Çalışanların yeniden bağlanmasını sağlamak

İşte, yöneticilerinize sorabileceğiniz iyi bir soru: “Çalışanlarınızın yıllar içinde işe bağlılığını nasıl sağlayabilirsiniz?” Ya da daha doğrudan sorulabilir bu soru: “Çalışanlarınızın bu yıl işe bağlanmasını nasıl sağlayabilirsiniz?”

Bu, normalde sormadığımız bir sorudur. Çalışanlarımıza maaş ödediğimiz için, onların bağlı olduğunu varsayarız. Eğer bir çalışan geçen yıl işini sevdiyse, bu yıl da seveceğini farz ederiz. Ancak genellikle durum her zaman böyle değildir. İnsanlar sıkılır ya da işleri rutin hale gelir. Yıllar içinde yeniden enerji kazanma ihtiyacı duyar. Yöneticiler ise genellikle “ağacın kuru dallarından”; sadece minimum enerjilerini veren çalışanlardan şikayet eder. Peki, bu kuru ağaç dalları nereden gelir? Çalışanlar, eğer ilk bağlılıkları yenilenmediyse ağacın kuru dalları haline gelir.

Müşteri ilişkileri yönetiminden
İnsan Kaynakları’na…

Yeniden bağlanma fikri, müşteri ilişkileri yönetiminden gelir. Satış temsilcileri, geçen yılki iyi müşterilerin bu yıl da iyi müşteriler olacağını tahmin etmenin yeterli olmadığını bilir. Bu nedenle sürekli olarak ilişkileri yenilemek üzerinde çalışır.

Yöneticilerin de aynı şeyi çalışanları konusunda yapması gerekir. (Bu yeniden bağlılık fikrini müşteri ilişkileri döngüsünden çıkararak İK’ya da yönlendiren kişi, Sprint’in müşteri ilişkilerinden sorumlu başkan yardımcısı Chad Jones’tur.)

İnsan Kaynakları’nın, “Yeniden bağlanmayı nasıl sağlayabiliriz?” yerine “Yeniden bağlanmayı nasıl sağlayabilirsiniz?” diye sorması önemlidir. İK, muhasebe departmanındaki bir memurun ya da BT’deki bir veri tabanı analistinin işe bağlılığından sorumlu olan bir pozisyonda değildir. Bu, yöneticinin görevidir. Ancak İK, mükemmel insan yönetimi sorularının ne olduğu ve bağlılığın nasıl sağlanabileceği konusundaki önerileri sunarak yöneticilere yol gösteren kişiler grubudur.

Resmi olmayan diyalogların önemi

Yöneticiler için bu konudaki en önemli araç düşünceli, resmi olmayan sohbetlerdir. Pek çok yönetici, resmi toplantılarda ne kadar az açıklık olduğunu bilir. Eğer bir çalışanı patronun ofisine çağırıp, “Bu yıl işin konusunda neyin seni şevkli kılacağını bilmeni istiyorum” derseniz, normal olarak çok işe yarar bir yanıt almayabilirsiniz. Koridor ya da kafeteryadaki resmi olmayan diyaloglar, çalışanlarınızın nasıl hissettiği konusunda gerçek bir fikir edinmek için en iyi yerlerdir.

“Resmi olmayan”ın, sohbeti tanımlayan sıfatlardan biri olduğunu; diğerinin ise “düşünceli” olduğunu unutmayın. Bir çalışanı koridorda durdurup, bir gece önce televizyonda ne olduğu konusunda sohbet etmenin pek de anlamı yoktur.

Yönetici sohbeti geliştirirken, çalışanın önümüzdeki bir yıl için neyi arzu ettiğini bulma niyetinde olmalıdır. Bu nedenle sohbeti, “Pekala, bu yılın gelişine can atıyor musun?” şeklinde basitçe başlatmak yeterlidir.

Eğer yöneticiler, böyle rahat sohbetler için bir yerleri olmadığını söylüyorsa, onlara “Telefonum yok” dediklerindeki gibi muamele etmeniz gerekir. Bilgi almaya yönelik sohbetler, bir yönetici için telefon kadar kritiktir. Bu nedenle eğer bir yer bulunmuyorsa, yönetici ile oturup resmi olmayan sohbetler için nerenin kullanılacağı üzerinde konuşabilirsiniz.

Motivasyon taktiklerini kullanın

Eğer çalışan gelecek yıl konusunda heyecansız görünüyorsa, yöneticinin özellikle çalışana neyin yardımcı olabileceğini keşfetmesi gerekir. Bununla birlikte, çalışanın sadece belirsiz bir tatminsizlik duygusu sergilemesi durumunda, yönetici bazı genel motivasyonel taktiklere güvenebilir.

Bunlardan biri, hedef belirlemektir. Tüm araştırmalar, net ve hırslı hedeflerin motive edici olduğunu ortaya koyar; hedef belirleme konusunda biraz zaman harcamak çalışanın yeniden bağlanmasına yardımcı olabilir.

Diğer genel taktik değişimdir. İnsanlar genellikle kendilerini alarmda tutmak ve bağlı kalmak için yeni mücadele alanlarına ihtiyaç duyar. Yöneticiler, çalışanların sürekli aynı görevi yerine getirmesini ister çünkü bu onlar için daha kolaydır. Oysa bunu yapmak uzun vadede, ortalama iş yapan bir grup motive olmayan çalışana sahip olma riskini beraberinde getirir.

Bir başka dikkatle hazırlanmış fikir de, kişilere dış bağlantılar ile enerji vermektir. Çalışanları işleri konusunda yeniden heyecanlandırmak konusunda, müşteriler ile kurulan bağlantı kadar etkileyici başka bir şey yoktur. Bir programcı gibi bir iç çalışana, müşteri ile tanışma fırsatı vermek yaratıcılık ister ama yine de bunu denemeye değer.

Diğer firmalarla kurulan bağlantı gibi, tepe yönetimle sağlanan bağlantı da heyecan verici olabilir. Buradaki temel fikir, onların yaşamına biraz yenilik ve dış bakış açısı sunmaktır.

Çalışanlardaki en iyiyi ortaya çıkarma görevi yöneticinindir. Onlara bunu başarmak için gereken fikir ve taktiklerle rehberlik etmek ise İK’nın işidir. Yöneticilerin “Çalışanlarımın yeniden bağlanmasını nasıl sağlayabilirim?” sorusunu sormasına yardımcı olmak, İK’nın organizasyona katma değer sağlamasının iyi bir yoludur.

David Creelman, insan sermayesi yönetimi konusunda makale, yorum ve araştırmalar sunan Creelman Research şirketinin CEO’sudur. Creelman zamanının büyük bölümünü, insan sermayesi konusunda Yönetim Kurulu’na bağlı çalışan İK’dan sorumlu Başkan Yardımcılarına yardımcı olarak geçirmektedir.

Creelman; ABD, Japonya, Kanada ve Çin’de çok sayıda akademisyen, danışman ve İK hizmet sağlayıcı ile çalışmaktadır.

Yazara dcreelman@creelmanresearch.com adresinden ulaşılabilir. Paylaş: