0
Bugünün ve Geleceğin Organizasyonları için Çözüm: Yaratıcılığın Yönetimi
Doğru ya da uygun denilen tüm sistem ve uygulamaların giderek geçersizleştiği; bilinen başarı modellerinin ve yönetim tekniklerinin önemli bir bölümünün “azalan getiriler” aşamasına geldiği bu belirsizlik düzeninde ayakta kalabilmek! Evet, günümüz yöneticileri daha önceki dönemlerde belki de hiçbir yöneticinin sahip olmadığı ölçüde “meydan okuyan” bir sorumluluk üstlenmiş durumdalar.
Dünün etkinlik odaklı organizasyonları artık günün gereklerini karşılamada yetersiz kalıyor. Küreselleşen rekabet ortamında değişime uyum yeteneğine sahip kuruluşlara ihtiyaç var. Bunlar öyle kuruluşlar olmalı ki; “bütün içsel süreçleri kontrole ve sınırlamaya dayalı olmaktan çok, yaratıcı ve üretken olmalı”. Bunlar; sorun ve fırsatları araştıran, yeni fırsatlar yakalayan, yeni ürünler geliştiren, yeni pazarlar bulan, yeni çözümler üreten, fark yaratan kuruluşlar olmalı. Çünkü hızla değişen koşullara, bilinen yöntemlerin etken kullanımıyla ayak uydurmak artık mümkün değil. Tüm kuruluşların yaratıcı stratejilere, yeni yöntemlere, yeni çözümlere gereksinimi var.
Görüldüğü gibi “geleceğin kuruluşu” olmanın yolu, yeni ve farklı olanı yapmaktan, yani yaratıcılıktan geçiyor. Bugüne kadar “yaratıcı örgüt olma” fikrine bir “fantezi” olarak bakılıyordu. Oysa bu fantezi günümüzde gerçek bir gereksinim haline geldi.
KULLANILMAYAN GÜÇ: YARATICILIK
Son yıllarda yaratıcılık, kuruluşların en değerli kaynağı olarak görülmekte ve kuruluşların rekabetçi konumlarını koruyabilmeleri için “yaratıcı örgüt kimliğine kavuşmaları gereği”, genel kabul gören bir yaklaşım olarak benimsenmekte.
Konumuz açısından genel bir tanım yapmak gerekirse yaratıcılık; daha önce varolmayan, orijinal bir şeyin düşünülmesi, yeni ve farklı fikirlerin ortaya konulması, yeni sonuçların üretilmesidir. Yaratıcılık, tüm normal insanların sahip olduğu doğal bir yetenektir. İnsandan insana değişen, bu yeteneğin varlığı ya da yokluğu değil, kullanılma ölçüsüdür. İçinde yaşanılan toplumun, eğitim sisteminin, çalışılan işyerlerinin insanı koşullandıran süreçleri, bireyin bu yeteneğini kullanmasını ve geliştirmesini engellemektedir. Yaratıcı olarak değerlendirilen ya da yaratıcılıklarını ortaya koyabilen insanlar, sözü edilen koşullandırıcı süreçlerden belli ölçüde uzak kalabilen insanlardır.
Yapılan araştırmalar insan beyninin yaratıcı kapasitesinin sınırsız olduğunu gösteriyor. Yani elimizde tüm çalışanlarımızın sahip olduğu, değerli ve sınırsız bir kaynak var. Tüm kaynakların etken kullanımının ve yenilikçiliğin rekabet gücünün ön koşulu olduğu bir ortamda kuruluşların bu “güç”ten en iyi biçimde yararlanmaları gerekiyor. Bu kaynağın harekete geçirilmesi; çalışanların yaratıcı yeteneklerini kullanabilecekleri ve geliştirebilecekleri uygun örgütsel ve yönetsel koşulların oluşturulmasını gerekli kılmaktadır. Ancak, bu koşulların ve dolayısıyla yaratıcı örgüt kimliğinin oluşturulması; uzun soluklu ve sistemli çabaları gerektiren oldukça zorlu bir süreçtir. Bu süreç, odak noktasında insanın ve insana farklı bir bakış açısının bulunduğu bir yönetim felsefesini gerektirmektedir.
YARATICILIK YÖNETİLEBİLİR Mİ?
