0
İnsan Kaynakları Yönetiminde Dış Kaynak Kullanımı
İşletme içindeki bu trend doğal olarak İnsan kaynakları Yönetimi alanına da yansımaya başlamış bulunmaktadır. Bu nedenle şirketlerin bazıları İnsan Kaynakları Yönetimi alanındaki hizmetlerin bir kısmını dışarıdan almaya yönelirken, bazıları da (ki bu grup şirketleri için bir uygulama olarak karşımıza çıkıyor) bu hizmetleri sunan birimleri ayrı bir örgütlenme içinde toplayarak gerek grup içindeki şirketlere bu hizmetleri sunmaya veya daha da ilerisini düşünürsek grup dışındaki şirketlere bu hizmetleri satmaya yönelmişlerdir. Son belirttiğimiz yöntem ile, aslında bu birimleri ayrı bir kar merkezi haline getirerek hem maliyet, kalite, verimlilik açısından bu birimlerin etkinleştirilmesine hem de uzmanlaşmalarının arttırılmasına çalışılmaktadır. Şimdilik bu ikinci yolu bir kenara bırakıp, özellikle son yıllarda dış kaynak kullanımına neden gidildiğini incelemeye çalışalım. İnsan Kaynakları uygulamalarına çok geniş bir açıdan baktığımızda; insan kaynakları alt sistemleri (tasarımı, uygulamaya alınması ve yürütümü), klasik personel yönetimi uygulamaları (sicil-özlük ve tahakkuk), endüstriyel ilişkiler, idari ve sosyal işler, güvenlik, işçi sağlığı ve işgüvenliği hizmetleri bu alanın içerisinde yer almaktadır. Tüm bu hizmetlerin bir arada bulunma yoğunluğu işletmeden işletmeye farklılıklar gösterse de bilindiği gibi bu hizmetlerin her biri ayrı uzmanlıklar ve ayrı yetkinlikleri zorunlu kılmaktadır. Bu konunun üzerinde biraz durursak; bırakın insan kaynakları yönetimi alanında ki tüm alt süreçlerde uzmanlaşmayı, bu alt süreçlerin bir tanesinin alt kırılımlarında bile uzmanlaşma bir zorluktur. (Örneğin “eğitim ihtiyaçlarının analizi” bile başlı başına ayrı bir uzmanlık gerektirmektedir.)
O nedenle biz işletme içinde bir ekip oluşturalım ve bu ekip İK süreçlerindeki uzmanlıkların tümüne sahip olsun düşüncesi oldukça maliyetli ve büyük olasılıkla da çok etkin olmayan bir seçim olarak gözükmektedir. Bu, benim söylediğim bir şey değil son yıllarda yaşadığımız deneyimlerle sabitdir. Öte yandan tüm bu süreçlere yönelik uzmanlıklara sahip bir ekibi işletme içinde bulundursak bile bu ekibin başka farklı yetkinliklere de sahip olması gerekmektedir.
Nedir bunlar: Tasarım, uygulamaya alma, yürütüm, satış/pazarlama işlevleri, ayrı bilgi / beceri / kişilik özelliklerini zorunlu kılmaktadır. O nedenle kendimize ait bir ekibimiz olsun ve onlar tüm bu yetkinliklere de sahip olsunlar demek ayrıca bir zorluktur. Yine burada bir örnek daha verirsek; bırakın bir performans yönetimi sisteminin bütünüyle tasarımını, bu sistem içindeki bir değerlendirme formunun tasarlanması, hatta biraz daha detaya inelim, bu formdaki kişilerin güçlü / geliştirilmesi gereken yönlerinin tespiti bölümünde “geliştirilmesi gereken” ifadesi yerine “zayıf” ifadesini kullanmak bile tüm sistemi çöpe atmanıza neden olabilir. Bu nedenle de bir ekibimiz olsun ve tüm prosesleri bilsin, onun da ötesinde bu proseslerin tasarım, uygulamaya alma, yürütüm ve satış / pazarlamasını layıkıyla yapabilecek yetkinliklere sahip olsunlar düşüncesinin pratikte pek mümkün olmadığı görülmektedir. Ayrıca tüm bunları yapacak bir ekip oluştursanız bile kriz dönemlerinde veya şirketin içindeki büyüme / küçülme dönemlerinde bu ekibe yönelik tasarrufların yapılması da bir zorunluluk olarak karşımıza çıkmaktadır. Doğal olarak bir diğer neden de, dış uzmanların söylediklerinin işletme içindeki bir ekibin söylediklerine göre daha çok itibar görmesidir. İşte tüm bu söylediklerimiz (gözlemlerimiz) nedeniyle son yıllarda İKY alanında dış kaynak kullanımı hızlanmış bulunmaktadır.
Bu alandaki bir diğer uygulama da grup şirketleri açısından baktığımızda grup içindeki bu birimleri tek bir merkez altında toplayarak tüm grup şirketlerine bir noktadan hizmet götürme yöntemidir. Bir başka deyişle grup şirketlerinin asli görevleri dışındaki görevleriyle uğraşmayı bırakıp işletmenin tüm enerjilerini asli görevlerine harcamaları avantajını yakalamak. Bu yaklaşımda, hizmetler artık ayrı bir çatı altında maliyetlendirildiğinden tam olarak maliyetlerinin tespit edilebileceğine inanılmakta, ve kâr merkezleri anlamında çalışılması beklenildiğinden de maliyet, kalite, verimlilik ve farklılık yaratmanın mümkün olabileceği düşünülmektedir. Çünkü bu “örgütlenme” ile, asıl işlerini yapan işletmeler arasında artık bir müşteri-tedarikçi anlayışı temelinde çalışma işleyişi beklenmektedir. (Ancak kağıt üzerinde çok güzel ve dahiyane gibi gözüken bu yapılanmanın çok tehlikeli sonuçlara gidebileceğini de tahmin etmek zor değil. Bu konu başka bir yazının konusu olabilecek kadar geniş olduğundan burada buna dair düşüncelerimizi sonlandırmak doğru olacaktır. Ancak hemen bir tanesini de söylemeden geçemeyeceğim: Ayrı bir kâr merkezi olarak çalışan bir birim olabilmek anlayışını bu birimlerde çalışanlar da yerleştirebilmek oldukça zor. Aynı şekilde madalyonun diğer tarafından baktığımızda da bu birimden hizmet alan grup şirketlerinin de onlara bu konudaki bakışı ayrı bir anlayış değişikliğini zorunlu kılmaktadır.)
Sözlerimizi burada sonlandırırsak; yukarıda belirttiğimiz iki tür uygulamanın da önümüzdeki günlerde hızlanacağını söyleyebiliriz. Bunun sınırı neresidir diye sorulursa, Sn. Enver Yücesay’ın HR Derginin düzenlediği Lojistik Yönetimi zirvesinde ki konuşmasının bütününden çıkartacağımız gibi; bunun sınırı, outsource edilecek kaynağın/ hizmetin sizin için ne kadar stratejik olduğu ile ilgilidir. Bu görüşe gönülden katıldığımı belirtir, stratejik olduğunu düşünmediğimiz tüm işlerde dış kaynak kullanımının kalite, maliyet, verimlilik ve farklılık avantajı getirebileceğine inanmaktayım. Doğal olarak bu tür uygulamalar işletme içindeki İK takımının sayı ve yetkinliklerinin değişimini de zorunlu kılacaktır.
İlhan ÖZDİLLER
stratejİKa Eğitim & Danışmanlık
www.stratejika.com
