Bu kez yıldızları keşfedip yönetenler sahnedeydi

Zirvede ilk söz alan isim “Yedekleme Planlamasının Kutsal Kitabı”nın yazarı ve Pennsylvania State University’nin University Park kampüsünde İnsan Kaynakları gelişimi konusunda profesör olarak görev alan Dr. William J. Rothwell oldu. Rothwell, birçok organizasyonun kendilerini geleceğe taşıyacak olan yetenekleri aradıklarını, üst düzey yöneticilerin ve İK departmanlarının yetenekleri keşfetmek, kendi organizasyonlarına çekmek, onları geliştirmek ve elde tutmak için önemli rollere sahip olduklarını, bunun yanı sıra süpervizör ve takım yöneticilerinin de bu süreçte kritik bir önem arz ettiklerini belirtti.

Özellikle yöneticilerin bu konuda oynaması gereken günlük roller üzerine yoğunlaşan Rothwell’in sunumu, yüksek potansiyelli çalışanların geliştirilmesi ve elde tutulması için yöneticilerin takip etmeleri gereken bir yol haritası niteliğindeydi. Rothwell’e göre, en üst düzey yöneticilerin, başarı planlamasının amacını açık bir şekilde dile getirmeleri, başarı sağlayacak ölçülebilir hedefleri belirlemeleri, başarı planlamasında yol gösterici politikaları ve süreçleri kurmaları ve son olarak yetenek gelişimi için bir ödül sistemi oluşturmaları gerekiyor.

Bu konuda hem İK departmanlarının hem üst yöneticilerin ve bireylerin yapmaları gerekenler cephesinden değerlendirmelerde bulunan Dr. Rothwell, özellikle süpervizörlerin ve yöneticilerin öncelikli sorumluluklarını şöyle sıraladı:

• İşleri için en iyileri seçmek,
• Çalışanlarından en yüksek verimliliği almak,
• En yüksek performanslı çalışanları elde tutmak,
• Terfi edecek çalışanları çok açık bir şekilde tanımlamak,
• Yetkinlikleri ve rekabeti kurgulamak için koçluk yapmak ve günlük geribildirimi sağlamak.

Tüm bunları gerçekleştirirken en kritik noktanın, çalışanların beklentilerini doğru saptayabilmek ve karşılayabilmek olduğunun da altını çizen Dr. Rothwell, yöneticilerin yetenekleri yönetebilmek için yüksek potansiyelli çalışanları geliştirmek, koçluk yapmak, gerçekçi geribildirimde bulunmak ve mentörlüğe yönlendirmek zorunda olduklarını ifade etti. Rothwell tüm bu aktivasyonlarda performans ve potansiyel ayrımına dikkat edilmesi gerektiğini söyledi. Çok çalışarak performansını artıran çalışanlar ve performansı düşük potansiyeli yüksek çalışanlar arasındaki farka dikkat çeken Rothwell bu ayrımı göz ardı eden bir organizasyonun uzun soluklu bir başarı getirmesinin mümkün olmadığını dile getirdi.

Geleceği yedeklemek mümkün mü?

Unilever Türkiye İK’dan Sorumlu Başkan Yardımcısı Cem Tarık Yüksel de, “Geleceği Yedeklemek Mümkün mü?” sorusuna cevap arayan bir sunumla zirvedeki yerini aldı. Şu anda organizasyonlarda birden fazla yetenek grubu ve çalışan nesliyle karşı karşıya kalındığını ifade eden Yüksel farklı nesil gruplarını şöyle sıraladı: Neden nesli (herşeyi sorgulayan ve sürekli olarak “neden?” sorusuyla yöneticilerinin karşısına çıkan nesil), Generation Y (internet nesli ve İK’cıları en çok zorlayacak nesil), 80’liler, Olgun’lar (50 yaş üzeri) ve en riskli gruplardan biri Ben nesli (generation X benzeri kişisel özellikleri ön planda olan nesil)...

İnsan Kaynakları yöneticilerinin dışarıdaki sosyal hayatı göz ardı etmemelerini, fakat tamamıyla buraya takılmamaları gerektiğini de vurgulayan Yüksel, farklı noktalardan farklılıkları görebilen; farklılıkları ve değişiklikleri bir arada tutabilen ve yönetebilen İnsan Kaynakları’na ihtiyaç olduğunu dile getirdi. Yüksel, İK’nın yeni çağını “yönetim-liderlik” kavramı dahilinde değerlendirirken “Çalışma ortamı değişiyor, yeni yönetim araçları devreye giriyor, organizasyon değişiyor” dedi.

