Çalışanlara yetki vermenin ve bilgi paylaşımının sınırı nereye kadar olmalı?

Çalışanlara önemli kararlar verebilme yetkisinin verilmesi ve bu kararların sonuçlarının sorumluluğunu taşıma bilincine sahip kılınmasıdır. Çalışanlar güçlü kılındığında kendi iş süreçlerini geliştirecek önemli kararlar almada son derece istekli hale gelir. Yaptıkları işlerin sorumluluğunu üstlenir ve taşır. Bir şirkette çalışanların yetkinleştirilmesinin kısa sürede gerçekleştirilebilmesi beklenemez.

Öncelikle şirketin tüm unsurlarının bu olaya hazır olması ve gerekli alt yapının oluşmuş olması gerekir. Bu noktada adama göre iş değil, işe göre adam prensibi dikkate alınmalıdır. İşe en uygun çalışan alındıktan sonra, çalışanın o işi en iyi şekilde yapabilmesi için gerekli her türlü eğitim ve gelişim sürecine tabi tutulmalıdır. Yetki devredeceğimiz çalışanlar o yetkiyi taşıyabilecek eğitim, bilgi ve tecrübeye sahip olmalıdır. Yetki devredilen çalışan yetkinin gereklerini yerine getirdikçe kendisine daha fazla yetki devredilecektir.  

Yetki devri, bir yöneticinin herhangi bir konuda kendisine verilmiş olan karar verme yetkisini kendi isteği ile bir astına vermesi ve gerekli gördüğünde tekrar geriye alması sürecidir. 

Yönetici sahip olduğu yetkinin bir kısmını astına devretmekte, sonuçlardan yine kendisi sorumlu olmaya devam etmektedir. Yetkilendirme ise işi fiilen yapan çalışanların şirketin üst kademesinde yer alan yöneticilere göre işi iyi bildiği anlayışına dayanmaktadır. Buna karşılık, yetki devri hiyerarşik bir yapı ve çalışma anlayışına dayanmaktadır. Yetkilendirme işi yapan çalışanın uzmanlık bilgisini, fırsatları görmesini, gerekli kararları vermesini ve işe karşı tutumunu değiştirmesini, diğer bir ifade ile işin sahibi haline getirilmesini ifade etmektedir. Yönetici, çalışanın işini daha iyi yapabilmesi için gerekli ortamı yaratacak ve kaynakları bulacaktır. 

Yetki devrinde ise yöneticinin kendisine ait olan bir hakkı daha iyi sonuç elde edeceği beklentisi ile bir astına geçici olarak devretmesidir. Benzer şekilde motivasyon teorileri kişilerin davranışlarının nasıl kontrol edileceği ya da yönlendirileceği konusunda geliştirilen teknikler üzerinde dururken yetkilendirme çalışanın kendisini yetiştirmesi, geliştirmesi, işinde başarılı olabilmesi ve işi ile ilgili kararları verebilmesi için şirketin neler yapması gerektiğini ortaya koymaktadır.   

Yetkilendirme uygulamalarının başarısını etkileyen koşullar aşağıdaki gibi sıralanabilir. Bu koşullar, bir iş yerinde çalışanların güçlenmesi ve işlerini daha büyük başarı ve rahatlık içinde yapabilmeleri için gerekli görülmektedir. Kendilerine bu ortam sağlanan kişilerin işlerini daha çok sevecekleri, daha yenilikçi ve yaratıcı, daha girişimci olacakları açıktır.  

Yetkilendirme uygulamalarının başarılı olması koşullarından ilki bilginin paylaşılmasıdır. 

Organizasyon içinde ne olup bittiğini bilmeyen, misyon ve vizyondan habersiz, organizasyonun nereye ve neden gittiğini bilmeyen çalışanların yetkinleştirilmesi düşünülemez. Bu nedenle başarı için bilgi paylaşımına imkân veren bir bilgi sisteminin tasarımı ve uygulamasıdır. Organizasyonun tüm çalışanları arasında iletişimin kurulması gereklidir. 

