0
Yüksek performansa ulaşmak için orta kademe yöneticilerin potansiyeli nasıl ortaya çıkarılır?
Günümüzün organizasyonlarındaki tepe ve alt kademelere ilişkin pek çok kapsamlı araştırma yapılıyor. Sahada görev yapan çalışanlardan en iyi performansı almak ve sadakatlerini sağlamak için teoriler ve yaklaşımlar üretilirken; ticari vizyona sahip, etik ve deneyimli lider kaynağının akışını garanti altına almak amacıyla da çalışmalar yapılıyor. Peki, ya orta kademe? Bir organizasyonun faaliyet gösterir kalmasını sağlayacak sayısız günlük karar ve aksiyondan sorumlu olan orta kademe yöneticiler, yüksek performans anlamında kritik bir rol oynuyor. Tepe yöneticiler stratejiyi belirlerken, orta kademe yöneticiler bunları marifetli bir biçimde fonksiyonel iş süreçleri için şifrelendirerek sahadaki kaynakların stratejiyi gerçeğe dönüştürmesini sağlıyor.
Son zamanlarda, bu orta kademe yöneticilerin işleri her zamankinden daha zor hale geldi. Pek çok organizasyon, artan rekabetçi baskılarla başa çıkabilmek için sistematik olarak orta yönetim yapılarını parçalara ayırdığı için, organizasyonda kalan çalışanlar ayrılan meslektaşlarından miras kalan işyüküyle karşı karşı kaldı.
Yönetimin dikkati en alt ve en üste odaklanırken ve işyükü sürekli olarak artarken, günümüzün küresel organizasyonlarındaki büyük orta kademe yıpranma belirtileri göstermeye başlıyor. Aslında tüm dünyadaki orta kademe yöneticiler tatminsiz ve gergin hale gelmeye başladı. Hatta pek çoğu aktif olarak yeni fırsatların peşinde koşuyor.
Accenture bu trende ışık tutmak ve yöneticilerin buna sürdürülebilir yanıtlar verebilmesini sağlamak amacıyla, geçenlerde bir araştırma yaptı. Araştırmaya; ABD, Birleşik Krallık, Fransa, Almanya, İspanya, Avusturalya, Çin, Malezya ve Singapur’dan yaklaşık 1500 orta kademe yönetici katılarak, işleri konusunda karşı karşıya kaldıkları mücadele alanlarını aktardı. Anket, yüksek bir oranda, orta kademe yöneticilerin;
• Yan faydalar, ücret ve günlük iş yaşamlarındaki mücadeleleri yönetmek konusunda kendilerine destek verilmediğini hissettiğini,
• İş ve dışarıdaki yaşamları arasında denge kurmak için mücadele ettiğini ve net kariyer patikalarının eksikliği nedeniyle gerginlik yaşadığını,
• Mevcut işverenlerinin dışında yeni fırsatları aktif olarak aradıklarını ya da aramayı düşündüklerini ortaya çıkardı.
Bu araştırma ayrıca, coğrafya ve kültürün bu araştırmaya katılan örneğin mücadelelerine nasıl etki ettiğini de ortaya koyuyor.
İşverenler çok fazla saygı görmüyor
Araştırmamız, dünyanın dört bir yanındaki orta kademe yöneticilerin mevcut organizasyonları konusunda tatmin eksikliği yaşadığını açığa çıkarıyor. Aslında yüzde 61, mevcut işverenleri konusunda ya tatminsiz (yüzde 20) ya da sadece biraz tatmin olmuş durumda (yüzde 41). Tatmin oranları hem gelişen hem de gelişmiş ülkelerde düşük. Özellikle Malezya, Birleşik Krallık, Çin, Fransa ve Singapur’da orta kademe yöneticilerin aşağı yukarı dörtte üçü ya tatminsiz ya da sadece biraz tatmin olmuş durumda.
Bu arada tüm yanıtlayanların sadece yarıdan fazlası (yüzde 53) şirketlerinin çalışma koşullarını ”iyi” ya da ”olabilecek en iyi” şekilde yönettiğini söylerken, çoğunluk işverenlerine işgücüyle ilgili kilit etkinliklerin listesi konusunda çok daha kötü notlar veriyor. Örneğin, yüzde 52’si şirketlerinin yararları yönetme şeklinin sadece ortalama ya da ortalamadan daha kötü olduğunu söylüyor. Aynı düşük puanlar işverenlerin ücret yönetimine de yüzde 70 oranında veriliyor. Yanıtlayanların yüzde 66’sı esnek çalışma uygulamalarına, yüzde 65’ise kötü haberlerin iletişime açılması konusuna düşük puan veriyor. Yüzde 65 de şirketin, çalışanların ilerleme olasılıklarını yönetme şekline ortalama ya da ortalamadan daha kötü puan veriyor.
Bu düşük tatmin oranları, özellikle tek bir kilit soruda daha da net biçimde ortaya çıkıyor. Orta kademe yöneticilere, organizasyonlarını tanımlamak için 10 sıfatlık bir listeden birini seçmeleri istendi. Bütünsel yanıtlar olumlu değildi; sadece yüzde 17 mevcut organizasyonlarını ”başarılı” diye tanımlarken, sadece yüzde 7 ”etik” kelimesini kullandı ve sadece yüzde 4 ”zeki”yi seçti. Tersi şekilde, yüzde 30 organizasyonlarının ”kötü yönetildiğini” söyleyerek bunu listedeki en popüler tanımlayıcı haline getirdi.
İşin kendisi de gerginlik yaratıyor
Orta kademe yöneticileri tek yıldıran işverenler değil. Araştırmamız, işin kendisinin de çalışan tatmini ve bağlılık konusunda engellerle dolu olduğunu gösteriyor. Orta kademe yöneticileri, işleri konusunda en çok neyin yıldırdığını daha iyi anlamak için, en büyük baş ağrılarını derecelendirmelerini istedik. En büyük grup (yüzde 44) en yıldırıcı özellik olarak ”yetersiz ücret”i listenin başına koyuyor. (Bu konu özellikle Fransa’da büyük bir sorun; yanıtlayanların yüzde 62’si bunu en ciddi yıldırıcı olarak görüyor.) Düşük ücretin hemen arkasından çaba ile ödüller arasındaki uyumsuzluk geliyor: ”Tüm işi yapıyorum ama bunun için itibar görmüyorum” diyenlerin oranı yüzde 43. Bu şikayet en yüksek sesle Avrupa’da duyuluyor: Fransız yanıtlayıcıların yüzde 58’i ve Almanların yüzde 56’sı bunu en önemli yıldırıcıları olarak görürken, en sessiz kesim ABD ve Singapur’da: Buralarda yaklaşık üç çalışandan biri böyle bir bildirimi ifade ediyor.
