0
Johnson&Johnson Medical Türkiye'de herkes bir İK'cı gibi çalışıyor
Öncelikle bize kısaca Johnson&Johnson Medical Türkiye hakkında bilgi verir misiniz?
Johnson&Johnson, üç sektörde faaliyet gösteren çok uluslu bir Amerikan firması… Johnson&Johnson Medical Türkiye de bu sektörlerden birine ve onun içerisindeki iş birimlerine hizmet veriyor. Johnson&Johnson Medical içinde dört iş birimimiz var. Bunların başında da satış – pazarlama yöneticisi diyebileceğimiz “franchise manager”ları bulunuyor.
Johnson&Johnson Medical, Türkiye’de 10 yıldır bir firma olarak mevcut. Ancak daha önce liaison ofis olarak faaliyet gösterirken, Kasım 2006’dan itibaren ticari faaliyetlerimize başladık. Artık kendi ithalatımızı yaparak Türkiye’de ürünlerimizi satıyoruz. Ürünlerimizi, ameliyathane ortamında kullanılan teknik cihazlar oluşturuyor. Dolayısıyla insanların hayat kalitesini yükseltmeyi amaçlayan ve onların hayatta kalmasını sağlayan ürünlerimiz var. Bizim de temel amacımızı hastalara ulaşabilmek, doktorların eğitim açıklarını en iyi şekilde giderebilmek ve tüm iş ortaklarımızla verimli, güvene dayalı ilişkiler kurabilmek oluşturuyor.
Bu doğrultuda Türkiye’de altın bir standardı oluşturmaya çalışıyoruz. Son derece ayakları yere sağlam basan bir stratejik planlama sürecimiz var. Bu konuda da başarı yakalayarak Johnson&Johnson Medical Türkiye’nin stratejik planını, Johnson&Johnson’lar içerisinde bir benchmark haline getirdik.
“HERKES AYNI DİLİ KONUŞUNCA
İK UYGULAMALARINA DİRENÇ OLMUYOR”
2006 yılı itibariyle 53,3 milyar dolar satış hacmine ulaşan J&J, dünyada 57 ülkede 230 firmasıyla 122 bin kişiye iş olanağı sunuyor. Beş yıl üst üste Fortune sıralamasında “dünyanın en çok tercih edilen sağlık şirketi” seçilen J&J, kurumsal sosyal sorumluluk anlayışı, yararlanım programları ve hizmet verdiği toplumun yanı sıra çalışanlarının sağlık ve yaşam kalitelerini yükseltmeye verdiği önem nedeniyle de onurlandırılıyor.
Johnson&Johnson Medical Türkiye’de, şu anda 105 çalışan görev yapıyor. Son derece genç ve başarılı bir çalışan profilleri olduğunu belirten Bahar Ulusal çalışan yaş ortalamasının 31 olduğunu, yönetim kurulu üyelerinin bile ağırlıklı olarak 1967 doğumlulardan oluştuğunu söylüyor.
İki kişiden oluşan İnsan Kaynakları departmanı, genel müdüre bağlı olarak çalışıyor. Birçok konuyu outsource ettikleri için iki kişilik ekibin yeterli olduğunu söyleyen Ulusal, tüm yöneticilerin birer İK’cı gibi çalışıyor olmasının da bu noktada önemli olduğunu vurguluyor: “İnsan Kaynakları, işten bağımsız bir şeyler yapan bir departman olmadığı için tüm süreçlerimize diğer yöneticilerimizi de dahil ediyoruz. İşe alım sürecinde tüm yöneticilerimiz çok başarılı mülakatlar yapıyor. Aynı şey değerlendirme, performans yönetimi ve ücretlendirme için de geçerli. Sonuç olarak yöneticilerinizi İnsan Kaynakları uygulamaları konusunda bilgilendirip, yetkilendirdiğinizde İnsan Kaynaklarındaki yönetimsel işlere zaman ve enerji harcamanıza gerek kalmıyor”.
Ulusal’a göre, bunun başka avantajları da var: Hem İK uygulamaları konusunda herhangi bir dirençle karşılaşmamak, hem de yöneticiler ve çalışanların İnsan Kaynakları dilini konuşabilmesi: “Her performans döneminden önce şirket çalışanlarınızla bir araya gelip sistemi anlatırsanız, bu işin yürümemesi mümkün değil. Dolayısıyla herkes bizimle aynı dili konuşabiliyor. Hatta kimi zaman bölge temsilcisi arkadaşlarımızın, performans eğitimlerimizde kullandığımız bir terminoloji olan ‘halo etkisi’nden söz ettiğini bile duyabiliyoruz”.
Neye bağlıyorsunuz bu başarıyı?
Bu stratejik planın hazırlanmasında tüm yönetim kurulunun ve tüm orta kademe yönetiminin beyin gücü var. Tabii ki aynı zamanda doğru kaynaklarda danışmanlarla da bir arada çalışıyoruz. Beş yıllık stratejilerimizi düzenli olarak; sektördeki, ekonomideki, dünyadaki gelişmelerle trendleri takip ederek yeniden değerlendirip revize ediyoruz.
İnsan Kaynakları bu sürecin neresinde yer alıyor?
Tamamen içindeyiz. Buradaki yaklaşımımız “Önce stratejiler belirlensin, bu stratejiler doğrultusunda İnsan Kaynakları’nın politikaları oluşturulsun” gibi bir felsefeye dayalı değil. Dolayısıyla bir İK Müdürü ve yönetim kurulu üyesi olarak ben de bu stratejilerin belirlenmesinde rol oynuyorum. Sonuçta, yönetim kurulu olarak stratejimizi ortaya koyduğumuzda zaten İnsan Kaynakları stratejisi de otomatik olarak ortaya çıkmış oluyor.
Tabii bu noktada mutlaka belirtmem gereken bir nokta var: Bir İnsan Kaynakları yöneticisi olarak öylesine şanslıyım ki, Johnson&Johnson’ın bu kadar başarılı olmasının altında yatan unsur olarak gördüğümüz Credo’muzda (and) şirketin hedeflerine ulaşabilmesi için en önemli itici güç “insan” olarak belirleniyor. Yetkin, iş sonuçları alabilecek bir organizasyon için “insan”ın ve “organizasyon”un birinci öncelik olduğuna inanıyoruz.
Sözünü ettiğim Credo’muzdan yola çıkarak şirket stratejileri belirleniyor, yenileniyor. Değişmeyen tek şey Credo’muzdaki sıralama: Müşterilerimize (doktorlar, hemşireler, anne-babalar, birlikte çalıştığımız iş ortaklarımız) karşı sorumluluğumuzu yerine getirmeliyiz. Ardından çalışanlarımız, sosyal çevremiz, hissedarlarımız geliyor.
