Cesur lider; değişimi ve geleceği yönetecek tek kişidir!

Sadece şirketinizde değil, çevrenizdekilerin yaşamlarında da değişmesi gereken konuları tespit etmek mi istiyorsunuz? Bu değişimi hayata geçirebilmek arzusunda mısınız? Eğer öyleyse, karşı karşıya kaldığınız sorunlar gerçektir; ama başa çıkılamaz değildir. Buradaki sorun, çoğu insanın değişimi kabul etmemesi ya da gerekli görmemesidir. Pek çok organizasyon, kendilerini kârlı değişikliklerden uzak tutan gerçek konuları görmezden gelme eğilimi gösterir. Bu nedenle günümüz yöneticisinin özel bir liderlik tarzı ortaya koyması şarttır.

Davranışları değiştirmek, kişinin tüm yaşamı boyunca hem kişisel hem de profesyonel olarak karşı karşıya kaldığı en önemli sorunlardan biridir. 
Cesur liderler (organizasyonun neresinde olursa olsun) değişimi kabullenerek, hayata geçirilebilmesini sağlar. Korkusuzca görevleri tamamlar; diğerleri ile pek çok farklı biçimde çalışır; zekâ, enerji, dürüstlük, iyimserlik ve yaratıcılığı bir arada kullanarak bugüne hizmet eder, geleceği planlar.

Bu kişi en zorlu olan konuları göz ardı etme ya da reddetme şansına sahip değildir. Üstelik bu özel liderlik tarzının sadece organizasyonun tepesindeki yöneticide var olması yeterli değildir, tüm yönetim kademeleri tarafından sahiplenilmesi gerekir.



Müşterilerimin güçlü iş birlikleri gerçekleştirmesi için on yılı aşkın süredir hizmet veriyorum. Tüm bu süre içinde CEO’lardan tepe yöneticilere, orta kademedeki ve yetiştirilen yöneticilerden tedarik ve satın alma gruplarına kadar organizasyonlardaki tüm fonksiyonlarda (satış ve pazarlama, İnsan Kaynakları, mühendislik, araştırma da dahil) bu zorlu ilişkilerin yarattığı sorunlara tanık oldum.



Bir süre sonra hem basit hem de karmaşık görev ve ilişkilere hangi özel liderlik tarzının uygulanabileceğini keşfetmeye başladım. 250’den fazla şirketi içeren araştırmamı baz alarak, değişim ajanı durumunda bu liderlerin sahip olması gereken özellikleri belirledim. Bu özelliklere sahip liderlerin neden değişimden yararlanabildiğini, onu nasıl bir müttefik haline getirdiğini ve hem kendi hem de organizasyonun yararı için kullanabildiğini daha net anlamak istiyorsanız, özelliklerin her birine ayrıntılı olarak göz atmakta yarar olabilir:



Korkusuzluk olmazsa dikkat çekici gelişmeler, yaratıcılık ve katkılar da olmaz.



Korkusuz bir liderin ilk ve farklı olma, düşüncelerini ifade edebilme, harekete geçme ve hata yapma cesareti vardır. Dilerseniz, şu örneğe bir göz atalım: 2021’in Mayıs ayında, bir otomotiv devinde karışıklık yaşanıyordu. Şirketin açık sözlü CEO’su yeni bir şirketi satın alması ile ilgili bazı talihsiz açıklamaları ABD operasyonlarında morallerin hızla çökmesine neden olmuştu. ABD biriminin yeni CEO’su hızlı ve kararlı biçimde harekete geçti.

Bu, eşitler arasındaki bir evlilikmiş gibi davranmalarına artık imkan yoktu. Bunun yerine samimiyeti ele alarak, bu şekilde hareket etme kararı aldı. Birkaç tesisi kapattı, tepe yönetimi değiştirdi, buralara kendisinin bazı kilit çalışanlarını yerleştirdi ve kültürü değiştirmeye başladı. Artık kafeteryada yemek yiyor ve ailesinden ayrı olmanın kendisinde yarattığı sıkıntıların bir bölümünü paylaşıyordu. İnançları konusundaki öylesine rahat bir yöneticiydi ki, pek çok kişinin yaşamını etkileyebilecek zorlu kararları almakta sıkıntı yaşamıyordu. Korkusuz olma arzusu, çalışanlardan biri olabilme becerisinden kaynaklanıyordu.