İlginç bir şekilde, konu işe geldiğinde farklı ülkelerde farklı öncelikler dile getiriliyor. Batı ülkelerinde iş/yaşam dengesi zihinlerin birinci sırasında yer alırken, Çin ve Malezya’da ”bir kariyer oluşturup beslemek” göreceli olarak daha önemli görülüyor. Aslında, araştırmamız orta kademe yöneticilerin üçte birinin iş ve kişisel zaman arasındaki dengeyi kurma mücadelesi verdiği için yıldığını gösterirken, bu ikilem Avustralya’da (yüzde 50), Birleşik Krallık’ta (yüzde 49), ABD’de (yüzde 41), İspanya’da (yüzde 41) ve Fransa’da (yüzde 39) daha keskin hissediliyor. Karşıt şekilde, dört yanıtlayıcıdan birinden daha azı Çin ve Malezya’da (sırasıyla yüzde 24 ve yüzde 23) bunu temel bir yıldırıcı olarak görüyor. Aynı zamanda, tüm yanıtlayanların yüzde 35’i net kariyer patikalarının yetersizliği nedeniyle yılgınlık yaşarken, bu engel Çin (yüzde 49) ve Malezya’da (yüzde 47) çok daha yaygın. Kariyer patikası mücadelesi, Almanya (yüzde 15) ve ABD (yüzde 29) gibi ülkelerde daha az hissediliyor gibi görünüyor.
Orta kademe yöneticiler değişiklik arıyor
Orta kademe yöneticiler araştırmamız ülkelere özel bazı farklılıkları ortaya koysa da, tüm dünyada geçerli olan bir konu var: Pek çok orta kademe yönetici, gerginlik ve hoşnutsuzluk oranlarının bu kadar yüksek olması nedeniyle değişiklik arıyor. Aslında, tüm yanıtlayanların yüzde 43’ü farklı bir şirkette yeni bir göreve başlamayı düşüneceklerini söylüyor. Birleşik Krallık ve Avustralya, başka bir iş düşünen en yüksek orta kademe yönetici oranına sahip (her biri yüzde 60). Fransız yanıtlayıcılar ise iş değiştirmek konusunda göreceli olarak daha az meyilli. (yüzde 27).
Yanıtlayanların yaklaşık dörtte biri tatminsizliklerini bir üst seviyeye çıkararak aktif olarak yeni iş arıyor. Daha spesifik olmak gerekirse, yanıtlayanların yüzde 23’ü hali hazırda yeni bir şirkette yeni bir iş arıyor. Bu konuda en yüksek oran Malezya’da. (yüzde 43). Hali hazırda iş arayanların yüzde 25’i temel güdülerinin “mevcut işlerinde ilerleme fırsatı olmaması” olduğunu, yüzde 22’si “bir başka işte daha iyi koşullara sahip olmak” olduğunu, yüzde 20’si ise “daha iyi ücret ve yararlar” umduklarını belirtiyor.
Organizasyonlar için uygulamalar
Peki tüm bunlar, yüksek performans mücadelesi veren tepe yöneticiler için ne anlama geliyor? Orta kademe yöneticilerin yılgınlıklarını göz ardı eden şirketler için bu verilerin doğurduğu pek çok sonuç var ve hiçbiri olumlu değil.
Elbette en kesini orta kademe yöneticilerin organizasyonu terk edebileceği… Şirketler eğer harekete geçmezse, kritik çekirdeklerinin büyük parçalarını kaybedebilir: Bunlar, stratejik yönergeleri, yüksek performans yaratan iş süreçlerine ve kararlara dönüştüren yöneticilerdir. Ve orta kademe yöneticiler ayrıldıkça, onlarla birlikle yılların kritik bilgileri de gider. Kendilerinin yerine geçen kişiler işin pek çok yönü ve şirkette ”işin nasıl yapıldığı” konusunda karanlıkta kalır. Bu tür bilgileri yeni işe girenlere aktarmak yıllar alabilir.
Eğer orta kademe yöneticiler şirketten ayrılmayıp gergin ve hayal kırıklığına uğramış biçimde kalmayı seçerse, büyük olasılıkla bu kilit işgücü yaptıkları işe olan bağlılıklarını iyiden iyiye kaybedecek ve organizasyonun bütününü etkileyecektir. Bu durum bazı yönlerden, mutsuz yöneticilerin şirketten tamamen ayrılmasından daha kötüdür. En azından şirket onların yerine, yeni rollerini kucaklayabilecek profesyonelleri işe alabilir. Mutsuz orta kademe yöneticiler verimsiz olmanın yanısıra, tüm çalışanların moralini de aşağı çıkabilir ve şirketin hedeflerini başarıyla aksiyona dönüştürmek konusunda gerçek bir engel haline gelebilir.
Son olarak, eğer mutsuz orta kademe yöneticiler şirkette kalmaya devam ederse ve gerginliklerinin kaynağına etkili bir biçimde inilmezse, büyük olasılıkla bu yöneticilerin pek çoğu şirket içinde daha yüksek pozisyonlara yükselecektir. Bu da yönettikleri yeni nesil orta kademe yöneticiler için aynı negatif ortamı yaratacaktır. Orta kademe yöneticiler arasında bu tavırları sürdürmek hiç kuşkusuz ki organizasyonun bütününün yararına değildir. Ayrıca yeni ya da bir süre sonra lider olacak bu neslin mutsuzluk duyguları barındırması sonucunda şirketler kendilerini uzun vadede rekabet etmek için zayıf donanmış vaziyette bulacaktır.