Bu değer sistemi çok önemli. Çünkü biz organizasyonumuzu doğru yapar ve önceliğimizi insan olarak belirlersek; zaten karlılığın, belirli pazar paylarına ulaşmanın kendiliğinden geleceğini biliyoruz. Büyümeyi hedefliyorsunuz ama eğer insanlarınızı büyütmüyorsanız, onları geliştirmiyorsanız, onlara daha fazla sorumluluk vermiyorsanız işinizi büyütmeniz mümkün değil. Bu nedenle şirket stratejik yol haritasında birinci önceliğin İnsan Kaynakları ve organizasyonel gelişim olması, hem bizim değer sistemimizdeki mantık silsilesiyle, hem de genel Johnson&Johnson iş yönetimi politikasıyla birebir örtüşüyor.
Nasıl bir iş yapış politikası bu?
Johnson&Johnson’ın “sorumluluğun dağıtılması”na dayalı, merkezi olmayan bir yönetim tarzı var. Bize yurtdışından ne yapacağımızı söylemiyorlar. Biz burada Johnson&Johnson’ın ismiyle, onun yönetim geçmişiyle, gücüyle kendi işimizi yönetiyoruz. Türkiye’de yapacaklarımız konusunda kimse bize hiçbir şey dikte etmiyor. Her birim, her kişi kendi kararlarını kendi veriyor. Hatta bölge temsilcilerimizi, görev tanımlarımızın ötesinde “Siz bölgenizin genel müdürüsünüz” diye konumlandırıyoruz. Aynı şey, elbette ki İnsan Kaynakları için de geçerli.
Bu nedenle çalışanlarımızı daha işe alım sürecinde Credo ile tanıştırıyor, kendi değerlerimizi anlatmaya başlıyoruz. Çünkü kendi kararlarını alabilecek, inisiyatif kullanabilen çalışanlara ihtiyacımız var. Böylece şirketin değerleriyle, vizyonuyla özdeşleşen mutlu ve başarılı bir insan kaynağınız olabiliyor.
Bu profilde çalışanlarla buluşabilmek için yaptığınız özel çalışmalar var mı?
Her şeyden önce, profillerimizi çok iyi tanımlayabilmek adına İnsan Kaynakları olarak sahaya çıkıyor; bölge müdürlerimizle, satış temsilcisi arkadaşlarımızla birlikte ameliyathanelere giriyoruz. Amacımız; onları daha iyi tanımak, müşterilerimizin ne iş yaptığını daha iyi kavrayabilmek… Sonuçta bunu bilmeden oturduğunuz yerden bir şey üretemezsiniz.
Öte yandan; müşterimiz konumunda olan doktorların bizden nasıl bir ürün beklediğini, nasıl satış temsilcileri ile çalışmak istediğini öğrenmek adına onlarla da konuşuyor, bu doğrultuda bir tanımlama yapıyoruz. Her yıl düzenli olarak müşteri memnuniyeti anketleri yapıp çalışanlarımızı değerlendirmelerini istiyoruz. Bu verileri kullanarak ideal çalışan profilimize ulaşıyoruz.
Eleman ihtiyacımız ortaya çıktığında gazete ilanları ve internet sitelerini kullanıyor, çalışanlarımızdan referans olabilecekleri kişileri önermelerini istiyoruz. Bu referanslar bizim için çok önemli. Söz ettiğim kültür nedeniyle çalışanlar gerçekten de bu değerleri taşıyabileceğini düşündükleri kişileri öneriyorlar çünkü… Bu arada daha işe alım yapmaya başlamadan önce, ileride oluşabilecek ihtiyaçlarımızı bildiğimiz için üniversitelerle çalışmaya başlamıştık.
İşe alım sürecini nasıl gerçekleştiriyorsunuz?
Bir adayla el sıkışmadan önce yaklaşık 7 aşamadan geçiriyoruz. Kimi zaman adaylardan sürecin çok uzun olduğu yönünde geri bildirimler geliyor. Haklılar, ama bizim amacımız sadece onları seçmek değil, onların da bizi tanımasını sağlamak… Özel noktalarımızı bilsinler, “farkı yaratan insandır” dediğimiz için diğer yöneticilerimizi tanısınlar istiyoruz.
İşe alım sürecinde ilk elemeyi İnsan Kaynakları yapıyor. Bazı bölgelerde bu aşamayı satış yöneticilerimizin gerçekleştirdiği de oluyor. Ön testlerin ardından yapılan elemelerden sonra hangi pozisyon olduğuna göre değişmekle beraber, genellikle değerlendirme merkezi uygulamaları yapıyoruz. Değerlendiriciler yine satış müdürleri oluyor.
Bu arada yaklaşık üç yıldır gerçekleştirdiğimiz ilginç bir uygulamamızdan da söz etmek isterim: İşe alım sürecinde 360 derece değerlendirme yapıyoruz. Adayı İnsan Kaynakları, bağlı olarak çalışacağı ve bir başka bölümün müdürü görüyor. Ancak bölge temsilcisi ve satış pozisyonları için saha çalışmaları da yaptırıyoruz. Aday, bir günü bu konuda eğitilmiş olan saha temsilcimizle geçiriyor. Standart bir program dahilinde tipik bir satış temsilcisinin gününü yaşıyor. Ameliyathaneye giriyor, profesörlerle iletişim halinde oluyor, bayilerle görüşüyor. Günün sonunda, adayın bayi ve hoca ile nasıl bir iletişim olduğu hakkında ayrıntılı bir rapor hazırlanıyor. Tüm verileri kullanarak adayın 360 derece değerlendirmesini yapmış oluyoruz.
İşe alım sürecinin sonunda, tüm pozisyonlar için Genel Müdür’ümüzün yaptığı bir mülakat oluyor.
Adayla el sıkıştınız. Oryantasyon sürecinde kişiyi neler bekliyor?
Üç aylık bir oryantasyon sürecimiz var. Aday göreve başlamadan önce bağlı olduğu müdür ile birlikte kişinin üç ay içinde alması gereken eğitimleri, tamamlaması gereken kursları belirliyoruz. Seçim sürecinde uyguladığımız psikomatik testlerin çıktıları da burada belirleyici oluyor.
İlk gün İnsan Kaynakları olarak politikalarımızı, şirket kurallarını, değerlerimizi tanıtıyoruz. Yılsonunda kişinin performansı, satış rakamlarının yanı sıra yetkinlikler doğrultusunda değerlendirildiği için yetkinlerinin ne olduğu, hangi davranışları sergilemesinin beklendiği ile ilgili sunumlar yapıyoruz. Tüm süreç ve kişileri tanıtıyoruz.
