0
Geleneksel Ödüller Etkinliğini Kaybediyor
Özellikle ABD’de geleneksel ödüllerin kullanımının azaldığı söylenebilir. Aşağıdaki rakamlar da bunu destekliyor:
• Çalışanların yüzde 81’i verimlilik artışı sonucunda hiçbir ödül almayacaklarını söylüyor.
• Yöneticilerin yüzde 60’ı performanslarının artması durumunda bile ödüllendirileceklerini sanmadıklarını belirtiyor. (1)
ABD’de ödüllendirme sisteminin yüksek performansı ödüllendirmemesi durumunda büyük bir krizin ortaya çıkabileceği bir gerçektir. Ancak bunun daha da kötüsü, hala gündemde olan ödüllerin etkinliğini yitirmesidir. Drucker’ın işaret ettiği gibi;
“Ekonomik teşvikler, artık ödül değil hak olarak görülmeye başlanmıştır. Liyakata yönelik ödüller her zaman sıradışı performsları ödüllenmek için kullanılır gibi gösterilse de, artık birer hak haline geldiler. Liyakata yönelik bir ödülü reddetmek ya da miktarları az hale getirmek ceza olarak görülmelidir. Materyel ödüllere her geçen gün biraz daha fazla talep olması; onların yönetimsel birer araç ve ödül olarak görülmesini engellemektedir” (2)
Maddi ödüllerin; özellikle paranın; kimi durumlarda motivasyonu yıkıcı etkisi olduğu bile söylenebilir. Hughes Aircraft Company’nin Gelişim Programları Müdürü Cecil Hill anlatıyor:
“Hughes Aircraft’ta parasal ödüller verme yaklaşımının verimliliği azaltıcı olduğu durumlara rastladım. Para ödülleri, çalışanların bireysel kazanımlarını ön plana alacağı için takım çalışmasını olumsuz etkileyebilir. Hatta United Airlines’ın hukuki nedenlerle, uzun vadeli para ödülü sisteminden vazgeçtiğini bile biliyoruz. Diğer şirketlerde de bu ödüllerin bumerang etkisi yarattığı biliniyor.” (3)
Kanter de sorunları özetleyerek daha iyi ödüller verilmesi gerekliliğini açıklıyor:
“Kurumsal hiyerarşilerin azaldığı, organizasyonların küçüldüğü günümüzde, performansı takdir etmenin yolunun terfi olduğu, geleneksel sistemin kullanılması zorlaşmıştır. Ödüllere sahip olunmasının yolu – her düzeydeki – çalışanın uzun süre aynı görevde kalmasıyla sağlanabilir. Bu da ödüllendirmenin bir parçasıdır.” (4)
Gayriresmi ödüller etkilidir
Yönetim literatürü ve uygulamasında çok az hatta hiç dikkat çekilmemesine karşın, gayriresmi ödüller etkilidir. Amerikalı çalışanlar arasında geçtiğimiz günlerde yapılan bir araştırmaya göre, katılımcıların yüzde 63’ü “sırt sıvazlanmasını” anlamlı bir teşvik olarak görüyor. (5) Çalışanların, 65 potansiyel ödülü değerlendirdiği bir başka araştırmada ise çalışanların en motive edici olarak nitelediği ilk dört unsur performans temelli ve neredeyse hiç maddiyat içermiyor. Sıralama şöyle:
• Yöneticinin iyi performans gösteren çalışanı kişisel olarak tebrik etmesi,
• Yöneticinin iyi performans için kişisel notlar yazması,
• Yöneticinin iyi performans için çalışanları topluca tebrik etmesi,
• Yöneticilerin başarıları kutlamak için moral verici toplantılar düzenlemesi. (6)
Bu tür ödüllerin etkinliği, bizi pozitif teşvikin temel prensiplerine geri götürüyor. Pozitif teşvik pekçok nedenden dolayı etkilidir. En önemlisi, motivasyon teorisinde de belirtildiği gibi iş yerinde istenilen davranışların, çalışan emek ve performans arasında pozitif ilişki bulduğunda artış göstermesidir. İstenilen davranışa ulaşılması, iyi performans ile ödüller arasında olumlu bir ilişki oluştuğunda daha da artar. (7)