Yetkilendirmenin başarılı olması için, yetkinleştirilmek istenen çalışanlara kendilerini geliştirmelerini sağlayacak eğitim imkanları verilmeli ve ortam yaratılmalıdır. Çalışanın işi yapabilecek bilgi ve beceriye sahip olması hem işin sonuç üretecek tarzda yapılması açısından önemli, hem de çalışanın kendine olan güveninin artması açısından önemlidir. 

Yetkilendirme uygulamalarının bir diğer başarı koşulu, çalışana kullanması gereken kaynakların verilmesidir. 

Özellikle para, araç ve gereç anlamındaki bu kaynakların bulunması ile çalışanın dolayısı ile yetkilendirmenin başarılı olma olasılığı artacaktır. Yetkilendirmenin başarısını etkileyen bir diğer koşul performans değerleme, geribildirim ve olumlu pekiştiricinin gerekliliğidir. Kendi amaçlarını belirleyip uygulama kararları veren ve belirli sonuçlar elde eden çalışanların bu performansının misyon ve vizyon açısından uygunluğu değerlenmeli ve kendilerine geribildirim olarak aktarılmalıdır.  

İşletmelerin öğrenen birer kurum haline gelebilmeleri, en iyi elemanları işe alıp geliştirmeleri, onlarda bitmeyen bir öğrenme, sınırları zorlama ve her geçen gün işlerini daha iyi yapma arzusunu geliştirmeleri ile mümkündür. İşletmelerin sürekli öğrenmeyi sağlaması, istenen nitelikteki çalışanları bulup kendilerini gösterecek görevleri vermeleri ve ödüllendirmeleri, onları bürokrasiden kurtararak gerek duydukları tüm kaynakları sağlamaları ve önlerindeki yolu açmaları ile mümkündür. Çalışanlara hayal etme özgürlüğünü verebilen, düşündüğünü yapmaya ve risk almaya teşvik edebilen şirketlerin düşündüklerine daha çabuk ulaşacakları açıktır. İşletmeler daima en iyi elemanlara, sürekli olarak en iyi olmaya çalışan personele sahip olmadığı sürece teknolojileri ve kaynakları onlar için yeterli olmayacaktır.         

Sürdürülebilir organizasyonlarda kurum kültürü bilgi paylaşımını sağlayabiliyor mu?

Sürdürülebilir organizasyonlarda kurum kültürü, şirketteki bilgi paylaşım sürecinden etkilenir. İşletmelerin varlığını sürdürmesi, çalışanların bilgiyi ürettiği, sentezlediği ve tüm şirkete transfer ettikleri bir ortamda mümkündür. Yaratılan ya da elde edilen bilginin şirket içi paylaşımının nasıl sağlandığı önemlidir. 

Paylaşılan bilgi, bir şirketi başarıya ulaştıracak kurumsal gücü oluşturur. İşletmelerde gizli bilgilerin bireylerden kurumsal hafızaya transfer edildiği, bu bilgilerin diğer bireylere ulaştırıldığı, paylaşılan bilginin geri dönüşünün geliştirildiği bir kurum ortamının yaratılması önemlidir. Bilgi paylaşımının desteklenmesi için bilgi paylaşımını teşvik eden bir yapının kurulması, organizasyon içi adaletin sağlanması, savunmacı rutinlerin engellenmesi ve bilgi paylaşımının ve kullanımının ödüllendirilmesi gerekir. Organizasyon içi açık iletişim ve bilginin iletilmesinde saydamlık önemlidir.

Değerlendirmelerin ve ödül sistemlerinin bilgi paylaşımını ve kullanımını desteklemesi gerekir.      

Sürdürülebilir organizasyonlarda bilgi altyapısının geliştirilmesi için önem teşkil eden unsurlar pratik deney ve testler, kapasite oluşturma, yayılma ve standartlaştırma şeklinde sıralanabilir. 

