Çalışma ortamı, performansın önünde bir engel mi?

Araştırmalar; çalışanların performansı ile ilgili sorunların beşte dördünün çalışanlardan değil çalışma ortamlarından kaynaklandığını gösteriyor. Eğer bu araştırmalar gerçeğe dayanıyorsa yukarıdaki soruya vereceğimiz yanıt açıktır: “Çalışanların görev yaptığı sistemleri iyileştirin.” Çalışanların performansı ile ilgili sorunların karşısında geçmişte bulunan çözüm basitti: “Çalışanları iyileştirin!” Soruna odaklanılır ve çözüm ya eğitimde ya da disiplinde bulunurdu. 
 

Kendimizi biraz daha geliştirdikçe daha proaktif hale gelerek eğitimlerimiz için daha mantıklı ve savunulabilir temeller oluşturmamızı sağlayan performans değerlendirme süreçlerini uygulamaya başladık. Bu arada kariyer planlama ve gelişim sistemleri de oluşturarak daha çok geleceğe odaklandık. Bunlar atılmış olumlu adımlar olmasına karşın yeterli değildi. Çünkü hepsi de çözümün çalışanları iyileştirmek üzerine kurulu olduğu inancına dayanıyordu. 

Bugün genellikle daha iyi bir iş yaptığımızı görüyoruz. Adil ücret sistemi, makul ek yararlar, temiz ve güvenli çalışma koşulları gibi “hijyen faktörlerin” önemini biliyor ve bu konular üzerinde çalışıyoruz. Bunlar önemli. Tüm bunların, çalışanların performansını artırmak konusunda ne kadar önemli olduğunu tartışmaya gerek yok. 

Bu çalışmaları yaparken, kişinin kendisini dikkate almamız gerektiğini de artık biliyoruz. Çünkü kişiler sorunlarını “kapının ardında” bırakmıyorlar. Birini işe aldığımızda onun kişisel yaşamındaki sorunlarını da içeren iç sistemini işe aldığımızın da farkındayız. Üstelik; danışmanlık, egzersiz programları, çocuk bakımı gibi uygulamalara baktığımızda bu alanda giderek daha da iyi olduğumuzu görebiliriz. Son yıllarda, çalışanların kişisel ve iş yaşamlarındaki sorunlarla baş edebilmeleri için pek çok yenilikçi uygulamaya hayata geçirildi. 

Çalışan performansının bir vakum içinde olmadığı gerçeği hepimizin bilmesi gereken bir olgudur. 

Sistemler perspektifimizi oluşturarak sadece çalışanlarımıza değil, onların performans göstermesini beklediğimiz ortamlara da bakmalıyız. İyi performansı kötü sistemler içine yerleştirdiğimizde, her seferinde sistemlerin kazanacağı söylenir.

Yaşamımızın herhangi bir alanındaki davranışın; sadece kişiye değil çevreye de bağlı olan – hatta daha belirgin olarak belirtmek gerekirse kişi ile çevresi arasındaki etkileşime dayalı olan - bir fonksiyon olduğunu biliyoruz. İş yaşamındaki davranışlarımız ise çalışanlarımızın iş ortamı (organizasyonel sistemlerin unsurları) ile olan etkileşimine bağlı olduğunu söyleyebiliriz. 

Geçmişin; çalışanları eğitim ya da disiplinle iyileştirmeye çalışan çözümüne baktığımızda bunun çok büyük bir adım olduğunu söyleyebiliriz. Bu çalışmalar, çalışanların performansını artırmak için kesinlikle kritik öneme sahip olmasına karşın ne yazık ki bunlar da yeterli değil. Daha fazlasını yapmamız gerekiyor. Çalışanların, iş dışındaki kişisel sistem faktörlerini de dikkate alıyor ancak yine de iş yaşamındaki sistem faktörlerine yeterli ciddiyeti göstermiyoruz. 

Geleceğin çözümlerine davranışsal bakmalıyız.