Performansı artırmak için üç öncelik
Peki bir şirket bu etkilerden uzak durmak için ne yapmalıdır? Accenture bunun tepede başladığına inanıyor. Tepe yöneticilerin, orta kademe yöneticileri yıldıran sorunların kökenine inmek ve bu kritik işgücünün gizli potansiyelini ortaya çıkarmak konusunda bir şansı – ve sorumluluğu- vardır. Orta kademe yöneticiler arasındaki düşük bağlılık seviyeleri ve gerginlik, bütünsel organizasyonel performansı köreltecektir; özellikle rekabetçi baskılar yoğunlaşır ve baby boomer’lar ilerleyen yıllarda emekli olmaya hazırlanırken… Bu kilit yöneticilerin sahip olduğu bilgi, deneyim ve verimliliğe yatırım yapmak için organizasyonların dört kilit önceliğe odaklanması gerekir.
Öncelikle tepe yöneticilerin orta kademe yöneticilerle açık iletişim kurarak bu kritik çekirdeğin şirketin stratejisini ve bu stratejinin gerçekleştirilmesi konusundaki rollerini anladığından emin olması gerekir. Aynı zamanda tepe yöneticiler, orta kademe yöneticilerin girdilerini şirket stratejisine dahil etmek için onları dinlemeyi göze almalıdır. Orta kademe yöneticiler değerli bakış açıları sunmak konusunda kilit bir pozisyondadır; stratejinin gerçek yaşamda nasıl uygulandığını görebilecek kadar sahaya yakın, ama iş performansı ile ilgili kapsamlı ve entegre bir bakış açısı oluşturabilecek kadar yüksektedir onlar…
Tepe yönetim aynı zamanda orta kademe yöneticiler arasındaki bağlılık seviyesini artırmak için tüm emeklerini ortaya koymalıdır. Onların ücretleri, iş/yaşam dengesi ve kariyer patikaları konusundaki gerginlik ve şikayetlerini dinlemeleri gerekir. Daha da önemlisi, mümkün olduğu her zaman bu üç şikayet arasında en ciddi olanların çaresini bulabilmek için harekete geçmelidir. Bunu yapmak orta kademe yöneticilere, katkılarının değerli görüldüğünü ve organizasyonda oynadıkları rolün başarı için kritik olduğunu gösterecektir.
Üçüncüsü, tepe yöneticiler performans hedefleri ile ödül ve kariyer gelişimini ilişkilendirmelidir. Araştırmamız, çok çalışmanın karşılığında eksik kalan takdir ve ödülün orta kademe yöneticiler arasında kilit yıldırıcı olduğunu net biçimde gösteriyor. Daha düşünceli ve kapsamlı performans ve planlama sistemleriyle, bu endişelerin üstesinden gelen tepe yöneticiler yüksek performansın önündeki pek çok kilit bariyeri ortadan kaldırabilir. Bu emeklerin bir parçası olarak tepe yöneticiler, organizasyonun yeni nesil liderleri olabilecek umut vaat eden orta kademe yöneticilere sürekli olarak bakmalıdır. Bu, sadece orta kademe yöneticiler için güçlü bir özendirici olmakla kalmaz, “çitlerin sağlamlığını” garanti altına alarak üst düzey kademelerde yönetim devamlılığını sağlar.
Son olarak tepe yöneticilerin emin olması gereken bir nokta da, şirketlerinde transfer yetkinliklerini yüksek tutmak, bu sayede kritik kurumsal bilginin şirketten ayrılan orta kademe yöneticilerle birlikte kapıdan çıkıp gitmemesini sağlamaktır. Gerçekçi olmak gerekirse, orta kademe yöneticilerin sorunlarına değinmek konusunda ellerinden gelenin en iyisini yapsalar bile tepe yöneticiler büyük olasılıkla herkesi mutlu edemeyecektir. Bunun farkında olmak ve giden çalışanların yaratacağı etkiyi azaltma becerisi kazanmak, azami öneme sahiptir; özellikle pek çok ülkedeki şirketlerin yetenek sıkıntısı yaşadığını düşünürsek…
Giderek daha çok yönetici, organizasyonlarındaki gerçek gücün ortada bulunabileceğinin farkına varıyor. Becerikli ve bağlı orta kademe yöneticiler olmazsa, organizasyonlar kendilerini artan rekabetçi ve demografik baskıların oluşturduğu bir denizde sürüklenirken bulabilir. Bağlı, son derece verimli orta kademe yöneticiler yaratmayı ve sürdürmeyi garanti altına alan herhangi bir sektördeki şirket, artan küresel rekabet ve kilit liderlerin emekliliği karşısında ayakta kalabilir ve yüksek performansı gerçekleştirmek konusunda büyük adımlar atabilir.
KİLİT BİLGİYE ULAŞAMAMAK,
YÖNETİCİ GERGİNLİĞİNİN TEMEL NEDENİ
Orta kademe yöneticilerde gerginlik yaratan konuların listesi uzun ve geniştir. Bu konulardan birine (işlerini yapmak için ihtiyaç duydukları bilgiye ulaşmak) bir başka yeni Accenture araştırmasında değinildi. ABD ve Birleşik Krallık’taki 1,009 yöneticiyle yapılan bu araştırma orta kademe yöneticilerin günde iki saate yakın süreyi bilgiye ulaşmak için geçirdiğini ve ulaştıkları bilgilerin yüzde 50’den fazlasının kendileri için hiçbir değeri olmadığını ortaya koydu. Dahası, yanıtlayan beş kişiden üçü (yüzde 59) şirketlerindeki zayıf bilgi dağıtımının bir sonucu olarak, kritik bilgiye ulaşamadıklarını, yüzde 42’si ise haftada en az bir kez kazara yanlış bilgi kullandıklarını söyledi.
Araştırmayı yanıtlayanlar şirketlerdeki beş fonksiyonel alanı temsil ediyordu. Pek çok seviyede, Birleşik Krallık’taki orta kademe yöneticilerin Amerikalı meslektaşları ile kıyaslandığında bilgi yönetimi konusunda daha fazla sorunla karşılaştığı görülüyor. Örneğin, Birleşik Krallık’taki yanıtlayıcılar bilgileri kaçırdıklarını ve daha sık yanlış bilgileri kullandıklarını, maliyetlerle ilgili verilere ulaşmakta daha fazla zorlandıklarını ve organizasyonun diğer bölümleriyle işbirliği yapamadıkları için gerginlik yaşadıklarını söylüyor. Bununla birlikte, iş doğru bilgiyi aramak için nereye bakmak gerektiğini bilmeye geldiğinde ABD’deki yöneticilerin göreceli olarak daha gergin olduğunu görüyoruz: Onlar, Birleşik Krallık’taki yöneticilere kıyasla bilgi toparlamak için sayısız kaynağa gitmek zorunda olmak konusunda daha sesli şikayet ediyor. İlgili bir bulguya göre, daha yüksek oranda Birleşik Krallık’taki yöneticiler kritik bilgiye ulaşmak için şirket intranet portal’ını kullanıyor. Bu da enformasyon yönetiminde etkinlik için kilit bir uygulama...