Ardından İnsan Kaynakları yöneticisi olarak ben, onlarla bir araya gelip oryantasyon kitapçığında yer almayan noktaları paylaşıyorum: Johnson&Johnson’da iletişimin ne kadar önemli olduğunu, kendilerinin sadece işine ve öğrenmeye odaklanmasının yeterli olacağını, burada kimsenin test edilmediğini, güvende olduklarını aktarıyorum.
Öte yandan, işe başlar başlamaz şirket arabası verilen pozisyonlar için çalışanın araba kullanması test ediliyor, güvenli araba kullanma ile ilgili politikalar anlatılıyor. Credo’muz “çalışanlarımızın sağlığı önemlidir” dediği için güvenli sürüş eğitimleri bizim için çok önemli. Bu konuda düzenli değerlendirmeler yapıyoruz. Kişi de bu şirkette sadece satış yapmak için var olmadığını, kendisine birey olarak önem verildiğini anlayabiliyor.
Tüm bunların ardından yeni bir uygulamayla kişiye 6 aylık hedefler veriyoruz. Memnuniyetini ölçmek için de İnsan Kaynakları olarak bir ara değerlendirme yapıyoruz. Hedefimiz; “short service turnover rate” dediğimiz kısa süreli çalışıp işten ayrılma oranlarını en aza indirmek… Çünkü bu oranların yüksek olması ya seçme sürecinde karşımızdakini yanlış anladığımız ya da kendimizi anlatamadığımız anlamına geliyor.
Performans yönetimi konusunda ne tür çalışmalar yapıyorsunuz?
Birçok süreci besleyen bir performans yönetim sistemimiz var. Az önce de belirttiğim gibi hem yetkinlik, hem hedef bazlı bir sürecimiz var. Hedefleri yıllık olarak belirliyor, değerlendirmeyi yılda iki kez yapıyoruz. İnsan Kaynaklarının hedefleri içinde de şirket satış rakamlarının yakalanması yer alıyor. Çünkü eğer siz elemanı geç yerleştirirseniz, şirketin satış kaybına uğraması doğaldır.
Performans değerlendirme sistemimizde bir notlama sistemi var; hedeflerin ağırlıkları söz konusu. Bu konuda müdürlere ve çalışanlarımıza ayrı ayrı eğitimler veriyoruz. Mülakatlara hazırlanmalarını bekliyoruz.
Ancak performans değerlendirme notları ücretlendirme, terfi gibi hassas uygulamalara etki ettiği için adil olmak adına yönetim kurulu olarak yılda iki kez şirket dışında bir toplantı yaparak tüm notları gözden geçiriyoruz. Sapmalar üzerinde fikir alışverişinde bulunuyoruz. Çünkü şirketteki yeteneklerin, yöneticilerin değil “şirketin yeteneği” olduğuna inanıyoruz. Bu yeteneğin doğru yönetilmesinden herkes sorumlu... Dolayısıyla performans yönetimi artık bir İnsan Kaynakları süreci değil, yönetim sürecimiz haline geldi.
Çalışanlar şirket performansını nasıl değerlendiriyor?
Elbette 360 derece müşteri bir odaklı bir şirket olduğunuzda, çalışanların da bir söz hakkı olmak zorunda. Biz her sene, yaklaşık yüzde 100 katılım oranıyla çalışan memnuniyeti anketi (Credo Anketi) yapıyoruz. Şirketin sorumluluklarını ne kadar yerine getirdiği konusunda çalışanlarımızdan geri bildirim alıyoruz.
Kuşkusuz bu anketten çıkan sonuçları nasıl değerlendirdiğiniz çok önemli. Ben İK Yöneticisi olarak yıllık satış toplantımızda bir önceki senenin sonuçları doğrultusunda neler yaptığımızı, o yıl neler beklendiğinin ortaya çıktığını ve bu sonuçları baz alarak neler yapmayı planladığımızı paylaşırım. Ancak şirketi beraber yönettiğimiz için çalışanlarımız da “yapılacaklar” kısmına dahil olur.
Örneğin bu yıl sosyal sorumluluk projelerine daha fazla ağırlık verilmesi yönünde bir geri bildirim aldığımız için çalışanlarımızın bir sosyal sorumluluk projesi ekibi ve sosyal komite kurmasını sağladık. Komite sosyal etkinlikler düzenledi. Sosyal sorumluluk projesi olarak da Birleşmiş Milletler ile birlikte Türkiye’de Çocuk Esirgeme Kurumu’na bağlı yuvalarda Akran Eğitimi gerçekleştirdik. 110 yuvada 23 bin çocuğun akran eğitiminden geçip potansiyeli daha yüksek bireyler olarak topluma kazandırılmasını hedefleyen bir projeye imza attık.
Gelelim yetenek yönetimi ve kariyer planlama konusundaki çalışmalarınıza…
Kariyer planlama sürecinin aslında bir anlamda işe alım sırasında başladığını söyleyebilirim. Adayları seçerken potansiyellerine ve yıldız olup olamayacaklarına bakıyoruz. Gelecekte ortaya çıkabilecek ihtiyaçlarımızı çok iyi bildiğimiz için kişinin belki ileride yıldız bir satışçı olmasa da belli bir noktaya geldikten sonra başka bir pozisyonda çok verimli sonuçlar üretebileceğini öngörebiliyoruz.
Zaten Johnson&Johnson’da içeriden yetiştirmenin ne kadar önemli olduğunu; yönetim kurulundaki 4 satış-pazarlama direktöründen üçünün şirketimizde satış temsilcisi olarak başlaması ortaya koyabiliyor. 20 orta kademe yöneticimizin de dördü dışında tümü içeriden yetişmiştir.
Bu konuda önemli olanın, kişinin ilerlemesi konusunda kendisine yardım etmek olduğuna inanıyoruz. Kişinin kendi hedeflerinin olması, alternatifleri olduğunu biliyor olması çok önemli. Biz kendisine kaynak ve yol gösteriyoruz. Çalışan, belirli noktalara geldiğinde mutlaka rotasyon yaptırarak farklı iş birimlerinde değerlendirmeye çalışıyoruz. Çok gelişmiş bir pazarda çalışan arkadaşımızı, yeni giriş yapılan bir pazara kaydırarak çok daha farklı koşullarla geliştiriyoruz.
Bu gelişim sürecinde hangi araçları kullanıyorsunuz?
