerinin yolu “Ben ne işe yarıyorum, benden ne bekleniyor?” sorusunun yanıtını almaktan geçiyor.
• Çalışana işi nasıl yapması gerektiğini söylemenin gelişim konusunda büyük farklar yaratmadığını önemle vurgulayan Engür ve Lale, oysa Türkiye’de buna çok fazla zaman ayrıldığı için diğer fark yaratıcı aktivitelere zaman ve fırsat kalmadığını belirtiyor. Ayrıca bunun en büyük dezavantajlarından biri de her seferinde çalışana çözüm bulmak için zaman harcayan yöneticinin, kendisinin asıl işi olan vizyon ve stratejiye odaklanamaması…
Şimdi bir an için filmi donduralım. Bu resme bir de “çalışan gelişimi” gözlükleriyle baktığımızda ne görüyoruz? Bir yanda, gelişmesi için yöneticisi tarafından fırsat sunulmayan bir çalışan, diğer yanda işin zamanında yetişebilmesi için kendi elleri de “hamurlanan” ve stratejiye ayırması gereken zamanı yitiren bir yönetici…
Evet, çalışan gelişiminin artık İK ya da eğitim biriminin değil, yöneticinin de sorumluluğu olduğu artık hepimiz tarafından biliniyor. Peki, bu ne kadar uygulanabiliyor? Bu sorunun yanıtını almak için Management Centre Türkiye danışmanlarından Serdar Lale ve Uygulama Lideri Banu Arabacı Engür ile bir araya geldik. Learning&Development Roundtable tarafından hazırlanan “Çalışan Gelişimi Araştırması”nı rehber alarak araştırmanın sonuçlarını ve Türkiye’deki mevcut durumu konuştuk.
“Merdivenin basamaklarını istediğiniz kadar hızlı çıkın,
yanlış duvara dayalıysa çalışanı geliştiremezsiniz”
Engür ve Lale ile araştırmanın sonuçları üzerinde konuşmadan önce Türkiye’deki resmin geneline bakıyoruz. Ne de olsa artık, yöneticilerin kendilerine bağlı çalışanları geliştirmesinin ne kadar önemli katma değer yarattığını teorik olarak biliyoruz aslında ama acaba Türkiye’de bu pratikte ne kadar işliyor? Söz ilk olarak Engür’de: “Aslında Türkiye’de bu konuda yükselen bir farkındalık var. İK ya da eğitim birimleri, çalışanların gelişim faaliyetlerinin yöneticilerin de bir sorumluluğu olduğu bilincini yaratmak için ne yapabileceklerini danışmak adına ulaşıyorlar bize. Aslında birçok şirkette gelişim süreçlerinin bu yönde işleyebilmesi için araçlar kullanılmaya başlandı”. Ama… Yine de ülkemizde pek çok yöneticinin hala ağırlık olarak “iş yaptırma eğilimi”nde olması, çalışan gelişimi önündeki en önemli engellerden biri.
Serdar Lale, “Türkiye’de yöneticilerin çoğu hala vaktinin büyük bölümünü buna ayırdığı için çalışan elbette gelişiyor ama bunu işi yaparak ve uzun vadede gerçekleştiriyor” diyor ve ekliyor: “Daha da kötüsü çalışan nereye doğru geliştiğini aslında kendisi de tam olarak göremiyor”.
Lale, yöneticilerdeki bu eğilimin temel nedenini hedeflere aşırı derecede odaklanılmasına bağlıyor: “Türkiye’de hedefler çok kritik bir konu haline geldi. Hangi firmaya giderseniz gidin ‘hedef odaklıyız’ söylemini duyuyoruz. Hedeflerin kritik olduğunda biz de hemfikiriz, ama hedef dışındaki şeylere de odaklanmak gerek.