Her bir fonksiyondaki yöneticiler arasındaki farklar da ilginç:
• Satış ve pazarlama yöneticileri; iletişim kurmak ya da bilgi depolamak amacıyla hızlı mesaj ve PDA gibi yeni teknolojileri en az kullanan grup arasında... Bu kişiler kağıtlı süreçlere daha fazla güveniyor. Bu kişiler ayrıca (BT yöneticileri ile birlikte) aldıkları enformasyonun yüzde 50’sinin hiçbir değeri olmadığını hissediyor ve şirketlerinin enformasyon yönetimi konusunda iyi bir iş çıkardığına daha az inanıyor.
• BT yöneticileri, diğer yöneticilerle kıyaslandığında işleri için gereken doğru bilgiye ulaşmak için daha fazla zaman harcıyor. Ayrıca şirketin diğer bölümlerinden bilgi almakta daha fazla zorlanıyor. Sonuç olarak, çalışma haftalarının büyük bir kısmını doğru bilgiyi bulmak için harcıyor ve araştırmaya katılan diğer fonksiyonlara göre değerli bilgileri daha sık kaçırıyor. Ve az önce de belirttiğimiz gibi, satış ve pazarlama yöneticileri ile birlikte BT yöneticileri edindikleri bilgilerin çok az değer yarattığına daha fazla inanıyor. Bu deneyimi, bilgiye ulaşmak için hızlı mesaj, arama motorları, PDA ve mobil araçları daha fazla kullanmaları gerçeğine karşın yaşıyorlar.
• Diğer departmanlarla kıyaslandığında, İK yöneticileri birbirinin aynı bilgilerle daha fazla karşı karşıya kalıyor ve hangi bilginin kimin için daha yararlı olduğu konusunda kafa karışıklığı yaşıyor. Aynı zamanda, İK yöneticileri diğer departmanlardaki yöneticilere göre değerli bilgileri kaçırma oranlarının daha az olduğunu belirtiyor ve müşterilerden bilgi almak konusunda daha az zorluk yaşadıklarını söylüyor. Ayrıca şirket içindeki diğer kişilerle iletişim kurmak için PDA ve diğer mobil araçları daha fazla kullanıyor.
• Finans ve muhasebe yöneticileri, birbirinin aynı bilgiler konusunda daha az sorun yaşıyor ve hangi bilgilerin daha güncel olduğu onlar için daha kolay belirleniyor. Bu yöneticiler ayrıca bilgi depolamak için paylaşılan ağları kullanma eğilimi en yüksek olan grubu oluşturuyor. Bu yöneticiler enformasyon yönetimi konusunda doğal bir yetenek sergilerken, organizasyonlarının kritik süreçlerin üstesinden gelme yöntemlerine fazla güven beslemiyor. Finans ve muhasebe yöneticileri, özellikle şirketlerinin enformasyon yönetimi teknolojilerine yatırım yaptığına ya da enformasyonun nasıl dağıtıldığının yönetimi konusunda iyi iş yaptığına çok az inanıyor.
• Araştırmaya göre, müşteri hizmetleri yöneticileri diğer departmanlardaki yöneticilerle kıyaslandığında şirketin diğer bölümlerinden bilgi almak konusunda daha fazla mücadele ediyor. Aynı zamanda, enformasyon aramak için diğerlerine göre daha az zaman harcıyor, işleriyle ilgili bilgi edinmek için daha az kaynak kullanıyor ve önemli bilgi parçalarını daha az kaybetme eğilimi gösteriyor.
Son olarak araştırma, pek çok gözlemcinin inanmaya başladığı bir şeyi doğruladı: Yeni teknoloji, enformasyon yönetiminin artan zorluğu konusundaki en önemli tek faktör... İşyerinde var olan verilerin oranı artarken (e-postalar, hızlı mesaj sistemleri ve el cihazları) şirketlerin doğru enformasyon süreçlerini hazırlayarak, hangi verinin organizasyonun parçaları için yararlı olduğunu belirlemesi gerek. Bu arada gereksiz veriler temizlenmeli, performansı sürekli ilerletebilmek için kilit veriler etkili biçimde kullanılıp analiz edilmeli.
David Smith – Ed Jensen
Accenture
David Smith, Accenture’ın Kuzey Amerika’daki İnsan Performansı uygulamasına ve bu uygulama içindeki temel önerilerden biri olan Workforce Transformation’ın tüm yönlerine liderlik etmektedir. David’in uzmanlık alanı insan performansı stratejilerini tasarlamak ve geliştirmek, müşterilere çözümler sunmaktır. Onyedi yıldan uzun süredir Accenture’ın yüksek teknoloji sektöründe deneyimi olan David; küresel yüksek teknoloji, iletişim ve medya alanlarındaki müşterilerine hizmet vermektedir. Endüstri konferansları ve etkinliklerinde sık sık konuşmalar yapan David, son olarak The Human Capital Summit’te konuşmuştur. Kaleme aldığı son makale olan 'Defusing the Talent Time Bomb', Talent Management Dergisi’nin Ocak 2007 sayısının kapağında yer almıştır. David’in İş İdaresi alanında master ve mühendislik alanında lisans derecesi vardır.
Ed Jensen, İnsan Kaynakları Transformasyonu uygulamasına liderlik eden bir Accenture ortağıdır. Küresel uygulaması, tüm sektördeki organizasyonların yanısıra hükümet ajanslarının; İK organizasyon ve İK programlarını stratejik yön ve organizasyonun iş hedefleri ile örtüştürmeye yardımcı olmasından sorumludur.
