“Birbirine güvenmek” kurum kültüründe en büyük tetikleyicidir!

Mükemmeliyetçi ya da işkolik yöneticiler için başkalarına güvenmek güçtür. Çalıştığımız üst düzey yöneticilerden biri, son derece önemli olan sorumluluklarının bir bölümünü dağıtacağını söylüyordu. Bunun için, üst seviyede yeni bir elemanla çalışmaya başlamasına karşın işini yapması için bu kişiye güvenemiyordu. 

Birkaç hafta sonra, delege etmiş olması gereken işler konusunda yöneticiye direktifler vermeye ve genel olarak çalışanın hayatını zehretmeye başlamıştı. Doğal olarak müdürün bu tavrı kendisinin yalıtılmış kalmasına ve tökezlemesine neden oldu. Bu arada yeni çalışan da profesyonel olarak gelişme fırsatını yitirmiş oldu.

Müdürlerin, çalışanlarına verdikleri vaatlerin başında; kendilerine gelişim fırsatı verileceği gelir. Müdürler bu fırsatı vermediğinde, organizasyon bu çalışanların güvenini yitirdiği gibi en yetenekli olanlar da şirketi en kısa zamanda terk eder. Bazı durumlar öylesine acı vericidir ki, bunların var olmadığını farz etmek daha kolaydır. Örneğin; bir kişi aniden işten çıkarıldığında ertesi günkü olağan toplantıda kimse buna değinmez. Hatta kimse açık bir biçimde bu konuda konuşmamış olmasına karşın, dedikodular CEO’nun ofis kapısına dayanır bile…

Bir şirket, tepe yönetim ekibi tarafından belirlenen beklentileri karşılamakta düzenli olarak başarısız olursa güven hemen azalır. Organizasyonun performansı beklenenden düşük olduğunda her seviyedeki çalışanların büyük bir bölümü günlük olarak kendileri için endişelenmeye başlar.

Organizasyonu düşünmek için çok daha az, bir sonraki kariyer adımlarını planlamak için ise daha fazla zaman harcamaya başlarlar. Peki bu durumda ne yapabilirsiniz? Öncelikle beklentilerinizi belirlerken gerçekçi olun ve bu hedefleri neden koyduğunuz, şirketin bunları nasıl yerine getirebileceği konusunda çalışanlarınız ile olabildiği kadar çok iletişim kurun. Çalışanlar beklentilerin ardında yatanlar hakkında ne kadar bilgi sahibi olursa, zor zamanlarda bile size ve şirketinize güvenmeye devam eder.

Şirketlerde güven yaratmak ve korumak zor olduğu kadar kritik öneme de sahiptir. 

Pek çok araştırma, güven ve kurumsal performans arasındaki ilişkiyi çok net olarak ortaya koyar. İnsanlar birbirine ve liderlerine güvendiğinde anlaşmazlıklar daha kolay çözümlenir. Çalışanlar daha fazla risk alır. Daha çok çalışır, şirkette daha uzun süre kalır, daha iyi fikirler ortaya koyar. Organizasyona ve liderlerine güvenmezlerse, işleri yerine dedikodu ve politikalara daha fazla odaklanır, özgeçmişlerini güncellemekle daha fazla uğraşırlar.

Güven yaratmak için istikrar, açık bir iletişim ve sıkıntılı sorunlarla başa çıkabilme arzusu gibi geleneksel yönetim erdemleri gereklidir. 

Deneyimlerimize dayanarak, güvenilir bir organizasyon yaratmanın bu erdemlere özel dikkat gösterilmesini gerektirdiğini söyleyebiliriz. Ancak bu, aynı zamanda güçlü bir savunma oyununu da gerekli kılar: Güveni hem büyük hem de küçük “düşmanlarından” korumanız gerekir. Çünkü güveni yaratmak yıllar almasına karşın ciddi bir biçimde yaralanması sadece birkaç dakika sürer. Bu makalede, işte bu düşmanların bazılarına göz atacak, kriz dönemlerinde güven konusuna değinecek ve güven paramparça olduğunda onu yeniden yaratabilmenin yollarını tartışacağız.