Cesur liderler genellikle farklı lokasyonlarda olan tüm organizasyonel fonksiyonlar arasında ekipler yaratıp, yöneterek ve bunlar arasındaki iş birliğini artırarak iş yapar.

Bu liderler, bir dizi süreci korumaktan çok sonuçları görmekle ilgilidir. Çoklu görevlendirmeler, önceliklendirme ve yönetim konusunda yeteneklidirler.

Minnesota’da faaliyet gösteren Hormel Foods, cesur liderlerin hedeflerini gerçekleştirebileceği bir ortam yaratıyor. Hormel’in Başkan Yardımcısı David Dickson şunları söylüyor: Hormel’deki ilginç uygulamalardan biri, eğer şehirdeyseniz haftanın üç günü şirketin tüm çalışanları ile bir araya gelmenizdir.

Tüm çalışan grupları ve birimlerden temsilcilerin katıldığı bu toplantılarda bir araya gelerek işimiz hakkında konuşuruz. Neyin iyi, neyin kötü, neyin zor olduğunu tartışırız. Her Çarşamba günü bir önceki haftanın sonuçlarına ilişkin raporumuzu sunmamız gerekir. Bu, her hafta meslektaşlarınızın önünde yapmanız gereken heyecanlı bir iştir.

Bu toplantılarda ayrıca notlar da alırız.

Bunların arasından gizli kalması gerekmeyenleri seçerek organizasyonda dağıtırız.

CEO’nun Pazartesi sabahı saat 9’da yaptığı bir açıklama, saat 10:30 olduğunda neredeyse ülkedeki tüm satış bölgelerine ulaşmış olur. Bu sonuç odaklı süreç ve iletişim sistemi, hepimizin gerçek bir ekip gibi çalışmaya devam etmesini sağlar.


Cesur liderler ne yaptıklarını şiddetle önemser. Bu liderler için kararlılık duygular, sebat ve tutku ile ilgilidir.

Başarılarından elde ettikleri ödüller cüzdanlarından daha fazlasını; ruhlarını besler. Cesur bir lider için duygusal yatırım, işlerini tamamlayabilme becerisinin temel bir parçasıdır. Bu duygu korkusuzlukla birleştiğinde, özellikle imkansız görünen proje ve vizyonların başarılabilmesi becerisini beraberinde getirir.



Kaiser Permanente Company’nin CEO’su Cal James tam da emekli olmaya hazırlanırken, organizasyona liderlik etme fırsatı ile karşı karşıya kalmıştı. James bu fırsat karşısında şaşkınlığa düşmüştü: ‘’Organizasyon çok katmanlıydı ve işin anahtarı grubumuzun tüm parçalarını iç müşteri ile karşı karşıya getirmekte yatıyordu. Böylesine karmaşık bir şirkette bunu yapabilmek için iş yapma (ve bunu hızlı yapma) şeklimizi yeniden düşünmemiz gerekiyordu.’’



James, işe yarayacak tek bir teknik olduğunu biliyordu: İşi yeniden icat edecek ve (değişime direnç gösterecek) bürokrasinin üstesinden gelmeye gönüllü olan liderlerden oluşan bir ekip yaratacaktı. Hemen kolları sıvadı.

Sadece iş günlerinde çalışmakla yetinmiyordu. Çalışanları ve aileleri ile birlikte farklı toplumsal hizmet projelerinde hafta sonları gönüllü olarak görev yapmaya başlamıştı. James bu sayede, kariyerleri nedeniyle aileleri ile geçirdikleri zamandan fedakarlık yapan liderlerin yalıtılmışlık ve yalnızlık duygusunu azaltabiliyordu.