Yaratıcılık ve yönetim kavramları arasında ilk bakışta, anlamları itibarıyla bir karşıtlık söz konusudur. Yönetim “kontrol”ü içermektedir, bu da yaratıcılığın özüne aykırıdır. Klasik yönetim fonksiyonlarının yaratıcılıkla bağdaşması mümkün görünmemektedir. Yaratıcılığın planlanması, organize edilmesi ve kontrolü söz konusu olamaz. Bir yönetici çalışanlarına yaratıcılığı bir iş, bir görev olarak veremez. Bu, yaratıcılığın ortaya çıkış koşullarına aykırıdır. Ancak yöneticiler ellerinde bulunan örgütsel araç, uygulama ve yönetim tarzlarıyla örgütsel yaratıcılık düzeyini etkileme, hatta belirleme gücüne sahiptir. Dolayısıyla yöneticiler, “örgütün yaratıcı bir kimlik kazanması için uygun organizasyonel ve yönetsel koşulların oluşturulması” bağlamında yaratıcılığı yönetebilirler. Bu çerçevede, klasik yönetim fonksiyonlarının ötesinde “liderlik” sergileyebilen yöneticilere ihtiyaç olduğu da bir gerçek.
ÖRGÜTSEL ETKİNLİK VE YARATICILIK
Günümüzde başarılı olmak isteyen kuruluşların, etkinliğin yanısıra yenilikçi olmaları, yaratıcılığı ön plana çıkarmaları da gerekmektedir. Diğer bir ifadeyle; etkinlik ve performans odaklı, sürekli olarak aynı şeyleri yaparak aynı sonuçları almaya programlanmış organizasyonların yaratıcı bir kimlik kazanmasından söz ediyoruz. Oysa, kuruluşların performansa, mükemmelliğe ve etkinliğe odaklı tüm yöntem ve alışkanlıkları yeniliğe karşı durmaktadır. Ne var ki, kuruluşlar gelecekte varolmayı umut etmek için bu ikilemi aşmak zorundalar. Kuruluş yaratıcılığını besleyecek organizasyonel ve yönetsel koşulların üzerinde durulması, bu ikilemin aşılmasında iyi bir başlangıç olabilir.
KURULUŞLARDA YARATICILIĞIN BESLENMESİ
Kuruluş ortamında bireylerin yaratıcılıkları, kuruluşun yaşı, büyüklüğü, çevresi, yapısı ve kültürü gibi çok sayıda değişken tarafından etkilenmektedir. Söz konusu faktörler içinde, kuruluşun organizasyon yapısının, kuruluşa hakim olan yönetsel tarz ve uygulamaların özel bir yeri bulunmaktadır. Bu bölümde yaratıcılığı besleyen yapı ve yönetsel yaklaşımların nitelikleri üzerinde durulacaktır.
(a) Organizasyon Yapısı
Organizasyon yapısı, organizasyonel birçok dinamiğin de belirleyicisi olarak, çalışan yaratıcılığını etkileyen önemli değişkenlerden biridir. Çalışanların yaratıcı performansını besleyecek bir organizasyon yapısı nasıl olmalıdır? Bu soruyu yanıtlarken amacımız kuşkusuz yaratıcılık açısından ideal bir yapının tanımlanması değil. Amacımız, insan kaynağının yaratıcılığı da dahil olmak üzere bütün potansiyelinden yararlanmada yapının önemine dikkat çekmek.
Yaratıcılığın temel besini bilgi ve motivasyondur. Bireyin yaratıcı fikir ya da çözümler üretebilmesi için öncelikle üzerinde çalışılan konuya, işe ya da soruna ilişkin belli düzeyde de olsa bilgi sahibi olması gereklidir. Bilgi boyutu sadece mesleki, teknik bilgiyi değil, aynı zamanda çeşitli düşünce ve bakış açılarından haberdar olmayı da içermektedir. Bu nedenle, her türlü ve her yönlü bilgi akışının olduğu, bilgi paylaşımının yaşandığı, fikirlerde çeşitliliğin desteklendiği açık iletişim yapısı temel koşullardan biridir. Motivasyon boyutu ise, yaratıcı yeteneğin bir değer olarak algılandığı, bireylere yaratıcılıklarını kullanma beklentisinin ve fırsatının sunulduğu, yaratıcı çaba ve ürünlerin değerlendirildiği, ödüllendirildiği, iş birliği ve destek temeline dayalı koşul ve ortamları içermektedir.