Pozitif teşviklerin bireylerin davranışlarına yansımasını somutlaştırmak için, Diamond Fiber Products’ın Genel Müdürü Daniel Boyle’a kulak verelim. Boyle, yüksek performans gösteren çalışanlara naylon bir ceket armağan ettiklerinde olanları şöyle anlatıyor:
“Kulağa anlaşılmaz gelebilir ancak, birçok kişiye bu ceketi kazanmak çok şey ifade ediyor. Yerel bir bankadan birinin anlattığına göre, bir kadın bankadan içeri girerek bebek mavisi ceketini gururla müşteri ve çalışanlara gösterip, ‘Bunu bana yöneticim, işlerimi iyi yaptığım için verdi. 18 yıldır orada çalışıyorum ve ilk kez hergün yaptığım işler için ödüllendirildim’ demiş. Bu çalışanımız tüm bu yıllar boyunca yaklaşık 230 bin Dolar kazandı; elbette bu arada kendisine araba, ev yardımı yapıldı, tatillerine gitti. Kafasında, bunları kazanmak için bir hizmet verdiğine inanıyordu. Para, çalışmalarını teşvik etmek için verilmiyordu; ama ceket öyleydi.” (8)
Bu ödülün her 18 yılda bir yerine, günlük olarak kullanıldığında çalışan üzerinde yapacağı etkiyi düşünebiliyor musunuz! Yukarıdaki örneğin de ortaya koyduğu gibi bazı gayriresmi ödüller daha az hatta neredeyse sıfır harcamaya neden olmasına karşın, son derece etkili olabiliyor. Pekçok başarılı şirkette de performansı kutlamak ya da moral yaratmak için gayriresmi ödüllerin kullanıldığını görebiliriz. İşte örnekler:
Elektronik ekipmanlar üreten Tektronix’de şirket içinde çalışan ve müdürler arasında kullanılmak üzere “İyi İş Başardınız” ya da “Teşekkür Ederim” yazılı not kartları kullanılıyor.
Gıda alanında faaliyet gösteren ARA Services’de, çalışanların performansının taktir edilmesi için özel günler düzenleniyor. O güne kişinin adı verilerek (örneğin Bob Jones günü) onurlandırılmanın nedeni açıklanıyor. Ödüllendirilen kişiye ücretsiz öğlen yemeği ya da bilgisayar oyunları gibi teşvikler veriliyor.
NCO Financial Systems’de, işe yeni giren satış temsilcileri satışla ilgili ilk hedefine ulaştığında yöneticiler tarafından yeni bir takım elbise ile ödüllendiriliyor. Ayrıca bazen yöneticiler, şirkette üst düzey bir satış temsilcisi olmanın nasıl olduğunu anlamaları için haftasonları Mercedeslerini onlara ödünç veriyor.
New York’taki PepsiCo Merkezi’nde, 800 çalışanın restorant ya da tiyatrolarda yer ayırtması için özel bir görevli bulunuyor. Bu kişiler çocuklara özel etkinlikler ya da evdeki tamiratların yapılabilmesiyle ilgili ayarlamaları da gerçekleştiriyor.
Pozitif teşvik, meslektaşlar ya da resmi olmayan bir çalışma grubunun üyeleri tarafından verildiğinde etkisi daha da dikkat çekici olabiliyor. Örneğin; Washington’daki Personel Yönetimi Merkezi’nde gelenekselleşen bir “Kanat Açıklığı Ödülü” bulunuyor. Bu güzel görünümlü plaket ilk olarak bölümün “en iyi performans gösteren çalışanına” departman başkanı tarafından verildi. Ardından bu kişi plaketi, gerçekten hakettiğine inandığı bir başka çalışana verdi. Bir süre sonra ödül, seleflerden geldiği için büyük bir değer ve prestij simgesi olarak görülmeye başlandı. Ödül sahibi, bir başka “özel performans gösteren çalışan” keşfedene dek plaketi elinde tutabiliyor. Plaket el değiştireceği sırada ise özel bir tören ya da öğle yemeği organize ediliyor.
Gayriresmi ödüllerin karakteristik özellikleri
Peki gayriresmi ödülleri bu denli etkili kılan nedir? Gayriresmi ödüller, bazı basit kurallar dikkate alındığında çok daha etkili olabiliyor. Bunun için gayriresmi ödüllerin şu özelliklere sahip olması gerekir:
• Ödül, doğrudan ve açıkça istenilen davranış gerçekleştiğinde verilmelidir.