Bu konuda çok sevdiğim bir anekdot vardır. Bir ekip, yöneticilerinin önderliğinde ormana dalar, işe koyulur, ağaçları kesmeye başlar. Bu arada yöneticiler kimin daha hızlı kestiğini ölçer, yapılacak işlere göre gruplar kurar. Herkes kan ter içinde çalışırken biri ağacın tepesine çıkıp aşağıdakilere bağırır: ‘Yanlış ormandayız!’ Bence bu öykücük, hedeflerle ilgili yanlış bakış açısını çok net biçimde ortaya koyuyor. Hedefler önemlidir; herkes merdivenin basamaklarını hızla çıkmak ister. Ama önemli olan bu merdivenin doğru duvara dayalı olup olmadığıdır. Çünkü eğer çalışan merdivenin yanlış duvara dayandığını bir iki kere fark ederse, artık gelişimi kabul etmeyecektir. İnsanları sadece hedefe kilitlerseniz yanlış yöne yönlendirebilirsiniz”.
Lale, bu noktada aslında Türkiye’deki iş yapış geleneğine bakmanın da şart olduğunu vurguluyor: “2000 yılına kadar Türkiye’de ekonomik koşulların getirdiği bir yönetim tarzı vardı. Yöneticinin verdiği bir iki akıllı karar, görüp yakaladığı bir iki fırsat şirketi kurtarmaya ya da rakamsal hedeflere ulaşılmasına yetiyordu. Böyle olduğunda çalışan verimliliğinin kritik önemi fark edilmiyordu. Oysa şimdi koşullar değişti. Hedeflerin gerçekleşmesi de, farkın yaratılması da ekibe bağlı. Bu nedenle yöneticiler eski yönetim tarzlarından yeniye doğru bir dönüşüm yaşıyor”.
Performans değerlendirme standartları açıklanmalı
Peki, yöneticiler çalışanları geliştirmek için neler yapmalı? Ellerindeki araştırmanın bu sorunun yanıtını verdiğini söyleyen Banu Arabacı Engür, “Bu aktivitelerin içinde bireysel gelişim planları hazırlamak, performans geri bildirimi vermek, çalışanların eğitime gitmesini sağlamak, mentor olarak destek vermek, performans değerlendirme kriterlerini açıkça belirtmek gibi aktiviteler yer alıyor” diyor.
Ancak Engür’e göre burada asıl önemli olan, sözü edilen bu aktiviteler içinden, çalışan performansı konusunda diğerlerinden daha fazla etkisi olana odaklanmak: “Örneğin oranlara baktığımızda performans değerlendirme standartları çalışana açıklandığında yüzde 19,8, öğrenmeyi sağlayan projelerde görevlendirildiğinde yüzde 19,8 ve geliştiren tecrübeler edindirildiğinde yüzde 19,1 oranında fark yaratıldığını görüyoruz”.
Yatırım getirisine bakmak şart!
Tüm bu aktivitelere ayrılan zamanın yatırım getirisinin de son derece tatminkar olduğunu vurgulayan Engür, sonuçları şöyle paylaşıyor: “Çalışanlarının gelişim aktiviteleri konusunda daha etkin olan yöneticiler, bu kadar etkin olmayan yöneticilere göre yüzde 25’lik performans farkı yaratıyor. Ayrıca gelişim konusunda tatmin olabilen çalışanların, organizasyonda kalma istekleri; gelişmeyene oranla yüzde 39,7. Ayrıca yine bu aktiviteler sayesinde çalışanın iş tatmini yüzde 37,2 oranında artıyor. Uyum sağlama becerisi ise yüzde 8,3.
Kısacası çalışan geliştirildiği ortamlarda değer buluyor; kendisinin organizasyona değer kattığını görüyor. Yöneticisiyle birlikte çalışmaktan tatmin oluyor. Organizasyona daha bağlı oluyor. Bunun organizasyonun kültürüne de katkısı çok büyük”.
Serdar Lale de, rakamların doğrudan sonuçlara yansıdığını düşündüğümüzde ne kadar büyük verilere ulaşıldığına işaret ediyor: “Sonuçta bir şirket satın alımı gerçekleştiğinde yüzde 30 büyüme yaşanıyor, yeni bir sektöre yüzde 15’lik büyüme için giriliyor. Oysa sözünü ettiğimiz rakamlar yüzde 25’lik performans artışı anlamına geliyor. Bunun; büyüme fırsatlarının gün geçtikçe daraldığı Türkiye için ne kadar önemli olduğunun farkına varmalıyız”.
Türkiye’de gelişime ayrılan zaman artmalı,
kalitesi yükselmeli
Araştırma, yöneticilerin zamanının yüzde 20’sini çalışanlarının gelişimi için ayırdığını gösterirken, Serdar Lale Türkiye’de bu oranın daha düşük olabileceğine dikkat çekiyor: “Ben Türkiye’de bu oranın yüzde 5-10’dan fazla olmadığına inanıyorum. Çünkü Türkiye’de tüm altyapısal sistemler bu ülkeye göre tasarlanmış durumda. Müşteriler, üçüncü partiler; herkes bu sistemin bir parçası olduğu için doğal bir verimsizlik var. Herkes, her yere geç kalıyor örneğin… Dolayısıyla biz Türkiye’de hem gelişime ayrılan zamanı, hem de kalitesini artırmalıyız”.
Peki, ama nasıl? Araştırmanın buna da yanıt verdiğini söyleyen Engür, geliştirici aktivitelerin büyük bölümünün zaten hali hazırda yöneticilerin görev tanımı içinde ve günlük olarak sorumlulukları arasında olduğunu, bunlardan en fazla etki eden birkaç tanesine daha fazla önem verirlerse, yöneticilerin daha fazla zaman ayırmalarına gerek kalmadan etkinliğin artacağını belirtiyor: “Bunu biraz daha açarsak, çalışan gelişimindeki en etkili unsurların başında performans değerlendirme standartlarının açıklanmasının yer aldığını görüyoruz. Yani bir çalışana yılsonunda, neyi yaparsa başarılı sayılayacağının açıklanması en önemli ve geliştiren aktivitelerden biri…”
Çalışanlar “Ben ne işe yarıyorum?” sorusunun
yanıtını arıyor
Bu durumda çalışan gelişimindeki temel kriterin “performans yönetimi” olduğunu görüyoruz. Zaten Engür ve Lale de şirketlerin bir süre sonra performans yönetimi sistemini hakkıyla uygulamak zorunda kalacağını önemle vurguluyor. Söz önce Engür’de: “Türkiye’de performans değerlendirme sistemi olan belli başlı kurumlar olduğunu, bu sistemi hakkıyla uygulayabilenlerin sayısının da sınırlı olduğunu görüyoruz. Oysa performans değerlendirme süreci sadece anket doldurmaktan ibaret değildir; çalışana geri bildirim verilmesi ve gelişim planlarının yapılması gerekir”.
Lale de bu gerekliliğin “anlam yaratma” açısından şart olduğu görüşünde: “Şirketler bir süre sonra bunu yapmaya mecbur kalacak. Çünkü yeni jenerasyon; 15 – 25 yaş arasındakiler ‘anlam’ için çalışacak. En büyük beklentileri bu… Onlara bu ‘anlam’ı sunmadığınız zaman ruhlarının işe gelmesini sağlayamazsınız. Performans yönetimi de bunun en önemli parçası, çalışanlar ancak bu sayede ‘Ben ne işe yarıyorum?’ sorusunun yanıtını alabiliyor. İşte o zaman ruhunu da işe getirmeye başlıyor. Aksi halde ekstra bir katma değer yaratmıyor çalışanlar…”
“Ne yapmaları gerektiğini söylemeyin,
öğrenme tecrübesi yaratan şapkası takın”
Gelelim Engür ve Lale’nin, araştırma sonuçlarını da baz alarak yöneticilere sundukları önerilere... Sözü Engür’e bırakıyoruz: “Araştırma, gelişim aktivitelerini beş yönetici rol başlığı altında gruplandırıyor: ‘Performans ve gelişim stratejisi geliştiren’, ‘Çözümler sunan’, ‘Öğrenme tecrübeleri yaratan’, ‘fırsatlar sunan’ ve ‘dürüst değerlendirici’ şeklinde… Bu roller içinde, çalışan performansına en fazla etki yaratanın yüzde 19,4 oranında ‘öğrenme tecrübeleri yaratan’ olduğunu görüyoruz. Kısacası çalışanı; öğrenmeyi sağlayan projelerde görevlendirmek ve geliştiren tecrübeler edindirmeye yönlendirmek gerekiyor. Rollerin elbette hepsi etkili ama ‘çözümler sunma’ rolünün performansa etkisinin yüzde 8,7’lere kadar düştüğünü görüyoruz. Yani çalışana işi nasıl yapması gerektiğini söylemek çok çok büyük farklar yaratmıyor”.