Pek çok farklı sektörde deneyimi bulunan Ed; İK stratejisi, büyük kültür değişikliği programları ve Yetenek Yönetimi’nin tüm alanlarında sayısız müşteriye danışmanlık yapmaktadır. Pek çok konferansta kilit İK ve Yetenek konularında konuşma yapan Ed; The Wall Street ve USA Today’in yanısıra pek çok İK yayınına görüş vermektedir.
Şikago’da büyüyen Ed, Northwestern University’den ekonomi derecesine sahiptir. Accenture Atlanta ofisinde görev yapmaktadır.
Son zamanlarda, bu orta kademe yöneticilerin işleri her zamankinden daha zor hale geldi. Pek çok organizasyon, artan rekabetçi baskılarla başa çıkabilmek için sistematik olarak orta yönetim yapılarını parçalara ayırdığı için, organizasyonda kalan çalışanlar ayrılan meslektaşlarından miras kalan işyüküyle karşı karşı kaldı.
Yönetimin dikkati en alt ve en üste odaklanırken ve işyükü sürekli olarak artarken, günümüzün küresel organizasyonlarındaki büyük orta kademe yıpranma belirtileri göstermeye başlıyor. Aslında tüm dünyadaki orta kademe yöneticiler tatminsiz ve gergin hale gelmeye başladı. Hatta pek çoğu aktif olarak yeni fırsatların peşinde koşuyor.
Accenture bu trende ışık tutmak ve yöneticilerin buna sürdürülebilir yanıtlar verebilmesini sağlamak amacıyla, geçenlerde bir araştırma yaptı. Araştırmaya; ABD, Birleşik Krallık, Fransa, Almanya, İspanya, Avusturalya, Çin, Malezya ve Singapur’dan yaklaşık 1500 orta kademe yönetici katılarak, işleri konusunda karşı karşıya kaldıkları mücadele alanlarını aktardı. Anket, yüksek bir oranda, orta kademe yöneticilerin;
• Yan faydalar, ücret ve günlük iş yaşamlarındaki mücadeleleri yönetmek konusunda kendilerine destek verilmediğini hissettiğini,
• İş ve dışarıdaki yaşamları arasında denge kurmak için mücadele ettiğini ve net kariyer patikalarının eksikliği nedeniyle gerginlik yaşadığını,
• Mevcut işverenlerinin dışında yeni fırsatları aktif olarak aradıklarını ya da aramayı düşündüklerini ortaya çıkardı.
Bu araştırma ayrıca, coğrafya ve kültürün bu araştırmaya katılan örneğin mücadelelerine nasıl etki ettiğini de ortaya koyuyor.
İşverenler çok fazla saygı görmüyor
Araştırmamız, dünyanın dört bir yanındaki orta kademe yöneticilerin mevcut organizasyonları konusunda tatmin eksikliği yaşadığını açığa çıkarıyor. Aslında yüzde 61, mevcut işverenleri konusunda ya tatminsiz (yüzde 20) ya da sadece biraz tatmin olmuş durumda (yüzde 41). Tatmin oranları hem gelişen hem de gelişmiş ülkelerde düşük. Özellikle Malezya, Birleşik Krallık, Çin, Fransa ve Singapur’da orta kademe yöneticilerin aşağı yukarı dörtte üçü ya tatminsiz ya da sadece biraz tatmin olmuş durumda.
Bu arada tüm yanıtlayanların sadece yarıdan fazlası (yüzde 53) şirketlerinin çalışma koşullarını ”iyi” ya da ”olabilecek en iyi” şekilde yönettiğini söylerken, çoğunluk işverenlerine işgücüyle ilgili kilit etkinliklerin listesi konusunda çok daha kötü notlar veriyor. Örneğin, yüzde 52’si şirketlerinin yararları yönetme şeklinin sadece ortalama ya da ortalamadan daha kötü olduğunu söylüyor. Aynı düşük puanlar işverenlerin ücret yönetimine de yüzde 70 oranında veriliyor. Yanıtlayanların yüzde 66’sı esnek çalışma uygulamalarına, yüzde 65’ise kötü haberlerin iletişime açılması konusuna düşük puan veriyor. Yüzde 65 de şirketin, çalışanların ilerleme olasılıklarını yönetme şekline ortalama ya da ortalamadan daha kötü puan veriyor.
Bu düşük tatmin oranları, özellikle tek bir kilit soruda daha da net biçimde ortaya çıkıyor. Orta kademe yöneticilere, organizasyonlarını tanımlamak için 10 sıfatlık bir listeden birini seçmeleri istendi. Bütünsel yanıtlar olumlu değildi; sadece yüzde 17 mevcut organizasyonlarını ”başarılı” diye tanımlarken, sadece yüzde 7 ”etik” kelimesini kullandı ve sadece yüzde 4 ”zeki”yi seçti. Tersi şekilde, yüzde 30 organizasyonlarının ”kötü yönetildiğini” söyleyerek bunu listedeki en popüler tanımlayıcı haline getirdi.
İşin kendisi de gerginlik yaratıyor
Orta kademe yöneticileri tek yıldıran işverenler değil. Araştırmamız, işin kendisinin de çalışan tatmini ve bağlılık konusunda engellerle dolu olduğunu gösteriyor. Orta kademe yöneticileri, işleri konusunda en çok neyin yıldırdığını daha iyi anlamak için, en büyük baş ağrılarını derecelendirmelerini istedik. En büyük grup (yüzde 44) en yıldırıcı özellik olarak ”yetersiz ücret”i listenin başına koyuyor. (Bu konu özellikle Fransa’da büyük bir sorun; yanıtlayanların yüzde 62’si bunu en ciddi yıldırıcı olarak görüyor.) Düşük ücretin hemen arkasından çaba ile ödüller arasındaki uyumsuzluk geliyor: ”Tüm işi yapıyorum ama bunun için itibar görmüyorum” diyenlerin oranı yüzde 43. Bu şikayet en yüksek sesle Avrupa’da duyuluyor: Fransız yanıtlayıcıların yüzde 58’i ve Almanların yüzde 56’sı bunu en önemli yıldırıcıları olarak görürken, en sessiz kesim ABD ve Singapur’da: Buralarda yaklaşık üç çalışandan biri böyle bir bildirimi ifade ediyor.