Kişinin performansını ve potansiyelini ortaya çıkarıp bir grafiğe yerleştirdiğimizde, o kişinin bulunduğu noktanın nasıl bir eğitim ihtiyacıyla karşılanması gerektiği; bu kişiye koçluk mu, mentoring mi vereceğimiz, master programına mı göndereceğimiz belirleniyor. Bununla ilgili yaptığımız araştırmalar var. Eğitim programları tabii ki bu aşamada çok yardımcı oluyor. Bunun yanı sıra altı ay boyunca dahil olunan yönetim gelişim programlarımız var. Kişiler hem sınıf ortamında hem de internet üzerinde bazı dersleri tamamlayabiliyor. Ayrıca 360 derece değerlendirmelerle, koçlukla desteklenen yönetim eğitimlerimiz var.
Biz gelişim konusuyla ilgili 3 yıllık programlar yapıyoruz. İş birimlerinin başındaki yöneticiler iş planı döneminde bir sonraki yılın rakamlarını sunarken, biz de İnsan Kaynakları olarak bu konuda nereye gittiğimizi paylaşıyoruz.
JOHNSON&JOHNSON’DAN BAYAN LİDERLER İNİSİYATİFİ
“Johnson&Johnson, 3 yıl kadar önce ‘Bayan Liderler İnisiyatifi’ni başlattı. Bu uluslararası inisiyatifin şöyle bir çıkış noktası var: EMEA bölgesi ve dünyaya baktığımızda mezunların yüzde 50’den fazlasının, üst düzey eğitim alanların yüzde 60’ının bayan olduğunu görüyoruz. Birçok ülkede nüfusun yarısı da bayanlardan oluşuyor. Oysa bu ülkelerdeki şirketlerin yönetim kurullarında temsil edilen kadınların oranı sadece yüzde 8.
Kısacası sizin hem iç, hem de dış müşterilerinizin çoğunluğunu kadınlar oluşturuyor, ama yönetiminiz erkek baskın durumda… Bu, pazardaki fırsatları kaçıracağınız anlamına geliyor. Johnson&Johnson bu gerçeği fark edince bayanlar tarafından da tercih edilen bir şirket haline gelmeyi hedefledi ve bu yönde çalışmalar başlattı. Ben de bu uluslararası network içinde görev alıyorum.
İlk başladığımızda Türkiye’deki dağılım yine çok kötü değildi. Ancak yine de saha müdürlerinin çoğu erkek, ürün müdürlerinin çoğunluğu bayandı. Oysa bayanların güçlü iletişim becerilerini düşündüğümüzde bunu kırmak için yönetim kurulu olarak çalışmaya başladık. Şu anda hem yönetim kademesinde hem de satış ekipleri içerisinde çok dengeli bir dağılımımız var.
Yönetime baktığımızda iki ülke satış müdürümüzün birinin bayan, birinin erkek; dört satış pazarlama müdürünün ikisinin bayan, ikisinin erkek olduğunu görüyoruz. Elbette bunu yaparken pozitif ayrımcılığa da gitmiyor, bayanlara öncelik vermiyoruz. Ama bir danışman firma bana tamamen erkeklerden oluşan adaylar gösteriyorsa, bayan da görmek istediğimi mutlaka söylüyorum”.
Son olarak İnsan Kaynakları’na yönelik yeni hedef ve projelerinizden de söz eder misiniz?
Şirket stratejilerini belirlediğimizde bazı gelişim alanlarımızın olduğunu tespit ettik. Yetenek yönetimi ve mentoring konusunda bazı çalışmalar başlattık. Öte yandan ödül sistemimiz üzerinde de çalışıyoruz. Hep satış primlerinden konuşuyoruz ama bir performans kültürünün yaratılabilmesi için bunun farklı iş birimlerinde de uygulanabilir olmasını sağlamaya çalışıyoruz. İnsan Kaynakları olarak tüm çalışanların dahil olacağı yeni bir sistem lanse edeceğiz.
Genel hatlarıyla 2008 ve 2009 işe alımların yoğun olarak devam edeceği ama biraz daha gelişim ağırlıklı, eğitimlere yatırım bütçelerinin artırıldığı iki yıl olacak. Öte yandan şu anda yaptığımız, çok fazla zaman enerji ve zaman tüketen idari işleri minimize edecek bir çağrı merkezi uygulamasına geçerek çalışanlarımızın sorularını buraya yönlendirmeyi hedefliyoruz. Böylece İnsan Kaynakları’nın bu konudaki iş yükü ortadan kalkacak ve “business based HR” dediğimiz şirket stratejilerine yönelik çalışmalar ağırlık kazanacak. İnsan Kaynakları’nın daha çok değil, daha kaliteli iş yürütebilmesi için böyle bir altyapı çalışması içindeyiz.
Bunun yanı sıra şu anda şirket çalışanlarımızın yüzde 35’i yeni işe başlamış arkadaşlarımızdan oluşuyor. Mevcutta yeni başlattığımız ama hızlanarak devam edecek olan kültüre entegrasyon çalışmalarımız sürüyor.
“BİR İK YÖNETİCİSİ İÇİN İDEAL ORTAMDA ÇALIŞIYORUM,
ÇALIŞANLARDAN HER GÜN BİR ŞEYLER ÖĞRENİYOR,
BURADA OLMAKTAN GURUR DUYUYORUM”
Boğaziçi Üniversitesi sosyoloji bölümü mezunu olan Bahar Ulusal, aslında satış kökenli bir İK’cı… İstanbul Üniversitesi’nde MBA yapan, ürün sorumlusu, satış müdürü ve eğitim danışmanı olarak çalışan Ulusal’ın Johnson&Johnson ile yollarının birleşmesi de, şirkete danışmanlık verdiği dönemde olmuş ve 2002’nin başında şirketin ilk İnsan Kaynakları birimini kurmuş.
Ulusal, her fırsatta Johnson&Johnson’ın bir İK yöneticisi için ‘çalışılacak ideal ortam’ olduğunu vurguluyor: “Danışmanlık geçmişim de olduğu için pek çok şirkette söylenenler ile yapılanların birbirini tutmadığını bilirim. Oysa burada çalışmaktan gurur duyuyorum, çünkü değerler ile yapılanlar arasında hiçbir tutarsızlık yok. Yaptığımız işe gönülden inanıyorum ve bunun bir parçası olmak beni çok heyecanlandırıyor. Burada insanların hayatında; hem çalışanlar hem de hastalar adına bir değişiklik yapabildiğimize inanıyorum.
