Bir karlılık faktörü olarak İnsan Kaynakları

Şirketinizin kar marjlarını artıran, satılan ürünlerin maliyeti üzerinde olumlu etki yaratan, günlük satışları artıran ve bazı maliyetlerden kurtulurken fiyat/kazanç oranınızı yükselten; bu arada kusursuz dönüşümsel ve geleneksel İK hizmetlerini sunan bir çalışanınız olsaydı ne yapardınız?

Pek çok CEO buna iki şekilde yanıt verir:

1. Bu birey zamanını neden İK’da harcıyor?
2. Neden bu İK performans seviyesine beş sene önce talep etmedim ki?

İnsan Kaynakları’nın karlılığa katkıda bulunması konsepti, ABD iş hayatında hızla kabul görürken daha yakından değerlendirilmeyi de hak ediyor. İK yetkinlik modelleri konusunda uzman olan Michigan Üniversitesi Profesörlerinden David Ulrich, mücadeleci iş dünyasını 20 – 20 – 60 önermesine göre tanımlıyor.

Araştırılan yöneticilerin yüzde 20’si İK’yı aktif ve inovatif bir ticari çözüm ortağı olarak görüyor. Yüzde 20’si İK’nın idari işleri yönetmesi ve sadece dönüşümsel işlerde faaliyet göstermesi gerektiğine inanıyor. İK’nın diğer departmanlarla ortak çalışarak şirketin temel yetkinliklerini ve rekabet avantajını geliştirmesini beklemeye başlayanların oranı ise yüzde 60… Bu nedenle giderek daha çok İK çalışanı kolları sıvayarak “işe girişiyor”.

Peki, bu düşünceyi tetikleyen nedir? Kısa yanıt; hızla değişen iş dünyasındaki rekabetçi baskılar (satış, yetenek ve kar baskıları)… Pek çok CEO (ve CFO) üç genel ama güçlü sonuçtan sorumlu tutuluyor:

• Gelir artışı,
• Nakit üretilmesi,
• Maliyetlerin azaltılması.

Bu üç sorumluluğa odaklanabilmek için, artık işe yaramayan paradigmalar ortadan kaldırılırken, şirketlerden işlerini büyütmesi bekleniyor. Tamamen idari işleri yöneten ve kaynak tüketen İK, doğruluğu ispat edilebilir saldırılara maruz kalan paradigmalardan birini oluşturuyor.

İki çekmece dolu dosyadan, bir ayakkabı kutusuna…

Bordrolama, ek yararların yönetimi ve arşiv kaydı gibi geleneksel İK etkinlikleri artık kolaylıkla outsource edilerek ya da sayısallaştırılarak dikkate değer maliyet avantajları sağlıyor. (Bu, mevcut olarak yapılmıyorsa bile mutlaka değerlendirilmelidir).

Bizler, mevcut ve geçmişteki çalışan veri tabanlarını sayısallaştıran şirketlerle çalıştık. Bu şirketlerden birinde, 35’den fazla çekmece (ve iki oda) dolusu dosya ortadan kaldırılarak bir ayakkabı kutusuna sığan CD’lere depolandı. Teknolojideki ilerlemeler sayesinde, ayakkabı kutusu bile tehlikeli bir depolama aracına dönüşüyor.

Pek çok CEO ve CFO’nun, İK’yı bir gelir artırıcı olarak görmeye alışması biraz zaman alabilir. Bu, onlara öğretilen bir şey değildir çünkü. Onlar sonuçlarla daha çok ilgilenirler ve uygun soruları sorarlar: Şirkette ne işe yarıyor? Gelir akışındaki ilerleme nerede? Bu sayede nasıl yeni müşteriler kazanabilir, var olanları nasıl elimizde tutabiliriz? Kurumsal performans gelişimi ölçütlerinin kanıtları nerededir? Bu sorulara yetkin İK liderleri tarafından güçlü yanıtlar aldıklarında, CEO’ların düşünme şekillerini değiştirmek kolay olacaktır.

Bu tür sorulara yanıt verebilmek için, sürekli devam eden şirket bünyesindeki bir değer zinciri analizinin organizasyonun başarısı için kritik olduğunu anlamamız gerekir. Son 10 yıldır, CEO’lar ekiplerinin kusursuz fonksiyonel görevlerde bulunmasını ve tüm diğer disiplinlerin bilgili bir ortağı haline gelerek şirketin iş planını geliştirmesini talep etmeye başladı.