İlginç bir şekilde, konu işe geldiğinde farklı ülkelerde farklı öncelikler dile getiriliyor. Batı ülkelerinde iş/yaşam dengesi zihinlerin birinci sırasında yer alırken, Çin ve Malezya’da ”bir kariyer oluşturup beslemek” göreceli olarak daha önemli görülüyor. Aslında, araştırmamız orta kademe yöneticilerin üçte birinin iş ve kişisel zaman arasındaki dengeyi kurma mücadelesi verdiği için yıldığını gösterirken, bu ikilem Avustralya’da (yüzde 50), Birleşik Krallık’ta (yüzde 49), ABD’de (yüzde 41), İspanya’da (yüzde 41) ve Fransa’da (yüzde 39) daha keskin hissediliyor. Karşıt şekilde, dört yanıtlayıcıdan birinden daha azı Çin ve Malezya’da (sırasıyla yüzde 24 ve yüzde 23) bunu temel bir yıldırıcı olarak görüyor. Aynı zamanda, tüm yanıtlayanların yüzde 35’i net kariyer patikalarının yetersizliği nedeniyle yılgınlık yaşarken, bu engel Çin (yüzde 49) ve Malezya’da (yüzde 47) çok daha yaygın. Kariyer patikası mücadelesi, Almanya (yüzde 15) ve ABD (yüzde 29) gibi ülkelerde daha az hissediliyor gibi görünüyor.
Orta kademe yöneticiler değişiklik arıyor
Orta kademe yöneticiler araştırmamız ülkelere özel bazı farklılıkları ortaya koysa da, tüm dünyada geçerli olan bir konu var: Pek çok orta kademe yönetici, gerginlik ve hoşnutsuzluk oranlarının bu kadar yüksek olması nedeniyle değişiklik arıyor. Aslında, tüm yanıtlayanların yüzde 43’ü farklı bir şirkette yeni bir göreve başlamayı düşüneceklerini söylüyor. Birleşik Krallık ve Avustralya, başka bir iş düşünen en yüksek orta kademe yönetici oranına sahip (her biri yüzde 60). Fransız yanıtlayıcılar ise iş değiştirmek konusunda göreceli olarak daha az meyilli. (yüzde 27).
Yanıtlayanların yaklaşık dörtte biri tatminsizliklerini bir üst seviyeye çıkararak aktif olarak yeni iş arıyor. Daha spesifik olmak gerekirse, yanıtlayanların yüzde 23’ü hali hazırda yeni bir şirkette yeni bir iş arıyor. Bu konuda en yüksek oran Malezya’da. (yüzde 43). Hali hazırda iş arayanların yüzde 25’i temel güdülerinin “mevcut işlerinde ilerleme fırsatı olmaması” olduğunu, yüzde 22’si “bir başka işte daha iyi koşullara sahip olmak” olduğunu, yüzde 20’si ise “daha iyi ücret ve yararlar” umduklarını belirtiyor.
Organizasyonlar için uygulamalar
Peki tüm bunlar, yüksek performans mücadelesi veren tepe yöneticiler için ne anlama geliyor? Orta kademe yöneticilerin yılgınlıklarını göz ardı eden şirketler için bu verilerin doğurduğu pek çok sonuç var ve hiçbiri olumlu değil.
Elbette en kesini orta kademe yöneticilerin organizasyonu terk edebileceği… Şirketler eğer harekete geçmezse, kritik çekirdeklerinin büyük parçalarını kaybedebilir: Bunlar, stratejik yönergeleri, yüksek performans yaratan iş süreçlerine ve kararlara dönüştüren yöneticilerdir. Ve orta kademe yöneticiler ayrıldıkça, onlarla birlikle yılların kritik bilgileri de gider. Kendilerinin yerine geçen kişiler işin pek çok yönü ve şirkette ”işin nasıl yapıldığı” konusunda karanlıkta kalır. Bu tür bilgileri yeni işe girenlere aktarmak yıllar alabilir.
Eğer orta kademe yöneticiler şirketten ayrılmayıp gergin ve hayal kırıklığına uğramış biçimde kalmayı seçerse, büyük olasılıkla bu kilit işgücü yaptıkları işe olan bağlılıklarını iyiden iyiye kaybedecek ve organizasyonun bütününü etkileyecektir. Bu durum bazı yönlerden, mutsuz yöneticilerin şirketten tamamen ayrılmasından daha kötüdür. En azından şirket onların yerine, yeni rollerini kucaklayabilecek profesyonelleri işe alabilir. Mutsuz orta kademe yöneticiler verimsiz olmanın yanısıra, tüm çalışanların moralini de aşağı çıkabilir ve şirketin hedeflerini başarıyla aksiyona dönüştürmek konusunda gerçek bir engel haline gelebilir.
Son olarak, eğer mutsuz orta kademe yöneticiler şirkette kalmaya devam ederse ve gerginliklerinin kaynağına etkili bir biçimde inilmezse, büyük olasılıkla bu yöneticilerin pek çoğu şirket içinde daha yüksek pozisyonlara yükselecektir. Bu da yönettikleri yeni nesil orta kademe yöneticiler için aynı negatif ortamı yaratacaktır. Orta kademe yöneticiler arasında bu tavırları sürdürmek hiç kuşkusuz ki organizasyonun bütününün yararına değildir. Ayrıca yeni ya da bir süre sonra lider olacak bu neslin mutsuzluk duyguları barındırması sonucunda şirketler kendilerini uzun vadede rekabet etmek için zayıf donanmış vaziyette bulacaktır.
Performansı artırmak için üç öncelik
Peki bir şirket bu etkilerden uzak durmak için ne yapmalıdır? Accenture bunun tepede başladığına inanıyor. Tepe yöneticilerin, orta kademe yöneticileri yıldıran sorunların kökenine inmek ve bu kritik işgücünün gizli potansiyelini ortaya çıkarmak konusunda bir şansı – ve sorumluluğu- vardır. Orta kademe yöneticiler arasındaki düşük bağlılık seviyeleri ve gerginlik, bütünsel organizasyonel performansı köreltecektir; özellikle rekabetçi baskılar yoğunlaşır ve baby boomer’lar ilerleyen yıllarda emekli olmaya hazırlanırken… Bu kilit yöneticilerin sahip olduğu bilgi, deneyim ve verimliliğe yatırım yapmak için organizasyonların dört kilit önceliğe odaklanması gerekir.