• İstenilen davranış gerçekleşir gerçekleşmez verilmelidir.
• Gayriresmi ödüllerin gücünün büyük bölümü kişisel olarak verildiğinde ortaya çıkar. Bir yöneticinin, çalışanının başarısını tebrik etmek için – hepimiz için kısıtlı bir kaynak olan - zamanını ayırması çalışanın gözünde gösterdiği performansın öneminin artmasını sağlar.
• Gayriresmi ödüllerin etkili kılınması için yapılması gerekenlerden biri de, ödülerin ödüllendirilen kişi için değerli ve anlamlı olmasıdır. Ancak bir çalışan için anlamlı olan ödüllerin diğeri için aynı şeyi ifade etmeyeceğini, bunun kişisel özelliklere ve zevklere bağlı olduğunu da unutmamak gerekir. Örneğin bazı çalışanlar yetki alanlarının artmasıyla ilgilenirken, bazıları için önemli olan terfi ihtimalinin yükselmesidir. Çalışanların ödüller konusundaki değerlerini öğrenmenin en iyi yolu onlara sormaktır.
Gayriresmi Ödül Sistemi Oluşturmanın Yolları
Gayriresmi ödül sistemi; yönetici ve çalışanlar arasında gayriresmi ödüllerin kullanılmasını teşvik eden bir ya da daha fazla organizasyonel programlar bütünüdür. Bireyler, cezalandırılma korkusu yerine ödül alma ihtimali söz konusu olduğunda motive olmaya daha yatkındır. Bunun başarılması için, organizasyon içinde gayriresmi bir ödüller sistemi oluşturulması gerekir. Bunun yolu ise aşağıdaki noktalardan geçer:
• Gayriresmi ödüllerin etkili olabilmesi için, organizasyonel hedeflere yönelik davranışların desteklenmesi gerekir. İyi yönetim, organizasyon üyelerini istenilen davranışlara yöneltir.
• Desteklenip ödüllendirilecek davranışlar belirlendiğinde, ödüllendirme sisteminin spesifik özellikleri de tespit edilmelidir. Ödüllendirme kuralları açık ve herkes tarafından anlaşılır olmalıdır. Bu sayede ödül sistemi güçlü olacağı gibi, performans düzeyi ile ödül arasındaki ilişki de açıkça ifade edilmiş olur.
• Ödül sisteminin mekanikleri açığa kavuştuktan sonra program, kullanmasını istediğiniz kişiler ile iletişime açılmalıdır. Çoğunlukla bu bölüm pozitif ve şirketteki herkesin yararlanacağı eğlenceli bir etkinlik olarak organize edilir.
• Sistemin etkinliğinin mutlaka gözlemlenmesi gerekir.
• Yönetim, gayriresmi ödüllerin resmi ödüllendirme yapısı ile aynı çizgide olduğundan emin olmalıdır.
Honeywell, Blanchard ve American Express örneği
Honeywell, Blanchard Training and Development ve American Express yukarıda anlattığımız kriterlere uyan gayriresmi ödül sistemleri uygulayan şirketler.
Honeywell Technology Center’da yönetim, yüksek performans gösteren çalışanlara yönelik olarak “Kazanım Sınırı” adlı bir ödüllendirme programı geliştirdi. Program, bir çalışan tarafından ödül için aday gösterilen herkese açıktı. Önerileri değerlendiren bir komitenin kabul ettiği adaylar 100 Dolar nakit ödül ve periyodik olarak düzenlenen bir törenle sertifika alıyordu. Bunun yanısıra şirketin bülteninde ödül kazanan tüm çalışanların isimleri yer alıyordu.
Program; çalışanların başkalarına yardım etmesi konusunda ekstra dikkat göstermesi, genel moralin artması ve iş ortamında heyecan yaratılması açısından büyük bir başarı olarak tanımlanıyordu. Bir yıl kadar süren program; çalışanların büyük çoğunluğu ödüllendirildiğinde sona erdi. Programın maliyetleri az olmamasına karşın, getirileri bu rakamları fazlasıyla aşmıştı.