Artık bireysel profesyonel siloları kırılıyor. Finans, satış, pazarlama, operasyon ve İK gibi disiplinler artık tek başına varlıklar olarak hareket etmiyor, birbirine bağlı hale geliyor. Bu bağlantılardan herhangi birindeki kırılma, diğer bağlantıların etkililiklerini ve verimliliklerini en üst seviyede kullanmalarını engelliyor.

Tüm bu nedenlerden dolayı, İK uygulaması konusunda gelişen bazı konseptleri dikkatle gözden geçirmek gerekiyor:

1. İK ekibi organizasyonda hangi değerleri yaratıyor? Pek çok İK ekibinde, organizasyonda yarattıkları katma değeri içeren bir vizyon yoktur. Onların imza attığı etkinlikler şirketin ticari hedeflerini yerine getirmesine doğrudan yardımcı oluyor mu? Bir ticari stratejinin yanında ya da karşısında yer almalarına neden olan argümanları, karar alma aşamasındaki diğer departman yöneticileri için itibarlı mı? Çalışanlara, hissedarlara, müşterilere ve organizasyondaki diğer paydaşlara yararlı olacak İK stratejileri nasıl seçilip geliştiriliyor?

2. İK müşteri için (şirketin ürün ya da hizmetlerinin nihai kullanıcısı için) nasıl bir katma değer yaratıyor? Satış ve kalite artık sadece satış ve kalite güvence ekiplerinin sorumluluğunda değil. Edwards Deming bize, kalite ve değerin sürecin her bir adımının içinde olması gerektiğini öğretti. İK, sadece bir yöneticinin talebi üzerine satışla ilgili bir kişiyi işe almaz; İK’nın bu kişiyi işe alma ve elde tutma konusundaki çabaları sonucunda bu yeni çalışanla etkileşime giren müşteri şirketimizden sürekli dünya klasmanında hizmet almaya başlar. İK bu yeni çalışanı diğer silolar ile de paylaşarak şirketimizin müşterinin hizmet sağlayıcı seçimi haline gelmesini sağlar.

3. Yönetim ekibinin geri kalanı için itibarlı bir partner olması için İK’nın hangi temel ticari yetkinliklere sahip olması gerekiyor? Her şirket ve her endüstri, ekiplerinin sahip olması gereken temel ticari beceriler konusunda kendi listesine sahiptir. Bu konu ABD’de özellikle kritik hale geldi ki, lisans ve lisansüstü işletme programlarında artık Organizasyonel Gelişim kitaplarının yeni baskıları finansal hesaplamaları ve oranları, kurumsal sosyal sorumluluğu ve işyerinde farklılıkların yönetimini de içerir oldu.

Karlılığın önündeki en büyük engel bilgisizliktir: pek çok çalışanın şirketin nasıl para kazandığını ve hedeflerini nasıl gerçekleştirdiğini, tüm bu siloların birbirine ne kadar bağlı olduğunu anlamamasına neden olan bilgisizlik… Sadece finans alanında çalışanların finans bilgisine ihtiyaç duyduğu ya da sadece pazarlama alanında çalışanların pazarlamayı bilmesi gerektiği miti artık hızla kayboluyor. Günümüzün ticari ortamında karlı şirketler çoklu disiplinlerden gelen ekipleri kullanarak karmaşık sorunları çözebilen, çok yetenekli çalışanlara ihtiyaç duyuyor.

Peki, İK karlılık ölçütleri ile bağlantılandırılabilir mi? Evet. İşte üç örnek…

Çok tanınmış küresel bir şirket, İK profesyonellerinden oluşan bir grup kurmuştu. Satış, müşteri hizmetleri, proje yönetimi, süreç iyileştirme ve liderlik geliştirme gibi konularda süreçler ve eğitimler geliştiren bu grup, iç ve dış müşteriler için kritik olan performans konularına odaklanıyordu. Operasyon, satış ve müşteri hizmetleri ile ortak hareket ederek işbirliklerini, ortaklıkları ve sözleşmeleri güçlendiren bir katalist gibi hizmet veriyorlardı.

Çabalarının çoğu “Tercih Edilen Sağlayıcı Statüsü” diye nitelenen gelişmiş ilişkilere neden olmuştu. Bu da satışları artırıyor, maliyetleri düşürüyordu. Maliyetleri, bu hizmet için alınan küçük bir ödemeden karşılanıyordu, onlar da bu arada yeni gelirler yaratıyordu.