Yetenek Yönetimi’ne renkli bir dünyadan bakış

Ünlü organizatör ve Yetenek Yöneticisi Ahmet San da zirvede söz alan isimlerden biri oldu. Yetenek yönetimindeki en önemli sorunun yol haritası çizmek olduğunu söyleyen ve “yeteneği kim yönetecek?” sorusuna yanıt bulamamak olduğuna dikkat çeken San “değer yönetimi” olarak tanımladığı yetenek yönetiminin Türkiye’deki gösteri dünyasında hala iş bir kolu olarak görülmediğini ve önemsenmediğini belirtti.

Konuşmasında Türkiye ve dünyadaki başarılı ve başarısız yetenek yönetiminden örnek sunan San, profesyonel olmak ve profesyonelce yönetilmenin başarının sır perdesini aralayacağını dile getirdi.

Tofaş ve Yetenek Yönetimi stratejileri

Tofaş’ta uygulanan bütünsel İK yönetimindeki başarının önemli bir ayağı olan yetenek yönetimini paylaşan isim, Tofaş İnsan Kaynakları Geliştirme Yöneticisi Mahide Düzova Sondikme oldu.

Yetenek yönetiminde potansiyel çalışanların belirlenerek yedekleme planlaması ve stratejik İK planlaması yapıldığını belirten Sondikme, bu sürecin kariyer görüşmeleri ve potansiyel gelişim programıyla devam ettiğini söyledi. En önemli noktanın potansiyel’in tanımı olduğunun altını çizen Sondikme, Tofaş Türk olarak potansiyeli şu şekilde tanımladıklarını ifade etti: “Üç yıl içerisinde başarısındaki sürekliliğin sağlanması koşulu ile bir üst yönetim kademesine yükselebilecek ve/veya farklı fonksiyonlarda görev alabilecek çalışanlardır.”

Yetenek yönetimindeki amaçları da sıralayan Mahide Düzova Sondikme; şirket öncelikleri doğrultusunda gelişimi yönlendirdiklerini, potansiyel çalışanları bir üst yönetim kademesine sistematik ve planlı hazırladıklarını, geleceğe dönük yedek planlamasını gerçekleştirdiklerini, güçlü yönleri daha fazla kullanarak performans artışı sağladıklarını sözlerine ekledi.

Aslında tüm yıldızlar parlar!

Zirvede, Lafarge Çimento İnsan Kaynakları EYP (Endüstriyel Yetkinlik Projesi) kapsamında Mavi Yaka Gelişim Programı ile yakaladıkları başarıyı paylaşan isim İnsan Kaynakları ve İletişim Başkan Yardımcısı Yonca Ataç oldu. Lafarge olarak her yeteneği ihtiyaç duyulan doğru alanda değerlendirmeyi ve mevcut yetenekleri geliştirmeyi amaçladıklarını belirten Ataç, çalışanların gelişimi yaklaşımını operasyonlarda da sahiplenip uyguladıklarını ve çalışan çeşitliliğine önem verdiklerini ifade etti.

EYP hakkında bilgiler paylaşan Ataç, bu projenin çıkış amacının; Lafarge Grubu’nun çimentoda daha etkin bir yapılanma kurmak için fabrika operasyonlarına hakimiyeti hedeflemek olduğunu sözlerine ekledi. Fabrika operasyonlarına hakimiyetin en önemli parçasının teknik eğitimler olduğuna dikkat çeken Ataç, beyaz yaka çalışanlara verilen teknik eğitimlerin standartların üzerinde olmasının “mavi yaka” çalışanların mesleki yetkinliklerin arttırılması gereğini ortaya çıkardığını ifade etti.

Öncelikle her bir mavi yaka çalışanın işini yeterince iyi yapabilmesi için gerekli bilgi ve becerilerin belirlendiğini, daha sonra bu görevlerdeki çalışanların gerçek yetkinlik düzeyinin kendileriyle birebir görüşülerek değerlendirildiğini belirten Ataç, eğitim planının iş başı eğitimleri, şirketin kendi eğitim araçlarını (e-eğitim), kişiye özel tasarlanmış eğitimleri ve ISIG eğitimlerini içerdiğine değindi.