Bu çerçevede, örgütsel yaratıcılık için, söz konusu bilgi ve motivasyon koşullarını sağlayacak ya da olumlu yönde etkileyecek yapısal özellikler ve yönetsel uygulamalar gereklidir.
Nasıl Bir Organizasyon Yapısı?
Organizasyon yapısının üç temel boyutunu –merkezilik, formalizasyon ve karmaşıklık dereceleri- yaratıcılıkla ilişkileri çerçevesinde inceleyelim:
1. Merkezilik Derecesi: Karar verme yetkisinin nerede ya da nerelerde odaklandığını ifade etmektedir. Karar verme yetkisinin belirli noktalarda toplanmış olduğu, bu konuda alt düzeylere yetki devrinin olmadığı bir kuruluş, yüksek derecede merkezidir.
Yaratıcılık açısından elverişli olan, kuruluşun merkezilik derecesinin düşük olmasıdır. Çünkü, bu tür bir yapıda;
- Karar verme yetkisinin alt düzeylere devredilmiş olmasının doğrudan sonucu olarak bireyler, faaliyetlerini daha özgür bir ortamda gerçekleştirme ve kararlara katılma olanağına sahiptir.
- Sorunlar, soruna en yakın bireylerce çözümlenir. Çalışanlar çözümleri uygulayan değil, bilfiil çözümleri üreten, karar alan ve uygulayan konumundadır. Yani, bu yapıda çalışanlar “düşünmeye yetkilidir”.
- Çalışanların yaratıcı olmak için gereksinim duydukları özgürlük sunulmakta, bakış açılarında ve fikirlerde çeşitlilik sağlanabilmektedir.
- Bireye özgür bilgi alışverişi ortamı sağlanarak, yaratıcı düşünme beslenmektedir.
2. Formalizasyon Derecesi: Kuruluş içerisinde işlerin standartlaştırılma derecesi olarak tanımlanmakta ve çalışan davranışlarının ne ölçüde kural ve prosedürlerle yönetildiğini göstermektedir. Söz konusu kural ve prosedürlerin çokluğu, yani kuruluşun formalizasyon derecesinin yüksekliği, çalışanların yaratıcı çabalarını yok etmektedir.
Şöyle ki; yapılması gerekenler, bunların nasıl ve ne zaman yapılacağı önceden belirlenmiş olduğu için, çalışanların işlerin yapımına ilişkin alternatif yollar düşünmelerine veya geliştirmelerine gerek kalmamaktadır. Çünkü, çalışan davranışları önceden programlanmıştır. Yeni ve farklı yöntemleri, yolları düşünme ve ifade etme olanakları bulunmamaktadır (Zaten bu tür kuruluşlarda böyle bir beklenti de yoktur).
Kuruluşların, kabul edilebilir davranış sınırlarını belirlemek, faaliyetlerin koordinasyonunu ve kontrolünü kolaylaştırmak, içsel belirsizliği azaltmak için kurallara ihtiyacı vardır. Ancak, bu kuralların ve kısıtların çokluğu, yaratıcılığın ortaya çıkmasını engellemektedir. Dolayısıyla, düşük derecede formalizasyonun bulunduğu yapılar yaratıcılık için daha elverişlidir.
3. Karmaşıklık Derecesi: İş bölümünün doğrudan sonucu olan karmaşıklık, kuruluş içindeki uzmanlaşmış işleri (yatay karmaşıklık) ve yönetsel kademe sayısını (dikey karmaşıklık) ifade etmektedir.
Karmaşıklık, sadece yaratıcılık için gerekli olan bilgi kaynağını zenginleştirici rolü nedeniyle yaratıcılığın ortaya çıkmasını kolaylaştırmaktadır. Daha yakından inceleyecek olursak;
- Yatay karmaşıklık: Kuruluş içinde yapılması gerekli işlerin aynı düzeyde bölünmesi sonucu oluşan uzmanlaşmış işleri ve bölümleri ifade etmektedir. Farklı uzmanlık alanları ve birikimleri olan insanların bir arada bulunmasının sağladığı çeşitlilik, çalışanlara fikirlerin yeni kombinasyonları ve çağrışımları ile karşılaşma, en azından kendi uzmanlık alanlarının dışına çıkma olanağı sağlamaktadır. Bu bağlamda karmaşıklık çeşitli bilgi kaynakları sunarak yaratıcılığın ortaya çıkmasını desteklemektedir.