Bu doğrultuda ilk olarak laboratuvarların geliştirilmesi gereklidir. Bu projenin altında yatan ana fikir, öğrenme ve çalışmayı birleştirecek özel ortamlar yaratmaktır. Öğrenme laboratuvarı, çalışanların yeni fikirleri birlikte sınayabilecekleri ve karmaşık sorunları birlikte keşfedecekleri bir uygulama alanı anlamına gelmektedir. Organizasyonlarda böyle bir uygulama alanının bulunmaması kısa zamanda iyi sonuç verebilecek ama daha derinsel sorunların ele alınmamasına yol açacak kolay çözümlere yönelmeye neden olur. 

Kapasite oluşturma konusunda geleneksel eğitim programları yanında daha uzun vadeli geliştirme çabaları da gereklidir.

Kapasite oluşturma çabalarında çalışanların öğrenme becerilerinin geliştirilmesi, düşünsel modellerinde değişiklikler ve köklü kişisel değişimlerin gerçekleştirilmesi sağlanır. Amaç sürekli gelişim çabalarını içeren kapasite oluşturma çabalarıdır. Yayılma ve standartlaşma, ortaya çıkan yenilikleri incelemeye ve bunlardan ders almaya yönelik çabalarla başlar. Yenilikçi uygulamaların organizasyonda yayılmasını sağlayacak bir altyapının kurulması gereklidir.     

Şirkette nitelikli çalışanların istihdam edilmesini sağlamak ve istihdamı şirketin karlı biçimde kullanabileceği şekilde tutarak onlardan maksimum faydalanmanın yollarını aramak gerekir. İnsan kaynağından edinilen katma değerin artırılmasının koşulu yaratıcılığın açığa çıkarılması olduğuna göre şirkette bir insan sermayesi yaratılması ve verimli biçimde kullanılması, çalışanların zamanlarını ve yeteneklerini büyük ölçüde yenilik getirici faaliyetlere yönelttikleri takdirde mümkündür. Yeniliklere odaklanan bir şirkette, yaratıcılığın tüm çalışanlar tarafından paylaşılması gerekmektedir.      

Sürdürülebilir organizasyonlarda çalışanların ürettikleri bilgileri paylaşmaları için teşvik edilmeleri ve ödüllendirilmeleri gerekir. 

Çalışanların paylaşabilecekleri açık (explicit) ve gizli (tacit) olmak üzere iki tür bilgiden söz edilebilir. Açık bilgi kullanıma hazır bilgidir. Metin, tablo, formül, diyagram, teknik resim, bilgisayar programı, grafik, şema, fotoğraf vs. bu tür bilgiyi bize yansıtan şekillerdir. Açık bilgi, bilgi bankalarında depolanıp istenildiğinde çalışanların ulaşabileceği ve kullanabileceği ele geçirilebilir ve kodlanabilir bilgidir. 

Gizli bilgi ise çalışanların işlerini yaparken öğrendiği ve sahip olduğu uzmanlıktır. Gizli bilginin paylaşımı çalışanların birbiriyle olan etkileşimini gerektirir. Bilginin paylaşılması şirketiçi yeni bilgilerin doğmasına ve yeni davranışların ortaya çıkmasına neden olacaktır. İşletmenin yapması gereken bilgi paylaşımını pekiştiren uygun ödüllendirme ve takdir etme sistemlerini kullanmasıdır. İşletmelerin bilgi paylaşımı faaliyetlerine en çok katkı sağlayan istekli çalışanlarını takdir etmek amacıyla konferanslar, yayınlar, özel programlar vb. düzenlemeleri gerekmektedir.

Ayrıca, aktif paylaşıcıları özel olarak da ödüllendirebilirler. Gerçek anlamda bilgi paylaşımının şirketin kurumsal kimliği ile bütünleşebilmesi için çalışanların bilgi paylaşımı ile gösterdikleri katkıların şirketin hedeflerini gerçekleştirmede ne kadar etkili olduğu hakkında geribildirim almaları gerekmektedir. Paylaşım şirketiçi ne kadar etkinse öğrenme o kadar artacak ve performansta olumlu değişiklikler gerçekleşecektir. Paylaşılan bilgilerin etkin kullanılması, bilgilerin paylaşılması kadar önemlidir. Öğrenme işlevinin gerçekleştirilebilmesi için bilginin uygulanması gereklidir. 