İki yıl sonra bu İK grubu 4 milyon dolarlık satış gerçekleştirdi, kar marjı yüzde 30’a çıktı. Bu da her mali yılın sonunda birimin bütçesine geri dönüyordu. İ

kinci bir örnek üzerinden gidelim… Denetim ekibiyle bir arada çalışan İK ekibi, muhasebeciler arasındaki işgücü devir oranının son iki yıl içinde katlanılabilir bir rakam olan 30 günden 45 güne çıktığını fark etmişti. Kredi şefinin gönderilmesi gerektiği belirlendi. İK ekibi adaylarla görüşürken, oranı 45’den yeniden 30’a çekebilecek beceriyi dikkate aldı. Sonuç olarak İK çalışanlarının işe alınmasını önerdiği aday, altı ay içinde devir oranını yüzde 35’e düşürdü.

Ve üçüncü bir vaka: Sağlık ve emeklilik planlarını tasarlayan ve müzakerelerini sürdüren İK lideri, satış ve pazarlama ekibiyle ortak çalışmaya karar verdi. Programın, şirketin pazar payını ve rekabetçi fiyat stratejisini aşındırıp aşındırmayacağını belirlemek istiyordu. Sonuç olarak karar verilen ek menfaat programı tasarımı sayesinde hem maliyet/kar hedefleri tutturuldu, hem de şirketin pazar payı ve fiyatlandırma ölçütleri zarar görmemiş oldu.

İK liderleri ve CEO’lar bu dönüşümü nasıl sağlayabilir?

Bizler, çalışanlar ticari konularda bilgilendikçe daha verimli varlıklar haline geleceğine inanıyoruz. Bu konudaki bazı önerilerimiz de şöyle:

1. Tüm fonksiyonel disiplinlerde, iş başında eğitimi de içeren bir liderlik geliştirme programı tasarlayın. Örneğin, üretim departmanında yöneticilerin etkililiğinin ve tasarrufların önündeki engel nedir?

2. Finansal eğitim almalarında ısrarcı olun; böylece nakit akışının, fatura döngülerinin etkisini anlayabilirler. Eğer bir kamu şirketiyseniz onlara şirketin yıllık raporunu nasıl okuyup anlayabileceklerini öğretin.

3. Satış stratejilerine, müşteri ziyaretlerine ve teknoloji görüşmelerine katılmalarını sağlayın. Kalite yöntemlerini, süreç iyileştirme tekniklerini, şart&koşulları, tedarikçilerle ve müşterilerle yapılan sözleşme pazarlıklarını öğrenmeleri için onları teşvik edin. Onları birer süreç danışmanı olarak atayın (ve gerekiyorsa eğitim almalarını sağlayın); böylece büyüme girişimlerine destek verebilirler.

4. En önemlisi, çalışanları şirketiniz için belirlenen “kritik rakamları” tutturmaktan sorumlu tutun. Eğer şirket iflasa doğru gidiyorsa, mükemmel bir İK departmanı bile konu dışı kalacaktır. İK’nın güçlü değeri, madalyonu tersine çevirmek için yaptığı katkılara odaklanır.

Sonuç olarak, çalışanlarınızı tam ticari ortaklar haline getirin. Buna alışarak sonuçlara katkıda bulunup sizi şaşırtacaklar; geleneksel sorumluluklarını korurken bir kar merkezi katkı sağlayıcısı haline geleceklerdir. Üstelik her ikisinde de (geleneksel rolleri ve katkılarında) daha iyi hale geleceklerdir.

Küresel ve dijital dünyamızdaki yoğun ve çılgın derecede rekabetçi iş ortamında şirketteki herkesin yardımına ihtiyacımız var. Sizin şirketiniz 20 – 20 – 60’ın hangi grubuna ait?

KEN MOORE & BOB FURLONG

Ken Moore, Ballston Spa, NY merkezli bir Organizasyonel Gelişim danışmanlık firması olan Ken Moore Associates’in Başkanıdır. Albany’deki New York State Üniversitesi’nde ve Union Graduate College’da stratejik yönetim dersleri vermektedir. Kendisine kmoore01@nycap.rr.com adresinden ulaşılabilir.

Bob Furlong, bir Organizasyonel Gelişim danışmanlık firması olan Sage Leadership Consulting’in Yöneticisidir. Şirketi Stratejik Ticari Girişim Yönetimleri’ne odaklanarak, İnsan Kaynakları’na vurgu yapmaktadır. Hem ABD’de hem de uluslararası olarak Fortune 500 şirketlerinde büyük organizasyonel değişiklikler yaşanması için bir katalist olarak görev yapmıştır. Kendisine raf@nycap.rr.com adresinden ulaşılabilir.