- Dikey Karmaşıklık: Kuruluş içinde yönetsel kademe sayısının artması, yaratıcılık için son derece önemli olan sağlıklı iletişimi engellemektedir.
Bu çerçevede orta derecede karmaşıklık, yaratıcılık açısından daha elverişli bir ortam
olarak değerlendirilmektedir.
(b) YÖNETİM TARZI
Örgütsel yaratıcılığın ortaya konulabilmesi için uygun olan yönetim tarz ve uygulamaları nelerdir?
Yaratıcılık ve yenilik esas olarak yönetim felsefesinin bir ürünüdür. Yöneticilerin yaratıcılık konusundaki düşünce ve varsayımları, yaratıcılığa yönelik uygulama ve tarzlarının temel belirleyicisidir. Bu çerçevede, yöneticinin insana bakış açısı; “insanın bütün olarak önemli olduğu ve yaratıcı potansiyeliyle birlikte hiçbir şekilde israf edilmemesi gereken bir değer olduğu”dur. Yaratıcılığı destekleyecek yönetsel düşünce ve uygulamalar şöyle özetlenebilir:
- Yaratıcılığın değerine inanmak, yaratıcı fikirlerin önemine inanıldığını, bu fikirlerin ortaya çıkarılması konusunda istekli olunduğunu hissettirmek,
- Fikirlere saygı göstermek, fikir üretimi ve tartışılmasına olanak sunmak,
- Çalışanlarla iletişim kurmak, onlara özgürlük, cesaret vermek,
- Katılımı, iş birliğini ve takım çalışmalarını teşvik etmek,
- Uygun bir ödül sistemi oluşturmak,
- Örgütsel değişkenleri yaratıcılığa uygun bir biçimde dönüştürmek üzere hazır olmak,
- Açık iletişim, iş birliği ve destek ortamı sağlamak.
Görüldüğü gibi yaratıcılığın ortaya çıkması için; çalışanları destekleyen, potansiyellerine değer veren, onlara özgür ortamlar sunabilen, onları bütün olarak değerli gören, kısaca gerçekten “insana inanan” ve bu inancı sergileyebilen liderler gerekmekte.
VE BİZ …
Dünyanın en hareketli bölgesinde olan ülkemiz, değişim rüzgarlarına görece daha açık bir konumda. Buna ek olarak, toplumsal kültürümüzün özelliklerini, alışageldiğimiz organizasyon yapılarımızı ve yönetim tarzlarımızı düşündüğümüzde, ülkemiz kuruluşlarının büyük bir bölümü için “değişime uyum”un zorlu bir mücadele alanı olduğunu söyleyebiliriz.
- Belki başlangıçta yalın ve esnek olan organizasyonlarımız, geçen yıllarla birlikte kaçınılmaz olarak bir takım aşamalardan geçtiler. Her aşama kuruluşa alışkanlık, gelenek, kural ve yasaklama katmanı ekledi. Ve bugün hareket yeteneği sınırlı, merkezi ve hiyerarşik yapılarla küreselleşen rekabet ortamında varolmaya çalışıyoruz.
- Çalışanların işlerine kendilerinden bir şey katamadığı, sorunların çözüm yerinin “yönetici” olduğu, çalışanların hala yalnızca “uygulayıcı” konumunda olduğu yapılarımız. Yönetim tarzımız “müdahale” ve “kontrol” odaklıdır. Çalışanlara yetki devrinin yapılmadığı, kurumsallaşmamış bu yapılarda yöneticiler, günlük operasyonların, detayların içinde boğulmuş durumdadırlar. Doğal olarak da çalışanlarıyla ilgilenmek ya da dış dünyayı izlemek gibi önemli konulara zaman ayıramazlar.