“Harry Potter Dizisi’nin yayıncısı Bloomsburg Publishing’in CEO’su Nigel Newton’un sözlerine kulak verelim: “Hata oranınızı azaltmak için çok fazla çaba harcarsanız yazar ve menajerlerinden gelen öneriler karşısında bile dehşete kapılarak, e-postalarınızı açmaktan korkmaya başlarsınız. Sonunda ya elinizde hiçbir şey kalmaz ya da hiç kimsenin okumak istemeyeceği kitaplar yayınlamaya başlarsınız. J.K.Rowling’i keşfetmek bana bir şey hatırlattı: Henüz kimse farkında olmasa bile, ileride dünyayı değiştirecek bir şeye sahip olduğunuzu bilmenin yarattığı müthiş eğlence…

Newton’ın bilinmeyen yazarlara şans tanıma arzusu ve (sadece risk almayı seven değil, aynı zamanda girişimci de olan) kilit editörleri şirketine çekerek onları esinlendirebilme becerisi, bu bağımsız yayıncının küresel seviyede başarıyla rekabet edebildiği anlamına geliyor.


Cesur liderler neyi başarmak istediklerini bilir ve buna odaklanır.

Kendine güven; bireysel amaçların açık bir odağı ve kişisel tanımı ile, bu amaçların organizasyonun hedefleri ile koordine olabilmesini ifade eder. Cesur liderler neyi başarmak istediklerini bilir ve buna odaklanır. Kendine güven konusundaki en büyük gerginlik kaynağı ise, nereye gitmek istediğiniz açık olsa da kimi zaman bunun için çok fazla sabır göstermeniz gerektiğidir.



Eastman Kodak’ın eski CEO’su George Fisher’ın, Kodak’ın gitmesini istediği yer konusunda net bir vizyonu vardı. Kodak birim yöneticilerinden Joerg Agin konuyla ilgili olarak şunları söylüyor: Neyin gerekli olduğunu biliyordu ve organizasyondaki herkesin bunu gerçekleştirmeye kararlı olduğundan emin olmak istiyordu. Kaynaklarını bu işe adamıştı ve beklemeye sabrı vardı. Fisher’ın en önemli özelliklerinden biri buydu. Sabırlıydı. Vizyonuyla ilgili gelişmeleri asla gözden kaçırmamıştı.


"Nüfuz edebilme’ kavramı, birçok alt özelliği içerir: Bütünü görme becerisi, insanlara derinden inanabilme, ilişkiler arasındaki bağlantıları görebilme, uzun ve kısa vadeli ihtiyaçlar arasındaki dengeli bakış açısı gibi…



Organizasyonel nüfuz edebilme yeteneğinin hedefi arkadaşlık değil, saygıyla ilgilidir. Kaliforniya’da bulunun The Iris Group bu tanımı ilginç bir kademeye taşıyor. Nasıl mı? Kartpostal alanında faaliyet gösteren bu özel şirketin kurucu ve CEO’su Steven Hermann, şirketteki yüzlerce çalışanın öğle saatlerinde yemeğe gitmek için uzun süre araba kullanmak zorunda kaldığını fark etmişti.

Şirket, çok sayıda restoranın bulunmadığı yeni gelişen bir lokasyonda kurulu olduğu için bu zaman alan uygulama verimliliği de düşürüyordu.
Öte yandan bazı çalışanlar da öğle yemeklerini evden geçiriyor ve masalarında yiyordu. Bu da iletişim kopukluklarına ve network yetersizliğine neden oluyor, ekip ve grup liderlerinin kişisel ilişkiler kurmasına engel olarak organizasyon için yeni ve yararlı iş fikirlerinin gelişmemesine sebebiyet veriyordu.
Hermann şirkette çalışanlar için bir çorba ve salata barı oluşturulmasına karar vererek, bu sayede çalışanların en azından haftanın birkaç günü bir araya gelebileceğini ve geri kalan zamanda dışarı çıkacaklarını düşündü. Oysa bu fikir bir anda öylesine popüler hale geldi ki, öğle saatlerinde kimse şirketten ayrılmaz oldu.