Türkiye’de genellikle çözüm sunma tarafının daha ağırlıklı kullanıldığına dikkat çeken Lale de, bu nedenle geri kalan rollere yeterince zaman ve fırsat kalmadığı konusunda uyarıda bulunuyor: “Çalışan her başı sıkıştığında yöneticisine gidip çözüm istediği ve aldığı için bu durum otomatikleşiyor. Oysa yönetici burada şunu düşünmeli: ‘Çalışanım bu noktada bana geldiğine göre ya bilmediği ya yapamayacağını düşündüğü ya da gerçekten yapamayacağı bir şey olmalı. Bu durumda bir gelişim alanı yakaladım’. Bunu düşünmeyen yönetici zamanının çoğunu ‘işi yapmak’ için harcıyor, kendisinin de elleri hamurlanıyor. Oysa yöneticinin görevinin vizyona bakmak, strateji gelişmek olduğunu hepimiz biliyoruz…”
Engür de bu konuya farklı bir pencereden bakıyor: “Genellikle bir proje söz konusu olduğunda sonuç odaklı baktığınız ve iş hemen tamamlansın istediğiniz için deneyimli çalışanınıza veriyorsunuz. Oysa proje elveriyorsa bunu daha uzun vadede deneyimsiz çalışanın yapmasını sağlamak; onu geliştirmenizi sağlayacaktır”.
… Ve öneriler
Engür bu noktada, yöneticinin de gelişim aktivitelerinin içinde yer alması prensibinden hareketle iş yapış tarzlarının geliştirilmesi gerektiğini öneriyor: “Bizim reçetemiz şunu söylüyor: Çalışan gelişim sürecinin ancak yüzde 20’sini sınıf içi eğitimler ve öğrenme aktiviteleri oluşturabilir. Bunun yüzde 20’si geri bildirimden oluşur. Yüzde 60 gibi büyük bir oran ise iş başında öğrenmeye dayandırılmalıdır. Bunun içine yeni bir iş kurmak, yeni bir fonksiyonel alanda çalışmak, uluslar arası kariyer olanakları girmelidir. Tüm bunların sürece dahil edilmesi çok önemli”.
Özellikle 2004’ten beri yaptıkları projelerde bu tarz bir bütünsel bakış açısına geçtiklerini, şirketlerin de bu süreçte geliştiğini belirten Engür, örnek uygulamaların hızla meyve verdiğini dile getiriyor: “Bu konuda özellikle en üst düzeye ulaştığını düşündüğümüz örnek bir GSM şirketinde yaşanıyor. Bu şirket hem farklı atamalarla, hem rotasyonlarla iş çeşitliliği sağlıyor, hem de eğitim imkanını şirketin stratejileri doğrultusunda belirlenen programlara göre tasarlıyor. Ayrıca değişim sürecinde olan bir banka da koçluk kültürünün geliştirilmesi konusunda önemli çalışmalar yapıyor, bu projeyi kendilerini de ileriye taşıyacak araçlardan biri olarak görüyor”.
ARAŞTIRMA DİYOR Kİ…
• Washington merkezli Learning&Development Roundtable adlı araştırma vakfı tarafından 2003 yılında yürütülen “Çalışan Gelişimi Araştırması” için 180 üst düzey yönetici, 650 kıdemli müdür, 1400 orta kademe yönetici ve 2 bin 400 ilk kademe yöneticiden veri toplandı.
• Araştırmaya göre, yöneticilerin yüzde 75’i çalışanlarının gelişiminin organizasyonun başarısına hayati bir katkıda bulunduğunu düşünüyor ancak zamanının sadece yüzde 20’sini ekibinin gelişimine ayırıyor. Engür ve Lale’ye göre, bu oran Türkiye’de çok daha düşük…
• Araştırma, yöneticilerin ayırdıkları bu zaman dilimini etkin pratik uygulamalara dönüştürmekte çok zorlandığını gösteriyor. Her beş yöneticiden sadece ikisi gelişim çabaları konusunda yöneticilerini “etkin” olarak değerlendiriyor.