San Diego’da kurulan bir eğitim ve danışmanlık şirketi olan Blanchard Training and Development’da, şirketin stratejik hedeflerinden biri olan “müşterilere efsanevi hizmet” felsefesini yerine getiren çalışanları ödüllendirmek için “Kartal Ödülü” kullanılıyordu. Program, tüm şirket çalışanlarının katıldığı bir toplantıda duyurularak açıklandı. Çalışanlar, müşteri tatmininin sağlanması için kendilerine yardımcı olan arkadaşlarının isimlerini önerebiliyordu. Tipik örnekler arasında; materyellerin sağlanması için fazla mesai yapmak, faturalarla ilgili bir sorunu çözmek, müşterilerden son anda gelen eğitim taleplerini karşılamak için eğitim ajandasını yeniden düzenlemek yer alıyordu.
Ödüle aday gösterilen çalışanların isimleri, dikkate değer olarak görülen etkinliğinin kısaca anlatıldığı bir not ile birlikte sunuluyordu. Değerlendirmeler; işin gerçekten adayın görevi olup olmadığının araştırılması için bir komite tarafından yürütülüyordu. “Kartal Komitesi” değerlendirmelerini tamamladıktan sonra, kazanan çalışanlara sürpriz bir ziyaret yaparak “Kartal Ödülü” ile birlikte resimlerini çekiyordu. Çekilen bu fotoğraf, çalışana ödül getiren işin açıklaması ile birlikte şirketin lobisinde bulunan panoya asılıyordu. Kazanan çalışan, yeni adaylar belirlenene kadar –ki bu yaklaşık bir hafta sürüyordu- ödülü masasında tutmak zorundaydı. Yıl sonunda, ödül kazanan çalışanların oluşturduğu liste yeniden değerlendirilerek “Yılın Kartalı” ödülü tek bir çalışana veriliyordu.
Tüm bu çalışmalar sonucunda, program sayesinde “efsanevi hizmet” şirket kültürünün çok önemli bir parçası olmuştu. Üstelik bu sağlanırken neredeyse hiç harcama yapılmamıştı. Bazı çalışanlar; ödülün yalnızca günlük olarak müşteriler ile uğraşan çalışanlara verildiğini gerekçe göstererek programı eleştiriyordu. Bunları değerlendirmeye alan yönetim bir yıl sonra programı yenileyerek, sistemin iç müşteri hizmetlerine de odaklanmasını sağladı. Bu da şirket için yeni bir öncelikti.
New York merkezli American Express’in Travel Related Services (TRS) adlı şirketinde, gerçekten sıradışı olarak görülen performansı ödüllendirmek için “Üstün Performans Gösterenler” programı başlatıldı. Tesiste haftalarca, üstün performans gösteren ünlü kişilerin gerçek boyutlardaki posterleri duvarlara asılı bırakıldı. Şirket bunun ardından American Express çalışanlarının, başarılarını kendi sözcükleriyle anlattıkları posterlerini asmaya başladı. Çalışanlar bir süre sonra posterleri evlerine götürebiliyordu.
Adaylar; çalışanların iş arkadaşları, müdürleri ve müşteriler tarafından seçiliyordu. Ödül kazananlar, dünya çapındaki yönetim komitesi tarafından belirlenen “Büyük Kazananlar”a da aday gösterilebiliyordu. Kaç kişinin ödül kazanacağı konusunda sınır yoktu ve geçtiğimiz yıllarda 38 çalışan ödül aldı. “Büyük Kazananlar”a verilen ödüller arasında; tüm harcamaları içeren iki kişilik bir New York seyahati, 4 bin American Express seyahat çeki, platinden yapılma “GP” (Üstün Performans Gösterenler) logolu bir iğne ve çerçevelenmiş bir sertifikayı içeriyordu.
“Üstün Performans Gösterenler” programı TRS’in gelirlerinin 11 yıl içinde yüzde 500 artmasını sağladı. Şirketin net karı program başladıkten sonra yüzde 28 oranında arttı.
Geleceğin trendleri
Gayriresmi ödül sisteminin kullanımının bugün ve gelecekte artmasına neden olan en az üç trend bulunuyor. Bunlar şöyle sıralanabilir:
• Maaşların dondurulduğu ve liyakat artışlarının ancak ikramiye bazında gerçekleşebildiği günümüzde gayriresmi ödüllerin getirdiği değişiklik ve şirket içinde yarattığı enerji, şirketlerin arzulanan davranışlara ulaşmasını sağlıyor.