- İletişim istisnasız tüm kuruluşların ortak sorunudur. Sağlıklı iletişimin olmadığı yerde ne güven inşa edilebilir ne de amaç ve çaba birliği sağlanabilir. Belki de bu nedenle bölümler birer “kale”dir ve örgütsel faaliyetlerde bir türlü sinerji sağlanamaz. Bilgi, sahibinin gücü ve kuruluşta kalmasının teminatı olarak algılanır. Paylaşılmaz, saklanır.
- Bu tür bir yapıda yetişen insanlar; sorun çözme, inisiyatif kullanma ve karar verme becerilerini edinemeden yönetici olurlar. Yönetici olmak için aslolan “kıdem”dir çünkü.
- En değerli varlığımız insan kaynağımızdır ama çalışanlarımızın tüm potansiyellerinden yararlanma ve onları yetiştirme konusunda çok da yeterli olamayız. Her bir çalışanımızın “farklı” bir birey olduğunu gözden kaçırır, bütün çalışanlarımızı aynı biçimde motive etmeye çalışırız. İlişkiler görevden önce gelir ve bozulmaması o kadar önemlidir ki, performans değerlendirme sürecinde bir türlü objektif olamayız. Bu nedenle çalışanımız kişisel gelişim fırsatını kaçırır, örgütsel performans yara alır.
- Belki de sorun patlaması yaşadığımız için ilk bulunan çözümleri hemen kabul eder, daha farklı alternatifleri düşünmeye zaman ayıramayız. Değişen dünyaya ayak uydurmanın gerekliliğine inanırız, ama nedense bir aciliyet olmadan bir şeyleri değiştirmeyiz. Yenilikçiliğin önemine yürekten katılırız. Ama nedense bizim organizasyonlarımızda “yeni bir fikri olan herkes tek kişilik azınlıktır”.
İşte bu nedenle değişime uyum, ülkemiz kuruluşları için zorlu bir mücadele alanı olacaktır. Kuşkusuz sözü edilen oluşumların ekonomik, sosyal ve kültürel birçok nedeni bulunmaktadır. Ancak bu nedenler “değişime uyum”un ülkemiz kuruluşları için zorlu bir mücadele alanı olduğu gerçeğini değiştirmiyor. Peki, kuruluş düzeyinde olumlu gelişmeler, iyi ve doğru yapılan şeyler yok mu? Var elbette! Üstelik değinilen olumsuzluklar tüm kuruluşlar için geçerli olmayabilir ya da kuruluşta yaşanılanlarla birebir örtüşmeyebilir. Ancak “mevcudu irdelerken, olumsuzlukları öne çıkaralım ki üzerinde çözüm arama ve doğru çözümlere ulaşma fırsatımız olsun”.
SONUÇ OLARAK;
Çok boyutlu ve hızlı değişimin biçimlendirdiği, geleceğin belirsizliklerle dolu olduğu bir süreç yaşıyoruz. Bugünün ve geleceğin kuruluşları olarak “uyum sağlamak” gibi ciddi bir zorunluluğumuz var.
Kuruluşlar bugünün hızla değişen koşullarında “etkinliğe yönelik” düşünme ve davranış biçimlerinden daha çok “uyuma yönelik” yani yeni fırsatlar yaratan, yeni çözümler bulan, yeni ürünler geliştiren düşünme ve davranış biçimlerine gereksinim duymaktadırlar. Bunun gerçekleştirilmesi ise çalışanların yaratıcılıklarını ortaya koyabilecekleri koşulların oluşturulmasını, diğer bir ifadeyle “yaratıcılığın yönetimi”ni gerekli kılmaktadır.
Çalışanlar yaratıcı ve yenilikçi fikirlerin kaynağıdır. Uygun örgütsel ve yönetsel koşulların oluşturulması; çalışanların yaratıcılıklarını kullanmalarını, geliştirmelerini ve kendilerini ifade etmelerini sağlayacaktır.
Bu bağlamda; çalışanlarıyla gurur duyan, değişime açık ve yenilikçi bir kültür inşa ederek kuruluşu gelecek için yönlendirme sorumluluğunu taşıyan yöneticilerin yönetsel tarz ve uygulamaları kritik bir önem taşımaktadır.
Dr. SEMA ÖZÇER
MAY DANIŞMANLIK