Çalışanlar artık kafeteryada bir arada oturuyor ve konuşuyordu. Bu sayede hem vakit kaybı azalmıştı hem de nüfuz etme kavramı şirketin tüm alanlarına yayılarak ekiplerin etkinliğini hızla artırmıştı. Hermann ve üst yönetim ekibi artık şirketin tüm kademesindeki kişilerle konuşabiliyor ve neler olduğunu öğrenebiliyordu. İlginç bir biçimde bu, çalışanların üzerinde konuştuğu bir yarar haline gelmişti.

Çalışanların kendilerini özel hissetmelerine neden olan bu uygulama doğal olarak bir süre sonra, her yıl iki haneli büyüme oranlarına ulaşan bu küçük şirketin kültürünün bir parçası halini aldı.


Cesur liderlere gönderme yapan zekâ tanımı, bakış açısı ve kavrama yeteneğini içerir.

Bu tür zekanın en önemli göstergeleri arasında; yetenekli olan diğer kişileri tespit edebilme arzusu, onları gelişebilecekleri uygun pozisyonlara yönlendirebilme yeteneği ve gelişen bu kişileri ödüllenmeye dayanan bir ortamı yaratabilme becerisi yer alır.



Tümü yerel ihtiyaç ve baskılara sahip bireyler olan 30 milyondan fazla müşteriye hizmet veren pek az organizasyon bunu başarabilir. Üstelik daha da az sayıda şirket bunu, az ya da neredeyse sıfır sermaye ile, sadece bilgi çalışanlarını kullanarak ve sadece inancı ve kararlılığı olan kişiler aracılığı başarabilir.
AEA adlı şirketten söz ediyorum. Şu anda 54 ülkede faaliyet gösteren bu dikkat çekici organizasyon, tüm cesur liderlerin gurur duyacağı bir liderlik sistemi yarattı. AEA, kimsenin çevresel ya da ekonomik durumu nedeniyle mahkûm olamayacağına, herkesin potansiyelini gerçekleştirme becerisine sahip olduğuna inanıyor.



Çalışanlara, en iyi olabilmeleri için fırsat verilmesi ve çevreleri ya da tarihleri nedeniyle önceden biçilmiş rolleri oynamaları konusunda ısrar edilmemesi çok önemli. Koşullar ve fırsatlar kişileri mükemmel liderler haline getirebilir. AEA, hem gönüllülerin hem de çocukların sahip oldukları fırsatları bilmeleri ve bunların avantajını kullanmaları adına kendilerini konumlandırabilmeleri için elinden geleni yapıyor.
Harekete geçmek ve uygulamaya almak, enerji gerektirir. Bu da aciliyet duygusuyla bir arada giden bir iyimserlik anlamına gelir.

Tüm zorlukların üstesinden gelmeyi başarmış olan iş dünyasının bazı devlerinin geçmişine baktığımızda, tüm mükemmel lider ve yöneticilerin ortak bir özelliği olduğunu görüyoruz: Ekonomik döngüler ve piyasa göstergelerinden gözünü ayırmayan mükemmel yöneticiler, doğru anı yakalayarak kararlılıkla hareket ediyor. Hiçbir CEO bu değişimi tek başına yaratamaz. Çünkü bu; savunmaya ve neden?’ diye sormaya değil, neden olmasın?’ demeye dayalı bir kültür yaratmayı gerektirir. Home Décor’un Genel Müdür ve Başkan Yardımcısı olduğu dönemde mülakat yaptığım Ron Johnson (ki şu anda Apple Computer’ın perakende mağaza gruplarından sorumlu yöneticisidir), bu şirkette ‘neden olmasın?’ kültürünün var olduğunu söylerdi.

Yeni bir fikir önerildiğinde, Johnson ‘neden olmasın?’ diye sorduğunu belirtiyordu.