Bu, zaman zaman bir kişi olabilir: Tepe yönetim hakkındaki olumsuz fikirlerini ifade etmeyi alışkanlık haline getirmiş bir saha müdürü gibi… Zaman zaman; düşman, organizasyonun içine işlemiş olabilir: Çekişmeleri cezalandıran bir kültür, buna örnek olarak verilebilir. Bazı düşmanlar bellidir: Özel kalacağına inandığınız bir diyalog dedikodu çarkına saplanmış olabilir. Herhangi bir kötü yönetim tarzı, güveni bir anda aşındırabileceği için düşmanların listesi sonsuza kadar uzayıp gidebilir. Genelleme yapmak gerekirse, bugüne kadar gözlemlediğimiz pek çok güven aşınması durumunda aşağıdaki sorunların söz konusu olduğunu söyleyebiliriz:

Güveni en hızlı biçimde paramparça eden unsurlardan biri olan tutarsız mesajlar, bir organizasyonun herhangi bir yerinde söz konusu olabilir. 
Bu; organizasyonun müşteri ve hissedarları ile olan iletişimi sırasında da ortaya çıkabilir. Hangisi olursa olsun; yansımalar dikkate değerdir.
Mayıs ayında, pazardaki gelişmeleri tartışmak üzere her hafta çalışanları ile öğlen saatinde toplantı yapacağını söyleyen bir müdürü ele alalım. Müdür; katılımcıların bu toplantılardaki şevkinin performans değerlendirmelerine de yansıyacağını belirtir. Ancak seyahat programının yoğunluğu nedeniyle beş hafta süreyle bu toplantıları erteler. Yedinci haftanın sonunda; “Yaz döneminde tam katılımın sağlanacağına inanmıyorum” diyerek fikirden tamamen vazgeçer. Ekim ayı geldiğinde, bu kez ısrarla işe yarayacağını söyleyerek fikri yeniden ortaya atarsa sizce çalışanlar kendisine güvenir mi? Ve performans değerlendirme dönemi geldiğinde çalışanlar bunu güvenilir bulabilir mi? Hayır. Çalışanlar artık şüphecidir ve kafaları karışmıştır.

Güvenin, kurumsal düşmanı ile baş edebilmek için geveze olmanıza gerek yok. Ancak kendinizi, sizi dinleyenlerin yerine koymayı ihmal etmeyin. Şu soruların yanıtını mutlaka verin: “Durum hakkında bilmedikleri noktalar neler? Yeterince bilgi veriyor musunuz? Daha fazla bilgi paylaşamayacağınızı hissettiğiniz için kısa mı konuşuyorsunuz?”

Günlük işlerin yapıldığı dönemlerde güvenin düşmanları ile savaşmak ne kadar zorsa, organizasyonda stresin maksimum düzeye çıktığı dönemlerde bu düşmanları yenmek çok daha güçtür.

Organizasyon; bir evlilik, yeniden yapılanma ya da büyük işten çıkarmalar gibi yapısal bir değişim süreci yaşıyor olabilir. Bu tür durumlarda, çalışanların antenleri “Bu benim için ne anlama geliyor?” sorusuna çevrilir. Tepe yöneticilerden gelen e-postalar yeniden okunur; akıllarda kalan diyalogların bazı bölümleri, otopark alanındaki sohbetlerden arta kalanlar kelime kelime analiz edilir.

En zararsız açıklamalarınız bile derin anlamlar yüklenerek yeniden yorumlandığında, sakın şaşırmayın. 

Çalışanlar, söylediğinizi sandıkları şeylerden de (siz öyle söylediğinizi sanmasanız bile) sizi sorumlu tutacaktır. “Şu anda hiçbir işten çıkarma planlamıyoruz” açıklamasını yapan ancak bir anda iş gücünü azaltmak zorunda kalan tüm organizasyonları bir düşünün. İşten çıkarmalar duyurulmaya başlandığında çalışanlar bunun aslında daha ilk açıklamalar yapıldığında çoktan planlanmış olduğunu düşünür ve tepe yöneticilere “vaatlerini” anımsatır. Ancak tepe yönetim açısından bakıldığında ortada bir “vaat” yoktur. Teknik olarak bu doğru olsa da bu doğru çok da değerli değildir.

İnsanlara güvence vermek istiyorsanız gelecek hakkında spekülasyon yapmayın. Tam tersi; çalışanlara yetişkin gibi davranın. Bir işten çıkarma durumunda, performans verilerini ya da işten çıkarmayı gerektiren rekabetçi koşulları onlarla paylaşın.

Üst düzey yöneticiler genellikle, organizasyondaki pek çok bölümle tutarsız mesajları ve öncelikleri iletişime açar. 