Carlsberg Güneydoğu Avrupa ve Türkiye’de kariyer planlama

Zirvenin en dikkat çeken sunumlardan biri de Carlsberg Güneydoğu Avrupa İnsan Kaynakları Başkan Yardımcısı Toygan Pulat’ın Carlsberg’de Kazanan Kültür ve Yetenek Yönetimi üzerine odaklanan sunumuydu.

“Mükemmel iş sonuçları, kazanmaya odaklı, inançlı, başarı tutkusunu paylaşan, paylaşımdan daha güçlü başarı hikayeleri çıkarabilen, kenetlenmiş kültürlerde ortaya çıkar...” diyerek kazanmanın inanmak, tutku ve paylaşmaktan ibaret olduğuna dikkat çeken Pulat, tüm bunların merkezinde olması gereken lider profiline örneklerle açıklık getirdi. Carlsberg yetenek yönetimi vizyonu ve süreçleri hakkında bilgiler aktaran Pulat, yetenek yönetimi sürecinde kendi liderlerini içerden yetiştirme stratejisiyle hareket ettiklerini de sözlerine ekledi. Pulat ayrıca Carlsberg olarak Uluslararası Genç Yetenekler Değişim Programı’yla neler amaçladıklarını, uluslararası yetenek havuzunu nasıl oluşturduklarını, Corporate Gelişim Programı kapsamındaki neler gerçekleştirdiklerini ve mentorluk programında nasıl bir süreç takip ettiklerini özetledi.

Değerlendirmelerde karşılaşılan sorunlar

Zirvenin sonunda yer alan “Yetenek Yönetimine Genel Bakış” başlıklı panelde ilk sözü alan isim Assessment Systems Kurucu Ortağı ve Davranış Bilimleri Uzmanı Levent Sevinç oldu. Sevinç, yıldız belirlenmesinde ve yetkinlik tanımlamalarında uygulanan yetkinlik bazlı mülakat, envanter, 360 derece ve değerlendirme merkezi süreç uygulamalarından ve bu uygulamalarda karşılaşılan sorunlardan bahsetti.

Bu dört uygulamanın başında gelen yetkinlik bazlı mülakatlarda, “Kişi hiç yaşamadığı bir olayı kafasında yaşıyormuş gibi yapabilir veya sorulan sorulara yeterli sayıda örnek sunmayabilir” diyen Sevinç, bu uygulamanın tek başına psikometrik sorunlar yaratacağına ve güvenirliliği en düşük uygulama olduğuna dikkat çekti. Envanter sürecinde en çok kişilik envanteri uygulaması gerçekleştirildiğini fakat sadece kişilik özelliklerinin değerlendirmede tek başına işe yaramayacağına dikkat çekerken Sevinç, kişilik envanteri testlerinde yabancı kaynaklı ürünlerin adaptasyonu ve tercümesinin de efektif sonuçlar veremeyeceğinin altını çizdi. 360 derece uygulamasının da psikometrik özellikleri sorguluyor olması gerektiğine değinen Sevinç, kişilik envanterinin kişinin bildiği davranışları fakat 360 derece yönteminin ise gözlemlenebilir davranışları gösterdiğini belirtti. Buna karşın 360 derece uygulamasında yanlı cevap vermek gibi tuzaklar olduğuna da dikkat çeken Sevinç, bunun önüne geçmek için istatistiklere ve kişilik envanteri kontrol göstergelerine bakılması gerektiğini de dile getirdi.

Sevinç son olarak değerlendirme merkezi uygulamasına değindi ve şunları söyledi: “Birden fazla gözlemci ve sistem kullanmak gerekir. İçeriklerde, kişi psikometrik olarak sorgulanmalı ve kullanılan içeriğin kuruma ve pozisyona özgü olarak hazırlanması gerekir. Değerlendirme merkezi uygulaması ile davranışsal kanıtlar daha ölçülebilir hale gelir. Fakat bu dört uygulamayı ortak bir şekilde uygulamak en doğru ve geçerli bilgiyi sunar.”