Sürdürülebilir organizasyonlarda bilgi paylaşımının etkin bir şekilde sağlanmasında kodlaştırma (codification) ve kişiselleştirme (personalization) olmak üzere iki tür bilgi yönetimi stratejisinden yararlanılmaktadır. Bu stratejilerden ilki olan kodlaştırma stratejisinde bilgi titizlikle kodlanıyor ve şirketteki herkesin kolayca erişip kullanabileceği veri tabanlarında saklanıyor. 

Bilginin kodlanması, saklanması ve yeniden kullanmaya yönelik olarak yolların geliştirilmesine dayanan kodlaştırma stratejisinde bilgi, insandan belgeye yaklaşımına dayanarak kodlanıyor. Bilgi onu geliştiren kişiden elde ediliyor, o kişiden bağımsız hale getiriliyor ve çeşitli amaçlar için gerektikçe kullanılıyor. 

Kodlaştırma stratejisinin gerçekleştirilmesi, bilgiyi kodlayan, saklayan, yayan ve yeniden kullanılmasına olanak veren bir elektronik veri sisteminin oluşturulması ile mümkündür. Diğer bir strateji olan kişiselleştirme stratejisinde ise, bilgi onu geliştiren birey ile sıkı bir bağlantı taşıyor ve direkt olarak bire bir görüşmelerde paylaşılıyor.

Kişiselleştirme stratejisi veri tabanındaki bilgilere değil, bireyler arasındaki diyaloga odaklanmaktadır. 

Kodlanmamış ya da kodlanamayan bilgi beyin fırtınası yoluyla ya da birebir sohbetlerde karşı tarafa aktarılıyor. Kişiselleştirme stratejisi, insanların gizli bilgiyi paylaşmak üzere bağlantıya geçmesini sağlayacak şebekeler geliştirilmesi ile gerçekleştirilebilir. Bilgiyi etkili şekilde kullanan şirketler ağırlıklı olarak bir stratejiyi takip eder ve ikinci stratejiye sadece birincisini desteklemek için başvurur. 

Kişiselleştirme stratejisini izleyen şirketlerin aynı zamanda elektronik veri tabanı sistemi de olmalıdır. Bu sistem, bir konudaki geçmiş bilgilere ve tavsiyelerde bulunabilecek o konuda uzman olan bireylere ulaşmaya imkân tanır. 

Kodlaştırma stratejisini izleyen şirketlerde de bilgi paylaşımının bir kısmının bire bir olması gerekir. İşletme toplantılarda insanları bir araya getirmenin bedelini ödemelidir. Bu şirketler elektronik postanın ve elektronik tartışma forumlarının yoğun olarak kullanılmasını teşvik etmelidir. Belgelerin uygun düşmeyen durumlarda uygulanmasının önüne geçmek için bire bir iletişim gereklidir.

Bilgi paylaşımı sürecine katılmaları için çalışanları teşvik etmek gerekir. 

Kodlaştırma ve kişiselleştirme stratejileri farklı teşvik sistemlerini içerir. Kodlaştırma stratejisinde yöneticilerin çalışanlarını bildiklerini yazıya dökmeye ve bu belgeleri elektronik veri tabanına aktarmaya teşvik edecek sistemi geliştirmeleri gereklidir. Çalışanların veri tabanına katkılarının düzeyi ve niteliği yıllık performans değerlendirmesinin bir parçası olmalıdır. 

İşletmenin kurumsal hafızasına katkıda bulunmak ve bundan yararlanmak performans değerlendirmenin bir boyutu olarak ele alınabilir. Kişiselleştirme stratejisini izleyen şirketlerde bilgi paylaşımını teşvik etmeye yönelik faaliyetler farklıdır. Yöneticiler, çalışanları başkaları ile doğrudan bilgi paylaşımına girdikleri için ödüllendirmelidir. Bir çalışanın başkaları ile bire bir nitelikli diyaloga girme derecesi aldığı yıllık ücrete etki edebilir.  
       