Bu konuya göreceli olarak basit ancak son derece etkili bir yolu; Davranışsal Mühendislik Modeli (BEM) adlı bir aracı geliştiren Tom Gilbert gösteriyor. Konuyla ilgili başka yaklaşımlar da olmasına karşın BEM çok iyi bir örnek olarak kullanılabilir. Araç; aşağıda yer alan altı alanla ilgilidir: 

1. Bilgi
2. Kaynaklar
3. Niyetler
4. Beceriler ve bilgi 
5. Kapasite
6. Motivasyon 

Yukarıda sayılan ilk üç alan (bilgi, kaynaklar ve niyetler) çalışma ortamını (sistem faktörlerini) temsil eder ve öncelikli olarak bunları ele almak gerekir. Son üç adımda temsil edilen kişisel faktörlere bakarak çalışanları iyileştirmek konusunda aceleci davranmadan önce bu alanlarda hiçbir sorun olmadığından emin olmalıyız. 

Yukarıda sıraladığımız alanlara biraz daha ayrıntılı bakalım. Bilgi, açık nedenlerden ötürü kritik öneme sahiptir. İnsanların, kendilerinden neyi üretmesinin beklendiğini bilmesi gerekir. Geri bildirim almalıdırlar. Politika ve süreçlerin farkında olmaları ve bunların nedenlerini bilmeleri gerekir. Kaynakların önemi de aynı şekilde açıktır. Bir çalışan ne kadar beceriye sahip olursa olsun, işi yapması için gereken araçlar ve materyaller olmadan kendilerinden beklenen görevi yerine getiremez. Niyetler konusu, biraz daha karışıktır. İş ortamında gerçekten iyi performans için gerçek niyetler var mıdır? Genellikle – bilmeden de olsa – en iyi performans gösteren çalışanlarımızı cezalandırırız. Çünkü güvenebileceğimizi bildiğimiz için en zorlu görevleri onlara; en kolaylarını ise düşük performans gösterenlere veririz. 

“Beceriler ve bilgi” de elbette hepimizin bildiği bir alandır. 

İnsanların bir işi nasıl yapacağını bilmesi gerekir. Kapasite de belli nedenlerden dolayı önemlidir. Bir çalışan ne kadar kararlı ve hırslı olursa olsun; üstesinden gelemeyeceği işlerle görevlendirildiğinde başarısız olur. Elbette motivasyon da önemlidir. Performansın kişilere dayandırıldığı bir tanımlamaya göre; “performans, motivasyon ve becerinin bir fonksiyonudur”. Beceriler üzerinde çalışabiliriz. Ancak; daha çok bireyin içsel algılamasına bağlı olduğu için motivasyon üzerinde çalışmak zordur. Yine de ortam üzerinde çalışarak performansın önündeki engelleri kaldırabileceğimizden emin olabiliriz. Gilbert, bir dizi sorudan oluşan bir anket de geliştirerek çalışanların performansının yukarıda saydığımız alanların en çok hangisinde düştüğünü tespit etmeye çalışmıştır. 

İK yönetimi içerisinde bu kişi ve sistem faktörlerine ne kadar dikkat ediyoruz? 

Eğer yukarıda bahsettiklerimizin hepsini gerçekleştirdiysek, özellikle beceriler ve bilgi, kapasite ve motivasyon konusunda çok yol aldık demektir. Çalışanlarımıza; bugün olduğu kadar yarın da ihtiyaç duyacağı becerilere odaklanan mükemmel eğitim verilen bir kurumsal üniversitemiz olabilir. Terfi ve seçme sistemimiz; çalışan kapasitesinin hiçbir zaman en önemli konu olmadığını garanti edebilecek kadar iyi olabilir. Ödüller, eğitim (iyi eğitilmiş amirler ya da takım liderleri de bunlara dahildir) ve kariyerin odak noktası çalışanların motivasyonunu artırmak için uygun bir biçimde kombine edilmiştir. Ancak sistem faktörlerinizde büyük sorunlar varsa bu da yeterli olmayabilir. İletişim programlarımıza ödül sistemlerimizin adilliğine çok fazla vakit ayırırken asıl amacımız performans gelişimi değilse; yüksek performans gösteren çalışanlar beklemek yine yanlış olacaktır. 

Eğer sorun, çalışma ortamı alanlarındaysa yüksek performansa asla ulaşılamaz. 