Satışın yıldızlarını yönetmek

Panelde sözü alan ikinci isim olan Philip Morris / Sabancı Pazarlama ve Satış A.Ş. Satış Organizasyon Geliştirme Müdürü Ebru Arslan, “Satışın Yıldızlarını Yönetmek” ismini verdikleri ve PMSA Liderlik Gelişim Programı kapsamında uyguladıkları “yetenek yönetim” süreçleri hakkında bilgi aktardı.

Belirle-teyit et-geliştir-ilerle adımlarını takip eden PMI yetenek yönetiminin ilk adımında (belirle) performans ve potansiyel taraflarını değerlendirerek adayları belirlendiklerinden ve ikinci adımda da (teyit et) değerlendirme geliştirme merkezi ve 360 derece uygulaması gerçekleştirdiklerinden bahseden Ebru Arslan, burada potansiyelin performanstan bağımsız bir şekilde değerlendirdiklerini altını çizdi.

2007–2008 döneminde, geleceğin satış liderlerini bulmak ve geliştirmek amacıyla “Kaptan Sensin...” başlıklı programda bireysel farkındalığı arttırmayı ve bireysel gelişim kültürü yerleştirmeyi hedeflediklerini ifade eden Arslan, tüm bu süreçte PMSA olarak yetenek havuzunu geliştirerek gelişmeyi daha etkin gözlemlediklerini, yetenek yönetimi süreçlerini daha etkin bir yapıda takip ettiklerini dile getirdi. Ebru Arslan, 18 aylık yoğun bir programla geliştirdikleri Satış Liderlik Eğitimi hakkında da detaylı bilgi paylaşımında bulundu.

Yıldızları elde tutabilmek için…

Panelde söz alan bir başka isim olan Koç Bilgi Grubu İnsan Kaynakları Grup Yöneticisi Sevilay Uçar yetenek yönetiminin hem para hem kaynak gerektiren zor bir yönetim süreci olduğunu belirtti. İnsan Kaynakları yöneticilerinin genellikle aynı araçları kullandığını; seçme sürecinden başlayarak yıldızların keşfedilmeye çalışıldığını ifade eden Uçar, bu aşamada çok uzun süreçler geçirildiğini ve ciddi harcamalar yapıldığını vurguladı.

Seçme-yerleştirme, oryantasyon, performans değerlendirmesi aşamasında yaşanan sıkıntılara değinen Uçar, bunları aştıktan sonra elde tutma sorunuyla karşı karşıya kalan İnsan Kaynakları’nın aynı zamanda kişilerin beklentisini yükselttiğini de sözlerine ekledi. Özellikle yıldız çalışanların daha çok öğrenmek, daha fazla sorumluluk ve daha fazla ücret istediklerini söyleyen Uçar, bu çalışanların sabit ücretin ötesinde performans bazlı değişken ücretleri tercih ettiğine dikkat çekerken tüm bu sorunsallar karşısında yetenekleri elde tutmak için İK’ya düşen roller üzerine eğildi. Sevilay Uçar, yetenekli çalışanlara nasıl davranıldığının önemli bir kriter olduğunu ve İnsan Kaynakları’nın bu aşamada yönlendirici rolünde davranışsal koçluk yapması gerektiğini ifade etti.

Şube yöneticiliğine hazırlık

Panelin sonunda söz alan Fortis İşe Alım ve Eğitim Bölüm Direktörü Şebnem Akhan Çakın, “Şube Yöneticiliğine Hazırlık Yetenek Havuzu” programının detaylarını paylaştı. Şube yöneticisi kadrosunu kurum içinden yetiştirmek ve potansiyeli yüksek çalışanların bağlılığını artırmak amacıyla oluşturdukları bu havuz uygulamasında takip edilen İK süreçlerinde yaşadıkları sıkıntıları ve gerçekleştirdikleri başarıları da aktaran Çakın, bu süreç dahilinde her çalışana özel eğitimler, kişisel kitap paketleri ve koçlara destek programı sağladıklarını da belirtti.

Projenin kazandırdıkları konusunda da bilgi veren Çakın, kurumsal yönetim kalitesinde artış ve çalışanların kendilerini değerli hissetmelerini sağladıklarını, doğru adayı doğru göreve doğru lokasyonda yerleştirdiklerini, çalışanlarda aidiyet duygusunu yükselttiklerini ve sonuç olarak performansta artış sergilediklerini söyledi.