• Şirketlerde, sorumluluğu ve yetkisi fazla çalışanların sayısı arttıkça esneklik ve kontrolun artması için gayriresmi ödüller daha çok kullanılıyor.
• Günümüzde tüm dünyada ekonomi büyük bir hızla değişiyor. Şirketler son derece dinamik ve değişken bir ortamda faaliyet gösterdiği için, yönetim daha esnek, daha az resmi bir koordinasyon mekanizması kurarak gayriresmi kontrolleri sağlamaya çalışıyor. Gayriresmi sistemlerin de belirsizliklerin hüküm sürdüğü durumlarda daha etkili olduğu bir gerçek.
Böyle zamanlarda; gayriresmi sistemler operasyonların durağan hale gelebilmesi için resmi kontrol sistemlerinden daha çok işe yarayacaktır. Belirsizlik düzeyleri arttıkça gayriresmi ve resmi değişiklikler arasında bir bağlantı kurulmalıdır. Durağanlık ve tahmin edilebilirlik arttıkça, resmi sistemlerin kullanımı da artmaktadır. Ancak büyük değişimlerin hüküm sürdüğü dönemlerde, gayriresmi sistemler yönetim sistemlerine hakim olmalıdır. (9)
Gayriresmi ödüllerin, üst düzey yönetimin kullanması için potansiyeli arttırdığını da unutmamak gerekir. Günümüzün iş ortamında, üst düzey yöneticilerin motivasyonel ihtiyaçlarının da altı çizilmektedir. Değişen iyeliklerin, küçülerek büyüyen şirketlerin ve daralan organizasyonel yapıların hüküm sürdüğü bu ortamda artık daha az belirginlik, sadakat ve durağanlık bulunmaktadır. Bu ortam ait olma, güvenlik ve kontrol ihtiyaçlarının önemini daha da artırmaktadır. Üst düzey yöneticilerin çoğu temel finansal ihtiyaçlarını tatmin etmiş olabilir. Ancak ekstra ödemelerin rolü inkar edilemese de, üst düzey yöneticiler için de teşvik ya da takdir gibi kişisel ödüllere önem verdiğini de unutmamak gerekir. (10)
Gayriresmi ödüllerin zamanı geldi
Gayriresmi ödüller kişisel ve esnek olmasının yanısıra büyük kitleler için de kullanılabilir. Daha çok insanı motive etmekte ve daha resmi organizasyonel sistemler kurmakta büyük katkısı bulunabilir. Göreceli olarak daha az emek ve harcama ile, yönetim gayriresmi ödül sistemi kullanarak resmi ödüllendirme sistemi ile ahenkle çalışan bir sistem yaratabilir. Bu arada bireylerden maksimum performans alınırken organizasyonun verimliliği de artar.
Kaynakça
1. Craig Eric Schneier, “Capitalizing on Performance Management, Recognition and Rewards Systems”, Compensation and Benefits Review, March – April 1989
2. Robert N. Anthony, John Dearden, Norton M. Bedford, Management Control Systems, 5th Ed., Erwin, Homewood, III., 1989
3. F. Cecil Hill, “Generating Ideas Thet Lower Costs and Boost Productivity”, National Productivity Review, Vol. 8 No: 2
4. Rosabeth Moss Kanter, “Kanter on Management – Holiday Gifts: Cele – brating Employee Achievements”, Management Review, December 1986
5. Society of Incentive Travel Executives Foundations, Christina Lovio – George, “What Motivates Best?”, Sales & Marketing Management, April 1992
6. Gerald H. Graham / Jeanne Unruh, “The Motivational Impact of Non – financial Employee Appreciation Practices on Medical Technologists”, 1990
7. Victor H. Vroom, “Leader”, M. D. Dunnette, Handbook of Industrial and Organizational Psychology”, 1976
8. Daniel C. Boyle, “Ideas for Action – The 100 Club”, Harvard Business Review, March – April 1987
9. Joseph A. Maciariello and Calvin J. Kirby, Management Control Systems: Using Adaptive Systems to Attain Control, 1994
10. Jeanne Greenberg, “Incentives: The Missing Link in Stratejik Performance”, Journal of Business Strategy, July – August 1990