Bunun farkında olan pek çok organizasyon sorunla başa çıkabilmek için İnsan Kaynaklarını da mutlaka devreye sokarak farklı çalışmalar yapıyor. 1980’lerde başlayan ve Toplam Kalite Yönetimi ile devam eden verimlilik hareketi, yeniden yapılanma ve iş süreçlerinin yenilenmesi gibi çalışmalarla devam ediyor. Tüm bunlar; çalışanların ve organizasyonun performansını artırmak için atılan adımlar olarak görülebilir. Hangi ismi verirseniz verin, bu çalışmalar devam edecektir. Buradaki asıl soru ise; İnsan Kaynakları’nın bu çalışmalarda nasıl bir oyuncu olarak rol alması gerektiğidir. 

Çalışanların performansını konusunda kilit oyuncu olmayı amaçlayan İnsan Kaynakları departmanları ve profesyonellerinin – bir başka deyişle geleneksel İK çözümlerinden fazlasını sağlamak isteyenlerin – üzerinde durması gereken iki önemli konu vardır. Bunlardan ilki; kişilerin performans sorunlarının kaynağını tespit ederek performans geliştirici girişimlerde bulunmak, diğeri ise birim müdürleri ile etkin ilişkiler içine girmektir. 

Sorunların kaynağını tespit etmek aslında çok da zor değildir. Bunun için; performans sorunlarının eğitim dışında bir araçla da çözülebileceğinin farkında olmak gerekir. Ardından; sorunu çözmek için gerekli olan metodolojiyi anlamamız gerekir. Aslında bu; günlük İK sorunlarını çözmek için kullandıklarımızdan farklı değildir. Analiz etmekten başlayın, sorunun alanını belirleyin, uygun bir girişim seçin, tasarlayın ve geliştirin, (gerekirse bir pilot) uygulama yapın ve sonuçları değerlendirin. Burada kritik olan nokta; eğitimin her zaman en uygun girişim olmadığının farkında olabilmektir.

Belki bir analizi yapmamız, elektronik performans destek sistemlerinden yararlanmamız ya da kişilerin işlerini yapabilmemiz için daha iyi bilgi akışı yaratmamız gerekebilir. Problemleri çözerken; çalışma ortamının bütününe bakmak ve geleneksel İK uygulamaları işe yaramadığında kenara çekilmemek gerekir. 

Son kilit nokta ise; saha müdürleri, ekip liderleri ya da kendi kendini yöneten iş takımları ile etkili ilişkiler içine girmektir. İK temsilcilerinin becerilerini ve bakış açılarını, günlük işleri yapan kişilerle birleştirdiğinizde sinerji yaratılması için inanılmaz fırsatların ortaya çıktığını göreceksiniz. Bu noktada gerçek bir iş ortağı gibi davranarak sorunlar karşısında kişilerin yanında yer almalı, ihtiyaç duyulan unsurların bulunmasına yardımcı olmalı ve çözümün, çalışanların kapasitesini artıracak şekilde tasarlandığından emin olmalıyız. 

Küçük ya da büyük; pek çok organizasyon aşağıdaki adımları izleyerek performanslarını artırmayı başardı. Bu adımları şöyle sıralayabiliriz: 

• Kişilerin performans artış metodolojisini anlamak için çaba harcayın. 

• Sadece kendi tercih ettiğiniz değil uygun olan tüm araçları kullanmak konusunda gönüllü olun. Araçlar sadece araçtır. Hedef hala performansı artırmak olmalıdır. 

• Tüm yaklaşımlara karşı açık olun. Önemli olan; bunların tipik İK çözümleri olması değil işe yaramasıdır. 

• Birim müdürleri ile ortaklık kurun. Masada eksik kalan uzmanlığı sağlayabilecek kişilerle bağlantı kurun. 

• Organizasyonda; önerecek herhangi bir şeyi olan herkesle stratejik ortaklık kurun. Böylece bir sorun baş gösterdiğinde ortaya koyabileceğiniz hızlı bir yanıt olur. 

• Sistemler yaklaşımını izleyin. Hiçbir girişim bir vakumun içinde gerçekleşmez ve her girişimin kendi alanı içinde etkisi vardır. Durumdan etkilenen herkesi masaya getirmeye çalışın.