• Oysa araştırmaya göre, yöneticiler kendilerine bağlı olan çalışanların gelişiminde etkin rol oynadığında yüzde 25’lik performans farklı yaratabiliyor. Bir başka deyişle, çalışanlarını çok iyi geliştirebilen bir yöneticiye rapor eden çalışanlar, çalışanlarını geliştirme konusunda başarısız olan bir yöneticiye rapor edenlere göre yüzde 25 daha iyi performans sergiliyor. Ayrıca yöneticileri tarafından etkin bir şekilde geliştirilen çalışanlar işlerinden daha fazla tatmin duyuyor (%37,2), organizasyona daha fazla bağlı oluyor (%29,4), işverenleriyle çalışmaya istekli oluyor (%37,2) ve değişime daha fazla uyum sağlayabiliyor (%8,3).
• Örnek gelişim aktiviteleri arasında “bireysel gelişim planları hazırlamak, performans geri bildirimi vermek, çalışanların eğitimlere gitmesini sağlamak, mentor olarak destek vermek, performans değerlendirme kriterlerini açıkça belirtmek”, vb. sayılıyor.
• Söz konusu bu gelişim aktiviteleri arasında en fazla katkıyı sağlayan ilk üçü “performans değerlendirme standartlarını açıklamak” (%19,8), “öğrenmeyi sağlayan projelerde görevlendirmek” (%19,8) ve “geliştiren tecrübeler edindirmek” (%19,1). En etkili bu 3 gelişim aktivitesinin zaten yöneticinin günlük sorumlulukları arasında yer aldığı hatırlatılıyor.
• “Öğrenme tecrübeleri yaratan” (çalışanlarını, öğrenmeyi sağlayan projelerde görevlendiren, çalışanları geliştiren tecrübeler edindiren) yöneticilerin çalışan performansına yüzde 19,4 oranında etki ettiği belirtiliyor. Oysa Türkiye’de genellikle sadece yüzde 8,7 oranında etki yaratan “çözümler sunan” rolüne fazla zaman ayrıldığı belirtiliyor.
DANIŞMANLAR UYARIYOR: BUNLARA DİKKAT!
• Türkiye’de yöneticilerin çoğunun hala ağırlık olarak “iş yaptırma eğilimi”nde olmasının, çalışan gelişimi önündeki en önemli engellerden biri olduğunu söyleyen Engür ve Lale: “Daha da kötüsü çalışan nereye doğru geliştiğini aslında kendisi de tam olarak göremiyor” diyor.
• Engür ve Lale’ye göre, yapılan en büyük hatalardan biri de salt hedeflere odaklanmak… Çalışana kendisinden performans anlamında ne beklendiğini çok iyi anlatabilmek ve sürekli geri bildirim vermek en önemli gelişim fırsatını oluşturuyor.
• Performans yönetim sisteminin artık salt bir anket doldurma süreci olarak görülmemesi şart. Engür ve Lale’ye göre bir süre sonra tüm şirketler bu süreci doğru yönetmeye mecbur kalacak. Çünkü yeni nesil çalışanların şirkete gerçek katkıyı sağlayarak ruhları da işe getirmelerinin yolu “Ben ne işe yarıyorum, benden ne bekleniyor?” sorusunun yanıtını almaktan geçiyor.
• Çalışana işi nasıl yapması gerektiğini söylemenin gelişim konusunda büyük farklar yaratmadığını önemle vurgulayan Engür ve Lale, oysa Türkiye’de buna çok fazla zaman ayrıldığı için diğer fark yaratıcı aktivitelere zaman ve fırsat kalmadığını belirtiyor. Ayrıca bunun en büyük dezavantajlarından biri de her seferinde çalışana çözüm bulmak için zaman harcayan yöneticinin, kendisinin asıl işi olan vizyon ve stratejiye odaklanamaması…