Ayrıca beraber çalıştığım kişilerin benden daha zeki, daha akıllı olduklarını görmek beni çok heyecanlandırıyor. Onlardan sürekli bir şeyler öğreniyor ve onların daha değerli hale gelmesini sağlamak için uğraşıyorsunuz. Siz de korkularınızdan sıyrılma güvenine ulaşıyorsunuz. Elinizde sonsuz fırsatlar var. Bir İK yöneticisi için çok güzel bir ortam var burada…”
Johnson&Johnson, üç sektörde faaliyet gösteren çok uluslu bir Amerikan firması… Johnson&Johnson Medical Türkiye de bu sektörlerden birine ve onun içerisindeki iş birimlerine hizmet veriyor. Johnson&Johnson Medical içinde dört iş birimimiz var. Bunların başında da satış – pazarlama yöneticisi diyebileceğimiz “franchise manager”ları bulunuyor.
Johnson&Johnson Medical, Türkiye’de 10 yıldır bir firma olarak mevcut. Ancak daha önce liaison ofis olarak faaliyet gösterirken, Kasım 2006’dan itibaren ticari faaliyetlerimize başladık. Artık kendi ithalatımızı yaparak Türkiye’de ürünlerimizi satıyoruz. Ürünlerimizi, ameliyathane ortamında kullanılan teknik cihazlar oluşturuyor. Dolayısıyla insanların hayat kalitesini yükseltmeyi amaçlayan ve onların hayatta kalmasını sağlayan ürünlerimiz var. Bizim de temel amacımızı hastalara ulaşabilmek, doktorların eğitim açıklarını en iyi şekilde giderebilmek ve tüm iş ortaklarımızla verimli, güvene dayalı ilişkiler kurabilmek oluşturuyor.
Bu doğrultuda Türkiye’de altın bir standardı oluşturmaya çalışıyoruz. Son derece ayakları yere sağlam basan bir stratejik planlama sürecimiz var. Bu konuda da başarı yakalayarak Johnson&Johnson Medical Türkiye’nin stratejik planını, Johnson&Johnson’lar içerisinde bir benchmark haline getirdik.
“HERKES AYNI DİLİ KONUŞUNCA
İK UYGULAMALARINA DİRENÇ OLMUYOR”
2006 yılı itibariyle 53,3 milyar dolar satış hacmine ulaşan J&J, dünyada 57 ülkede 230 firmasıyla 122 bin kişiye iş olanağı sunuyor. Beş yıl üst üste Fortune sıralamasında “dünyanın en çok tercih edilen sağlık şirketi” seçilen J&J, kurumsal sosyal sorumluluk anlayışı, yararlanım programları ve hizmet verdiği toplumun yanı sıra çalışanlarının sağlık ve yaşam kalitelerini yükseltmeye verdiği önem nedeniyle de onurlandırılıyor.
Johnson&Johnson Medical Türkiye’de, şu anda 105 çalışan görev yapıyor. Son derece genç ve başarılı bir çalışan profilleri olduğunu belirten Bahar Ulusal çalışan yaş ortalamasının 31 olduğunu, yönetim kurulu üyelerinin bile ağırlıklı olarak 1967 doğumlulardan oluştuğunu söylüyor.
İki kişiden oluşan İnsan Kaynakları departmanı, genel müdüre bağlı olarak çalışıyor. Birçok konuyu outsource ettikleri için iki kişilik ekibin yeterli olduğunu söyleyen Ulusal, tüm yöneticilerin birer İK’cı gibi çalışıyor olmasının da bu noktada önemli olduğunu vurguluyor: “İnsan Kaynakları, işten bağımsız bir şeyler yapan bir departman olmadığı için tüm süreçlerimize diğer yöneticilerimizi de dahil ediyoruz. İşe alım sürecinde tüm yöneticilerimiz çok başarılı mülakatlar yapıyor. Aynı şey değerlendirme, performans yönetimi ve ücretlendirme için de geçerli. Sonuç olarak yöneticilerinizi İnsan Kaynakları uygulamaları konusunda bilgilendirip, yetkilendirdiğinizde İnsan Kaynaklarındaki yönetimsel işlere zaman ve enerji harcamanıza gerek kalmıyor”.
Ulusal’a göre, bunun başka avantajları da var: Hem İK uygulamaları konusunda herhangi bir dirençle karşılaşmamak, hem de yöneticiler ve çalışanların İnsan Kaynakları dilini konuşabilmesi: “Her performans döneminden önce şirket çalışanlarınızla bir araya gelip sistemi anlatırsanız, bu işin yürümemesi mümkün değil. Dolayısıyla herkes bizimle aynı dili konuşabiliyor. Hatta kimi zaman bölge temsilcisi arkadaşlarımızın, performans eğitimlerimizde kullandığımız bir terminoloji olan ‘halo etkisi’nden söz ettiğini bile duyabiliyoruz”.
Neye bağlıyorsunuz bu başarıyı?
Bu stratejik planın hazırlanmasında tüm yönetim kurulunun ve tüm orta kademe yönetiminin beyin gücü var. Tabii ki aynı zamanda doğru kaynaklarda danışmanlarla da bir arada çalışıyoruz. Beş yıllık stratejilerimizi düzenli olarak; sektördeki, ekonomideki, dünyadaki gelişmelerle trendleri takip ederek yeniden değerlendirip revize ediyoruz.
İnsan Kaynakları bu sürecin neresinde yer alıyor?
Tamamen içindeyiz. Buradaki yaklaşımımız “Önce stratejiler belirlensin, bu stratejiler doğrultusunda İnsan Kaynakları’nın politikaları oluşturulsun” gibi bir felsefeye dayalı değil. Dolayısıyla bir İK Müdürü ve yönetim kurulu üyesi olarak ben de bu stratejilerin belirlenmesinde rol oynuyorum. Sonuçta, yönetim kurulu olarak stratejimizi ortaya koyduğumuzda zaten İnsan Kaynakları stratejisi de otomatik olarak ortaya çıkmış oluyor.
Tabii bu noktada mutlaka belirtmem gereken bir nokta var: Bir İnsan Kaynakları yöneticisi olarak öylesine şanslıyım ki, Johnson&Johnson’ın bu kadar başarılı olmasının altında yatan unsur olarak gördüğümüz Credo’muzda (and) şirketin hedeflerine ulaşabilmesi için en önemli itici güç “insan” olarak belirleniyor. Yetkin, iş sonuçları alabilecek bir organizasyon için “insan”ın ve “organizasyon”un birinci öncelik olduğuna inanıyoruz.
Sözünü ettiğim Credo’muzdan yola çıkarak şirket stratejileri belirleniyor, yenileniyor. Değişmeyen tek şey Credo’muzdaki sıralama: Müşterilerimize (doktorlar, hemşireler, anne-babalar, birlikte çalıştığımız iş ortaklarımız) karşı sorumluluğumuzu yerine getirmeliyiz. Ardından çalışanlarımız, sosyal çevremiz, hissedarlarımız geliyor.