İstenilen sonuçlara ulaşmak için kritik bilgilerin yaratılması, saklanması, organize ve analiz edilmesi, yayılması ve uygulanması önemlidir. Bilgi paylaşımının etkinliği için üst yönetimin desteği gereklidir. Bilgi paylaşımı istenilmez ve ödüllendirilmez, çalışanlara bilgi paylaşımını kolaylaştırmak için kaynaklar verilmez, çalışanlar bilgi paylaşımı için gerekli beceriler konusunda eğitilmezlerse bilgi paylaşımının etkinliğinden söz etmek mümkün olamaz. Organizasyonun çalışanları nasıl gördüğü, çalışanlara nasıl yatırım yapacağı üzerinde öncelikli olarak etkilidir.     

Sürdürülebilir organizasyonlarda yaratıcılığa motive edilmiş çalışanlar ürettikleri bilgiyi paylaşmaları için teşvik edilmeli ve ödüllendirilmelidir. 
Bilgi, üreteni için bir değer ifade etmektedir ve paylaşılması durumunda bir bedeli olmalıdır. 

Çalışanın bilgilerini organizasyona aktarması için öncelikle kendisinde saklı kalan bilgiyi güvencesi olarak görmemesi gerekir. Bu düşünceden kurtulması için ise liderin kendisindeki bilgiyi aldıktan sonra gözden çıkarabileceği kaygısında olmamalıdır. Karşılıklı güvene dayalı bir ortamda çalışan kişi organizasyona katkıları takdir edilip teşekkür aldıkça, kendi fikirlerinden iş arkadaşlarının sıkça yararlandığını gördükçe, diğer çalışanların sisteme girdiği bilgileri kullanarak kritik işleri başarabildikçe, çalışma zamanından tasarruf ettikçe, bilgisinin ortak kullanımı ve diğer bilgilerle birleşmesinden organizasyona yararlı ürünler oluştukça başarımını artırmak için kendisini daha çok geliştirecektir. 

Sürdürülebilir organizasyonlarda organizasyonu oluşturan çalışanlardır ve bireyin başarımındaki gelişme organizasyonun başarımının da gelişmesini sağlar. Sürdürülebilir bir organizasyonda ödüllendirilen davranış, çalışma arkadaşları arasında sivrilmenin bir aracı olarak bilginin tek sahibi olmak değil, daha ayrıntılı bilgiye ulaşmak ve tüm şirkette performansı yükseltmek amacı ile bu bilgiyi çalışanlar ile paylaşmaktır.  

Motivasyon olmadan, bilgi üretecek ve bunu paylaşacak güdüler yoktur. Bağlılık olmadan bilgi kolaylıkla kaybedilebilir. 

Kişisel gelişim olanakları, çalışanın motivasyonu için etkili araçlardır. Bu süreç içerisinde beklenen, kurum içinde devamlılığın sağlanmasıdır. Bu durumda kurumsal bağlılığı, kişisel gelişim olanakları sağlayan bir motivasyon zinciri olarak ele almak mümkündür. Çalışanlarına gelişme olanağı sağlayan şirketler için eğitim programları ve rotasyon uygulamaları ile eğitimde devamlılığın sağlanması şirketin geleceği için bir teminattır. Kişisel gelişim için gerekli ortamı sağlayan ve bunu teşvik eden organizasyonlar, kurumsal bağlılığı kuvvetlendirecek ve çalışanın şahsi gelişiminden fayda sağlayacaktır.   

Takım içerisinde bir bireyin kendisini ve diğerlerini öğrenen bireyler olarak görme düşüncesi, diğer çalışanlara bakış açısını değiştirir. 
Olumlu bir öğrenme ortamında çalışanlar diğerlerini yalnızca bilgi kaynağı olarak değil, aynı zamanda iş birliği yapabileceği bireyler olarak görür. Organizasyonlar bireyler aracılığı ile öğrenir. Bireysel öğrenme ile kurumsal öğrenme arasında bir bağ kurulması gereklidir. Takımlar olması gereken bu bağı sağlamaktadırlar. Takım çalışmaları, bireysel öğrenmenin kuruma aktarılmasında dönüştürücü bir süreç olarak rol oynar.