Öncelikle tepe yöneticilerin orta kademe yöneticilerle açık iletişim kurarak bu kritik çekirdeğin şirketin stratejisini ve bu stratejinin gerçekleştirilmesi konusundaki rollerini anladığından emin olması gerekir. Aynı zamanda tepe yöneticiler, orta kademe yöneticilerin girdilerini şirket stratejisine dahil etmek için onları dinlemeyi göze almalıdır. Orta kademe yöneticiler değerli bakış açıları sunmak konusunda kilit bir pozisyondadır; stratejinin gerçek yaşamda nasıl uygulandığını görebilecek kadar sahaya yakın, ama iş performansı ile ilgili kapsamlı ve entegre bir bakış açısı oluşturabilecek kadar yüksektedir onlar…
Tepe yönetim aynı zamanda orta kademe yöneticiler arasındaki bağlılık seviyesini artırmak için tüm emeklerini ortaya koymalıdır. Onların ücretleri, iş/yaşam dengesi ve kariyer patikaları konusundaki gerginlik ve şikayetlerini dinlemeleri gerekir. Daha da önemlisi, mümkün olduğu her zaman bu üç şikayet arasında en ciddi olanların çaresini bulabilmek için harekete geçmelidir. Bunu yapmak orta kademe yöneticilere, katkılarının değerli görüldüğünü ve organizasyonda oynadıkları rolün başarı için kritik olduğunu gösterecektir.
Üçüncüsü, tepe yöneticiler performans hedefleri ile ödül ve kariyer gelişimini ilişkilendirmelidir. Araştırmamız, çok çalışmanın karşılığında eksik kalan takdir ve ödülün orta kademe yöneticiler arasında kilit yıldırıcı olduğunu net biçimde gösteriyor. Daha düşünceli ve kapsamlı performans ve planlama sistemleriyle, bu endişelerin üstesinden gelen tepe yöneticiler yüksek performansın önündeki pek çok kilit bariyeri ortadan kaldırabilir. Bu emeklerin bir parçası olarak tepe yöneticiler, organizasyonun yeni nesil liderleri olabilecek umut vaat eden orta kademe yöneticilere sürekli olarak bakmalıdır. Bu, sadece orta kademe yöneticiler için güçlü bir özendirici olmakla kalmaz, “çitlerin sağlamlığını” garanti altına alarak üst düzey kademelerde yönetim devamlılığını sağlar.
Son olarak tepe yöneticilerin emin olması gereken bir nokta da, şirketlerinde transfer yetkinliklerini yüksek tutmak, bu sayede kritik kurumsal bilginin şirketten ayrılan orta kademe yöneticilerle birlikte kapıdan çıkıp gitmemesini sağlamaktır. Gerçekçi olmak gerekirse, orta kademe yöneticilerin sorunlarına değinmek konusunda ellerinden gelenin en iyisini yapsalar bile tepe yöneticiler büyük olasılıkla herkesi mutlu edemeyecektir. Bunun farkında olmak ve giden çalışanların yaratacağı etkiyi azaltma becerisi kazanmak, azami öneme sahiptir; özellikle pek çok ülkedeki şirketlerin yetenek sıkıntısı yaşadığını düşünürsek…
Giderek daha çok yönetici, organizasyonlarındaki gerçek gücün ortada bulunabileceğinin farkına varıyor. Becerikli ve bağlı orta kademe yöneticiler olmazsa, organizasyonlar kendilerini artan rekabetçi ve demografik baskıların oluşturduğu bir denizde sürüklenirken bulabilir. Bağlı, son derece verimli orta kademe yöneticiler yaratmayı ve sürdürmeyi garanti altına alan herhangi bir sektördeki şirket, artan küresel rekabet ve kilit liderlerin emekliliği karşısında ayakta kalabilir ve yüksek performansı gerçekleştirmek konusunda büyük adımlar atabilir.
KİLİT BİLGİYE ULAŞAMAMAK,
YÖNETİCİ GERGİNLİĞİNİN TEMEL NEDENİ
Orta kademe yöneticilerde gerginlik yaratan konuların listesi uzun ve geniştir. Bu konulardan birine (işlerini yapmak için ihtiyaç duydukları bilgiye ulaşmak) bir başka yeni Accenture araştırmasında değinildi. ABD ve Birleşik Krallık’taki 1,009 yöneticiyle yapılan bu araştırma orta kademe yöneticilerin günde iki saate yakın süreyi bilgiye ulaşmak için geçirdiğini ve ulaştıkları bilgilerin yüzde 50’den fazlasının kendileri için hiçbir değeri olmadığını ortaya koydu. Dahası, yanıtlayan beş kişiden üçü (yüzde 59) şirketlerindeki zayıf bilgi dağıtımının bir sonucu olarak, kritik bilgiye ulaşamadıklarını, yüzde 42’si ise haftada en az bir kez kazara yanlış bilgi kullandıklarını söyledi.
Araştırmayı yanıtlayanlar şirketlerdeki beş fonksiyonel alanı temsil ediyordu. Pek çok seviyede, Birleşik Krallık’taki orta kademe yöneticilerin Amerikalı meslektaşları ile kıyaslandığında bilgi yönetimi konusunda daha fazla sorunla karşılaştığı görülüyor. Örneğin, Birleşik Krallık’taki yanıtlayıcılar bilgileri kaçırdıklarını ve daha sık yanlış bilgileri kullandıklarını, maliyetlerle ilgili verilere ulaşmakta daha fazla zorlandıklarını ve organizasyonun diğer bölümleriyle işbirliği yapamadıkları için gerginlik yaşadıklarını söylüyor. Bununla birlikte, iş doğru bilgiyi aramak için nereye bakmak gerektiğini bilmeye geldiğinde ABD’deki yöneticilerin göreceli olarak daha gergin olduğunu görüyoruz: Onlar, Birleşik Krallık’taki yöneticilere kıyasla bilgi toparlamak için sayısız kaynağa gitmek zorunda olmak konusunda daha sesli şikayet ediyor. İlgili bir bulguya göre, daha yüksek oranda Birleşik Krallık’taki yöneticiler kritik bilgiye ulaşmak için şirket intranet portal’ını kullanıyor. Bu da enformasyon yönetiminde etkinlik için kilit bir uygulama...