Bu değer sistemi çok önemli. Çünkü biz organizasyonumuzu doğru yapar ve önceliğimizi insan olarak belirlersek; zaten karlılığın, belirli pazar paylarına ulaşmanın kendiliğinden geleceğini biliyoruz. Büyümeyi hedefliyorsunuz ama eğer insanlarınızı büyütmüyorsanız, onları geliştirmiyorsanız, onlara daha fazla sorumluluk vermiyorsanız işinizi büyütmeniz mümkün değil. Bu nedenle şirket stratejik yol haritasında birinci önceliğin İnsan Kaynakları ve organizasyonel gelişim olması, hem bizim değer sistemimizdeki mantık silsilesiyle, hem de genel Johnson&Johnson iş yönetimi politikasıyla birebir örtüşüyor.
Nasıl bir iş yapış politikası bu?
Johnson&Johnson’ın “sorumluluğun dağıtılması”na dayalı, merkezi olmayan bir yönetim tarzı var. Bize yurtdışından ne yapacağımızı söylemiyorlar. Biz burada Johnson&Johnson’ın ismiyle, onun yönetim geçmişiyle, gücüyle kendi işimizi yönetiyoruz. Türkiye’de yapacaklarımız konusunda kimse bize hiçbir şey dikte etmiyor. Her birim, her kişi kendi kararlarını kendi veriyor. Hatta bölge temsilcilerimizi, görev tanımlarımızın ötesinde “Siz bölgenizin genel müdürüsünüz” diye konumlandırıyoruz. Aynı şey, elbette ki İnsan Kaynakları için de geçerli.
Bu nedenle çalışanlarımızı daha işe alım sürecinde Credo ile tanıştırıyor, kendi değerlerimizi anlatmaya başlıyoruz. Çünkü kendi kararlarını alabilecek, inisiyatif kullanabilen çalışanlara ihtiyacımız var. Böylece şirketin değerleriyle, vizyonuyla özdeşleşen mutlu ve başarılı bir insan kaynağınız olabiliyor.
Bu profilde çalışanlarla buluşabilmek için yaptığınız özel çalışmalar var mı?
Her şeyden önce, profillerimizi çok iyi tanımlayabilmek adına İnsan Kaynakları olarak sahaya çıkıyor; bölge müdürlerimizle, satış temsilcisi arkadaşlarımızla birlikte ameliyathanelere giriyoruz. Amacımız; onları daha iyi tanımak, müşterilerimizin ne iş yaptığını daha iyi kavrayabilmek… Sonuçta bunu bilmeden oturduğunuz yerden bir şey üretemezsiniz.
Öte yandan; müşterimiz konumunda olan doktorların bizden nasıl bir ürün beklediğini, nasıl satış temsilcileri ile çalışmak istediğini öğrenmek adına onlarla da konuşuyor, bu doğrultuda bir tanımlama yapıyoruz. Her yıl düzenli olarak müşteri memnuniyeti anketleri yapıp çalışanlarımızı değerlendirmelerini istiyoruz. Bu verileri kullanarak ideal çalışan profilimize ulaşıyoruz.
Eleman ihtiyacımız ortaya çıktığında gazete ilanları ve internet sitelerini kullanıyor, çalışanlarımızdan referans olabilecekleri kişileri önermelerini istiyoruz. Bu referanslar bizim için çok önemli. Söz ettiğim kültür nedeniyle çalışanlar gerçekten de bu değerleri taşıyabileceğini düşündükleri kişileri öneriyorlar çünkü… Bu arada daha işe alım yapmaya başlamadan önce, ileride oluşabilecek ihtiyaçlarımızı bildiğimiz için üniversitelerle çalışmaya başlamıştık.
İşe alım sürecini nasıl gerçekleştiriyorsunuz?
Bir adayla el sıkışmadan önce yaklaşık 7 aşamadan geçiriyoruz. Kimi zaman adaylardan sürecin çok uzun olduğu yönünde geri bildirimler geliyor. Haklılar, ama bizim amacımız sadece onları seçmek değil, onların da bizi tanımasını sağlamak… Özel noktalarımızı bilsinler, “farkı yaratan insandır” dediğimiz için diğer yöneticilerimizi tanısınlar istiyoruz.
İşe alım sürecinde ilk elemeyi İnsan Kaynakları yapıyor. Bazı bölgelerde bu aşamayı satış yöneticilerimizin gerçekleştirdiği de oluyor. Ön testlerin ardından yapılan elemelerden sonra hangi pozisyon olduğuna göre değişmekle beraber, genellikle değerlendirme merkezi uygulamaları yapıyoruz. Değerlendiriciler yine satış müdürleri oluyor.
Bu arada yaklaşık üç yıldır gerçekleştirdiğimiz ilginç bir uygulamamızdan da söz etmek isterim: İşe alım sürecinde 360 derece değerlendirme yapıyoruz. Adayı İnsan Kaynakları, bağlı olarak çalışacağı ve bir başka bölümün müdürü görüyor. Ancak bölge temsilcisi ve satış pozisyonları için saha çalışmaları da yaptırıyoruz. Aday, bir günü bu konuda eğitilmiş olan saha temsilcimizle geçiriyor. Standart bir program dahilinde tipik bir satış temsilcisinin gününü yaşıyor. Ameliyathaneye giriyor, profesörlerle iletişim halinde oluyor, bayilerle görüşüyor. Günün sonunda, adayın bayi ve hoca ile nasıl bir iletişim olduğu hakkında ayrıntılı bir rapor hazırlanıyor. Tüm verileri kullanarak adayın 360 derece değerlendirmesini yapmış oluyoruz.
İşe alım sürecinin sonunda, tüm pozisyonlar için Genel Müdür’ümüzün yaptığı bir mülakat oluyor.
Adayla el sıkıştınız. Oryantasyon sürecinde kişiyi neler bekliyor?
Üç aylık bir oryantasyon sürecimiz var. Aday göreve başlamadan önce bağlı olduğu müdür ile birlikte kişinin üç ay içinde alması gereken eğitimleri, tamamlaması gereken kursları belirliyoruz. Seçim sürecinde uyguladığımız psikomatik testlerin çıktıları da burada belirleyici oluyor.
İlk gün İnsan Kaynakları olarak politikalarımızı, şirket kurallarını, değerlerimizi tanıtıyoruz. Yılsonunda kişinin performansı, satış rakamlarının yanı sıra yetkinlikler doğrultusunda değerlendirildiği için yetkinlerinin ne olduğu, hangi davranışları sergilemesinin beklendiği ile ilgili sunumlar yapıyoruz. Tüm süreç ve kişileri tanıtıyoruz.