Johnson güçlü bir biçimde inandıklarını şöyle anlatıyordu: Gelecekteki on yılın kilit ticaret trendi tasarım olacak. Bu nedenle ekibim, önümüzdeki yılların en önemli mimar ve ürün tasarımcılarından biri olacağına inandıkları bir kişiyi tespit etti: Michael Grave…

Ekibim, ‘Pazarlayabileceğimiz bir değerde mükemmel tasarımlar sunabilecek birine ihtiyacımız var’ diyordu. Peki bu işe yarayabilecek miydi? İnsanlar böyle bir standarda ulaşmayı gerçekten istiyor muydu? Sonuç olarak bunun Bloomingdale’s değil Target markası olduğunu hepimiz biliyorduk. Yine de vazgeçmeyerek, mağazalara 250 yeni ürün sunmak için bir anlaşma imzaladık.

Bu da Target’ın yeni fikirler konusundaki bakış açısını ve neler yapabileceğini gösteren önemli bir örnek olmuştu.’
Organizasyonel dürüstlük (güven ve itibar yaratmak, çalışanlara duyulan inancı gösterebilmek, onların iyiliği ile ilgilenmek ve çok çalışmalarına destek vermek) herkesin arzu ettiği bilgi çalışanların şirkete çekilerek, burada kalmasını sağlayacaktır.



Çalışanların dediklerini duyabilmek ve fikirlerini kullanabilmek için yönetimin tüm seviyeleri ulaşılabilir olmak

Southwest Airlines; belki de pek çok yönden performans ve kültürünü kopyalamak mümkün olmadığı için, sık sık gönderme yapılan bir başarı öyküsüdür. Şirketin uzun süredir CEO’su ve şimdilerde Başkanı Herb Kelleher, her zaman korku değil sevgi ile bağlı olan bir şerikten daha güçlü olduğuna’ inanır.

Pek çok şirket çalışma ortamlarını kısıtlamalar ve birbirine benzerliklerle sterilize etme’ yolunu seçerken, Southwest geri bildirimlerden kaynaklanan güven ve sorumluluk ortamına dayalı bir kültür yarattı.
Kelleher ayrıca, öneri kutularının da çok geç olduğuna inanıyor. Ona göre, çalışanların dediklerini duyabilmek ve fikirlerini kullanabilmek için yönetimin tüm seviyeleri ulaşılabilir olmak zorundadır.



Southwest işte bu bakış açısından dolayı dünyanın en başarılı ve beğenilen şirketlerinden biri olmuştur.
 Anlayış; hem iç ve dış, hem yerli hem de yabancı müşteri odaklı olmak anlamına gelir. Müşterinizin zihninin içine girebilmek, iş dünyasında başarılı olmanın ilk adımıdır. Bunu nasıl yapacağınızı bilmiyorsanız, başarı şansınız sınırlı demektir. Internet çılgınlığı sırasında müşterilerin kim olduğunu, onlara nasıl ulaşılacağını ve onları elde tutabilmenin maliyetini bilemeyen pek çok şirket kurulmuş… ve bir süre sonra da iflas etmişti.



Müşteri deneyimine odaklanan Amazon.com’un CEO’su Jeff Bezos, cesur liderlere verilebilecek en iyi örneklerden biridir. Şirketin misyonunun algılama yaratmak ve müşterinin zihninin içine girmek olduğunu söyleyen Bezos, şunları aktarıyordu: Bildiğim birçok şirkette özel değerlerin büyük bölümü, müşteri deneyimine odaklanan bir kültürden kaynaklanır.



Şirketin kültürünün oluşturulduğu ilk dönemlerde çok şanslıydık. Erken taleplere son derece hazırlıksız olduğumuz için, şirketteki her bir çalışanın yaptıkları işi bırakarak müşteriye hizmet vermesi gerekiyordu. 30 kişinin çalıştığı bir şirkette her yazılım mühendisinin, her pazarlama elemanının; kısacası herkesin gece 2’lere kadar müşteriye hizmet verdiğini, bir şeyler paketlediğini, bunları postaneye götürdüğünü ve posta sayaçlarını yenilediğini düşünün…

Böylece müşteriye önem veren bir kültür yaratabiliyorsunuz. Üstelik iyi ya da kötü, kültürlerin son derece istikrarlı olduğunu unutmamak gerek. Müşteri takıntılı kültürümüz özellikli değerimizin büyük bölümünü oluşturdu.’