Her bir fonksiyondaki yöneticiler arasındaki farklar da ilginç:
• Satış ve pazarlama yöneticileri; iletişim kurmak ya da bilgi depolamak amacıyla hızlı mesaj ve PDA gibi yeni teknolojileri en az kullanan grup arasında... Bu kişiler kağıtlı süreçlere daha fazla güveniyor. Bu kişiler ayrıca (BT yöneticileri ile birlikte) aldıkları enformasyonun yüzde 50’sinin hiçbir değeri olmadığını hissediyor ve şirketlerinin enformasyon yönetimi konusunda iyi bir iş çıkardığına daha az inanıyor.
• BT yöneticileri, diğer yöneticilerle kıyaslandığında işleri için gereken doğru bilgiye ulaşmak için daha fazla zaman harcıyor. Ayrıca şirketin diğer bölümlerinden bilgi almakta daha fazla zorlanıyor. Sonuç olarak, çalışma haftalarının büyük bir kısmını doğru bilgiyi bulmak için harcıyor ve araştırmaya katılan diğer fonksiyonlara göre değerli bilgileri daha sık kaçırıyor. Ve az önce de belirttiğimiz gibi, satış ve pazarlama yöneticileri ile birlikte BT yöneticileri edindikleri bilgilerin çok az değer yarattığına daha fazla inanıyor. Bu deneyimi, bilgiye ulaşmak için hızlı mesaj, arama motorları, PDA ve mobil araçları daha fazla kullanmaları gerçeğine karşın yaşıyorlar.
• Diğer departmanlarla kıyaslandığında, İK yöneticileri birbirinin aynı bilgilerle daha fazla karşı karşıya kalıyor ve hangi bilginin kimin için daha yararlı olduğu konusunda kafa karışıklığı yaşıyor. Aynı zamanda, İK yöneticileri diğer departmanlardaki yöneticilere göre değerli bilgileri kaçırma oranlarının daha az olduğunu belirtiyor ve müşterilerden bilgi almak konusunda daha az zorluk yaşadıklarını söylüyor. Ayrıca şirket içindeki diğer kişilerle iletişim kurmak için PDA ve diğer mobil araçları daha fazla kullanıyor.
• Finans ve muhasebe yöneticileri, birbirinin aynı bilgiler konusunda daha az sorun yaşıyor ve hangi bilgilerin daha güncel olduğu onlar için daha kolay belirleniyor. Bu yöneticiler ayrıca bilgi depolamak için paylaşılan ağları kullanma eğilimi en yüksek olan grubu oluşturuyor. Bu yöneticiler enformasyon yönetimi konusunda doğal bir yetenek sergilerken, organizasyonlarının kritik süreçlerin üstesinden gelme yöntemlerine fazla güven beslemiyor. Finans ve muhasebe yöneticileri, özellikle şirketlerinin enformasyon yönetimi teknolojilerine yatırım yaptığına ya da enformasyonun nasıl dağıtıldığının yönetimi konusunda iyi iş yaptığına çok az inanıyor.
• Araştırmaya göre, müşteri hizmetleri yöneticileri diğer departmanlardaki yöneticilerle kıyaslandığında şirketin diğer bölümlerinden bilgi almak konusunda daha fazla mücadele ediyor. Aynı zamanda, enformasyon aramak için diğerlerine göre daha az zaman harcıyor, işleriyle ilgili bilgi edinmek için daha az kaynak kullanıyor ve önemli bilgi parçalarını daha az kaybetme eğilimi gösteriyor.
Son olarak araştırma, pek çok gözlemcinin inanmaya başladığı bir şeyi doğruladı: Yeni teknoloji, enformasyon yönetiminin artan zorluğu konusundaki en önemli tek faktör... İşyerinde var olan verilerin oranı artarken (e-postalar, hızlı mesaj sistemleri ve el cihazları) şirketlerin doğru enformasyon süreçlerini hazırlayarak, hangi verinin organizasyonun parçaları için yararlı olduğunu belirlemesi gerek. Bu arada gereksiz veriler temizlenmeli, performansı sürekli ilerletebilmek için kilit veriler etkili biçimde kullanılıp analiz edilmeli.
David Smith – Ed Jensen
Accenture
David Smith, Accenture’ın Kuzey Amerika’daki İnsan Performansı uygulamasına ve bu uygulama içindeki temel önerilerden biri olan Workforce Transformation’ın tüm yönlerine liderlik etmektedir. David’in uzmanlık alanı insan performansı stratejilerini tasarlamak ve geliştirmek, müşterilere çözümler sunmaktır. Onyedi yıldan uzun süredir Accenture’ın yüksek teknoloji sektöründe deneyimi olan David; küresel yüksek teknoloji, iletişim ve medya alanlarındaki müşterilerine hizmet vermektedir. Endüstri konferansları ve etkinliklerinde sık sık konuşmalar yapan David, son olarak The Human Capital Summit’te konuşmuştur. Kaleme aldığı son makale olan 'Defusing the Talent Time Bomb', Talent Management Dergisi’nin Ocak 2007 sayısının kapağında yer almıştır. David’in İş İdaresi alanında master ve mühendislik alanında lisans derecesi vardır.
Ed Jensen, İnsan Kaynakları Transformasyonu uygulamasına liderlik eden bir Accenture ortağıdır. Küresel uygulaması, tüm sektördeki organizasyonların yanısıra hükümet ajanslarının; İK organizasyon ve İK programlarını stratejik yön ve organizasyonun iş hedefleri ile örtüştürmeye yardımcı olmasından sorumludur.
Pek çok farklı sektörde deneyimi bulunan Ed; İK stratejisi, büyük kültür değişikliği programları ve Yetenek Yönetimi’nin tüm alanlarında sayısız müşteriye danışmanlık yapmaktadır. Pek çok konferansta kilit İK ve Yetenek konularında konuşma yapan Ed; The Wall Street ve USA Today’in yanısıra pek çok İK yayınına görüş vermektedir.
Şikago’da büyüyen Ed, Northwestern University’den ekonomi derecesine sahiptir. Accenture Atlanta ofisinde görev yapmaktadır.