Ardından İnsan Kaynakları yöneticisi olarak ben, onlarla bir araya gelip oryantasyon kitapçığında yer almayan noktaları paylaşıyorum: Johnson&Johnson’da iletişimin ne kadar önemli olduğunu, kendilerinin sadece işine ve öğrenmeye odaklanmasının yeterli olacağını, burada kimsenin test edilmediğini, güvende olduklarını aktarıyorum.
Öte yandan, işe başlar başlamaz şirket arabası verilen pozisyonlar için çalışanın araba kullanması test ediliyor, güvenli araba kullanma ile ilgili politikalar anlatılıyor. Credo’muz “çalışanlarımızın sağlığı önemlidir” dediği için güvenli sürüş eğitimleri bizim için çok önemli. Bu konuda düzenli değerlendirmeler yapıyoruz. Kişi de bu şirkette sadece satış yapmak için var olmadığını, kendisine birey olarak önem verildiğini anlayabiliyor.
Tüm bunların ardından yeni bir uygulamayla kişiye 6 aylık hedefler veriyoruz. Memnuniyetini ölçmek için de İnsan Kaynakları olarak bir ara değerlendirme yapıyoruz. Hedefimiz; “short service turnover rate” dediğimiz kısa süreli çalışıp işten ayrılma oranlarını en aza indirmek… Çünkü bu oranların yüksek olması ya seçme sürecinde karşımızdakini yanlış anladığımız ya da kendimizi anlatamadığımız anlamına geliyor.
Performans yönetimi konusunda ne tür çalışmalar yapıyorsunuz?
Birçok süreci besleyen bir performans yönetim sistemimiz var. Az önce de belirttiğim gibi hem yetkinlik, hem hedef bazlı bir sürecimiz var. Hedefleri yıllık olarak belirliyor, değerlendirmeyi yılda iki kez yapıyoruz. İnsan Kaynaklarının hedefleri içinde de şirket satış rakamlarının yakalanması yer alıyor. Çünkü eğer siz elemanı geç yerleştirirseniz, şirketin satış kaybına uğraması doğaldır.
Performans değerlendirme sistemimizde bir notlama sistemi var; hedeflerin ağırlıkları söz konusu. Bu konuda müdürlere ve çalışanlarımıza ayrı ayrı eğitimler veriyoruz. Mülakatlara hazırlanmalarını bekliyoruz.
Ancak performans değerlendirme notları ücretlendirme, terfi gibi hassas uygulamalara etki ettiği için adil olmak adına yönetim kurulu olarak yılda iki kez şirket dışında bir toplantı yaparak tüm notları gözden geçiriyoruz. Sapmalar üzerinde fikir alışverişinde bulunuyoruz. Çünkü şirketteki yeteneklerin, yöneticilerin değil “şirketin yeteneği” olduğuna inanıyoruz. Bu yeteneğin doğru yönetilmesinden herkes sorumlu... Dolayısıyla performans yönetimi artık bir İnsan Kaynakları süreci değil, yönetim sürecimiz haline geldi.
Çalışanlar şirket performansını nasıl değerlendiriyor?
Elbette 360 derece müşteri bir odaklı bir şirket olduğunuzda, çalışanların da bir söz hakkı olmak zorunda. Biz her sene, yaklaşık yüzde 100 katılım oranıyla çalışan memnuniyeti anketi (Credo Anketi) yapıyoruz. Şirketin sorumluluklarını ne kadar yerine getirdiği konusunda çalışanlarımızdan geri bildirim alıyoruz.
Kuşkusuz bu anketten çıkan sonuçları nasıl değerlendirdiğiniz çok önemli. Ben İK Yöneticisi olarak yıllık satış toplantımızda bir önceki senenin sonuçları doğrultusunda neler yaptığımızı, o yıl neler beklendiğinin ortaya çıktığını ve bu sonuçları baz alarak neler yapmayı planladığımızı paylaşırım. Ancak şirketi beraber yönettiğimiz için çalışanlarımız da “yapılacaklar” kısmına dahil olur.
Örneğin bu yıl sosyal sorumluluk projelerine daha fazla ağırlık verilmesi yönünde bir geri bildirim aldığımız için çalışanlarımızın bir sosyal sorumluluk projesi ekibi ve sosyal komite kurmasını sağladık. Komite sosyal etkinlikler düzenledi. Sosyal sorumluluk projesi olarak da Birleşmiş Milletler ile birlikte Türkiye’de Çocuk Esirgeme Kurumu’na bağlı yuvalarda Akran Eğitimi gerçekleştirdik. 110 yuvada 23 bin çocuğun akran eğitiminden geçip potansiyeli daha yüksek bireyler olarak topluma kazandırılmasını hedefleyen bir projeye imza attık.
Gelelim yetenek yönetimi ve kariyer planlama konusundaki çalışmalarınıza…
Kariyer planlama sürecinin aslında bir anlamda işe alım sırasında başladığını söyleyebilirim. Adayları seçerken potansiyellerine ve yıldız olup olamayacaklarına bakıyoruz. Gelecekte ortaya çıkabilecek ihtiyaçlarımızı çok iyi bildiğimiz için kişinin belki ileride yıldız bir satışçı olmasa da belli bir noktaya geldikten sonra başka bir pozisyonda çok verimli sonuçlar üretebileceğini öngörebiliyoruz.
Zaten Johnson&Johnson’da içeriden yetiştirmenin ne kadar önemli olduğunu; yönetim kurulundaki 4 satış-pazarlama direktöründen üçünün şirketimizde satış temsilcisi olarak başlaması ortaya koyabiliyor. 20 orta kademe yöneticimizin de dördü dışında tümü içeriden yetişmiştir.
Bu konuda önemli olanın, kişinin ilerlemesi konusunda kendisine yardım etmek olduğuna inanıyoruz. Kişinin kendi hedeflerinin olması, alternatifleri olduğunu biliyor olması çok önemli. Biz kendisine kaynak ve yol gösteriyoruz. Çalışan, belirli noktalara geldiğinde mutlaka rotasyon yaptırarak farklı iş birimlerinde değerlendirmeye çalışıyoruz. Çok gelişmiş bir pazarda çalışan arkadaşımızı, yeni giriş yapılan bir pazara kaydırarak çok daha farklı koşullarla geliştiriyoruz.
Bu gelişim sürecinde hangi araçları kullanıyorsunuz?
Kişinin performansını ve potansiyelini ortaya çıkarıp bir grafiğe yerleştirdiğimizde, o kişinin bulunduğu noktanın nasıl bir eğitim ihtiyacıyla karşılanması gerektiği; bu kişiye koçluk mu, mentoring mi vereceğimiz, master programına mı göndereceğimiz belirleniyor. Bununla ilgili yaptığımız araştırmalar var. Eğitim programları tabii ki bu aşamada çok yardımcı oluyor. Bunun yanı sıra altı ay boyunca dahil olunan yönetim gelişim programlarımız var. Kişiler hem sınıf ortamında hem de internet üzerinde bazı dersleri tamamlayabiliyor. Ayrıca 360 derece değerlendirmelerle, koçlukla desteklenen yönetim eğitimlerimiz var.
Biz gelişim konusuyla ilgili 3 yıllık programlar yapıyoruz. İş birimlerinin başındaki yöneticiler iş planı döneminde bir sonraki yılın rakamlarını sunarken, biz de İnsan Kaynakları olarak bu konuda nereye gittiğimizi paylaşıyoruz.
JOHNSON&JOHNSON’DAN BAYAN LİDERLER İNİSİYATİFİ
“Johnson&Johnson, 3 yıl kadar önce ‘Bayan Liderler İnisiyatifi’ni başlattı. Bu uluslararası inisiyatifin şöyle bir çıkış noktası var: EMEA bölgesi ve dünyaya baktığımızda mezunların yüzde 50’den fazlasının, üst düzey eğitim alanların yüzde 60’ının bayan olduğunu görüyoruz. Birçok ülkede nüfusun yarısı da bayanlardan oluşuyor. Oysa bu ülkelerdeki şirketlerin yönetim kurullarında temsil edilen kadınların oranı sadece yüzde 8.
Kısacası sizin hem iç, hem de dış müşterilerinizin çoğunluğunu kadınlar oluşturuyor, ama yönetiminiz erkek baskın durumda… Bu, pazardaki fırsatları kaçıracağınız anlamına geliyor. Johnson&Johnson bu gerçeği fark edince bayanlar tarafından da tercih edilen bir şirket haline gelmeyi hedefledi ve bu yönde çalışmalar başlattı. Ben de bu uluslararası network içinde görev alıyorum.
İlk başladığımızda Türkiye’deki dağılım yine çok kötü değildi. Ancak yine de saha müdürlerinin çoğu erkek, ürün müdürlerinin çoğunluğu bayandı. Oysa bayanların güçlü iletişim becerilerini düşündüğümüzde bunu kırmak için yönetim kurulu olarak çalışmaya başladık. Şu anda hem yönetim kademesinde hem de satış ekipleri içerisinde çok dengeli bir dağılımımız var.
Yönetime baktığımızda iki ülke satış müdürümüzün birinin bayan, birinin erkek; dört satış pazarlama müdürünün ikisinin bayan, ikisinin erkek olduğunu görüyoruz. Elbette bunu yaparken pozitif ayrımcılığa da gitmiyor, bayanlara öncelik vermiyoruz. Ama bir danışman firma bana tamamen erkeklerden oluşan adaylar gösteriyorsa, bayan da görmek istediğimi mutlaka söylüyorum”.
Son olarak İnsan Kaynakları’na yönelik yeni hedef ve projelerinizden de söz eder misiniz?
Şirket stratejilerini belirlediğimizde bazı gelişim alanlarımızın olduğunu tespit ettik. Yetenek yönetimi ve mentoring konusunda bazı çalışmalar başlattık. Öte yandan ödül sistemimiz üzerinde de çalışıyoruz. Hep satış primlerinden konuşuyoruz ama bir performans kültürünün yaratılabilmesi için bunun farklı iş birimlerinde de uygulanabilir olmasını sağlamaya çalışıyoruz. İnsan Kaynakları olarak tüm çalışanların dahil olacağı yeni bir sistem lanse edeceğiz.
Genel hatlarıyla 2008 ve 2009 işe alımların yoğun olarak devam edeceği ama biraz daha gelişim ağırlıklı, eğitimlere yatırım bütçelerinin artırıldığı iki yıl olacak. Öte yandan şu anda yaptığımız, çok fazla zaman enerji ve zaman tüketen idari işleri minimize edecek bir çağrı merkezi uygulamasına geçerek çalışanlarımızın sorularını buraya yönlendirmeyi hedefliyoruz. Böylece İnsan Kaynakları’nın bu konudaki iş yükü ortadan kalkacak ve “business based HR” dediğimiz şirket stratejilerine yönelik çalışmalar ağırlık kazanacak. İnsan Kaynakları’nın daha çok değil, daha kaliteli iş yürütebilmesi için böyle bir altyapı çalışması içindeyiz.
Bunun yanı sıra şu anda şirket çalışanlarımızın yüzde 35’i yeni işe başlamış arkadaşlarımızdan oluşuyor. Mevcutta yeni başlattığımız ama hızlanarak devam edecek olan kültüre entegrasyon çalışmalarımız sürüyor.
“BİR İK YÖNETİCİSİ İÇİN İDEAL ORTAMDA ÇALIŞIYORUM,
ÇALIŞANLARDAN HER GÜN BİR ŞEYLER ÖĞRENİYOR,
BURADA OLMAKTAN GURUR DUYUYORUM”
Boğaziçi Üniversitesi sosyoloji bölümü mezunu olan Bahar Ulusal, aslında satış kökenli bir İK’cı… İstanbul Üniversitesi’nde MBA yapan, ürün sorumlusu, satış müdürü ve eğitim danışmanı olarak çalışan Ulusal’ın Johnson&Johnson ile yollarının birleşmesi de, şirkete danışmanlık verdiği dönemde olmuş ve 2002’nin başında şirketin ilk İnsan Kaynakları birimini kurmuş.
Ulusal, her fırsatta Johnson&Johnson’ın bir İK yöneticisi için ‘çalışılacak ideal ortam’ olduğunu vurguluyor: “Danışmanlık geçmişim de olduğu için pek çok şirkette söylenenler ile yapılanların birbirini tutmadığını bilirim. Oysa burada çalışmaktan gurur duyuyorum, çünkü değerler ile yapılanlar arasında hiçbir tutarsızlık yok. Yaptığımız işe gönülden inanıyorum ve bunun bir parçası olmak beni çok heyecanlandırıyor. Burada insanların hayatında; hem çalışanlar hem de hastalar adına bir değişiklik yapabildiğimize inanıyorum.
Ayrıca beraber çalıştığım kişilerin benden daha zeki, daha akıllı olduklarını görmek beni çok heyecanlandırıyor. Onlardan sürekli bir şeyler öğreniyor ve onların daha değerli hale gelmesini sağlamak için uğraşıyorsunuz. Siz de korkularınızdan sıyrılma güvenine ulaşıyorsunuz. Elinizde sonsuz fırsatlar var. Bir İK yöneticisi için çok güzel bir ortam var burada…”