Son zamanlarda çalıştığımız büyük bir finans kurumunda, tepe yöneticiler pazarlama bölümünün tüm çalışanlarına sürekli olarak kendilerinin de saha organizasyonunun bir partneri olduğunu söylüyordu. Oysa saha organizasyonundaki pek çok yönetici bu mesajı asla duymadığı için pazarlama çalışanlarına hala düşük düzeyli satışçılar olarak muamele ediyordu. Peke tepe yönetim neden tutarlı bir mesajı iletişime açmamıştı? Aslında yanıt büyük olasılıkla, diğer şirketlerde gördüklerimizin bir toplamından oluşuyor: Üst düzey yöneticiler, insanlara duymak istediklerini söyler. Ve genellikle iş birimlerinin başındaki müdürlerle çok farklı dünya görüşleri vardır.

Tutarsız mesajların panzehiri aslında çok basittir (ancak bunları uygulamanın zor olduğunu da belirtmek zorundayız): Öncelikleriniz üzerinde iyice düşünün. Bunları duyurmadan önce kendinize ya da güvendiğiniz bir meslektaşınızla paylaşarak; uygun ve gerçekçi olduklarından emin olun. Yönetim ekiplerinizin tutarlı mesajlar verebilmesini sağlayın. Şaşaalı duyuruları, gerçekten büyük yeniliklere saklayın.

Bir şirketin, bir kentteki ofisinin saray gibi olduğunu; diğer kentteki çalışanların ise sıkış tıkış çalıştıklarını varsayalım. Yerel kararlarda emlak fiyatlarının çok önemli rol oynadığı bir gerçek; ama bir başka gerçek de küçücük ofislere sıkışıp kalan çalışanların saygısızlık gördüklerine inandıklarıdır…

Bir de şu örneği ele alalım: Bir CEO, iki ay önce göreve getirilen pazarlama bölümünün yeni yöneticisini yemeğe çıkarmasına karşın geçen hafta atanan IT müdürüne aynı teklifini yapmaz. CEO’nun tutarsız davranışı için mantıklı nedenler olabilir ancak IT yöneticisi ve çevresindekilerin aklına ilk olarak en mantıksız gerekçelerin geleceğini unutmamak gerekir.

Son olarak; bir şirkette herkesin kurallara sıkı sıkıya uyması beklenirken, en iyi performans gösteren çalışanın bazı kuralları çiğnemesine izin verildiğini düşünelim. Bir yönetici olarak, organizasyondaki en yetenekleri kişilerin elde tutulabilmesi için farklı kurallarla çalışabilmesi gerektiğine inanabilirsiniz. Ancak burada; organizasyonun geri kalanına yaydığınız kötümser havayı da hesaba katmanız gerekir.

Sorunlu davranış gösteren çalışanlar hakkında bir şeyler yapılmadığında da güven sarsılır! 

Yöneticiler; düzenli olarak hırsızlık ve hile yapan ya da iş arkadaşlarını küçümseyen çalışanlar konusunda bir şeyler yapmaları gerektiğini bilir. Ancak sorunlu davranışların çoğu bundan daha kurnaz bir biçimde hayata geçer ve çoğu müdürün bunu ifade edebilmesi güçtür.

Yetersizliği ele alalım. İş yaşamı içinde olan herkes, o pozisyonda bulunması nedeniyle herkesi şaşkına çeviren biriyle bugüne kadar en az bir kere karşılaşmıştır. Bu kişi “ligin” öylesine dışındadır ki; iş arkadaşları müdürlerinin neden bir şeyler yapmadığını merak eder. Kişi, hiç kimse ya da hiçbir şeye bilinçli olarak zarar vermediği için müdürü kendisini cezalandırmak konusunda gönülsüzdür. Ancak yetersizlik hem kurumsal değerleri hem de üç güvenlik türünü paramparça edebilir.

Bir de çevrelerindeki olumsuzluk bulutu ile etrafta dolaşıp duranlar vardır. Bunlar genellikle, hak ettiklerine inandıkları halde terfi ettirilmeyen ya da maaşlarından memnun olmayan kişilerdir. Organizasyonu sabote etmek için açıkça hiçbir şey yapmamalarına karşın her şeyi olumsuz yanından görürler. Bu tavırları genellikle yönetimin dikkatinden kaçsa da meslektaşları tarafından fark edilir. Diğer çalışanlar, bir süre sonra bu kişinin olumsuz bakış açısından bıksa da kendileri de böyle bir tavır içine girmeye başlar.

Son olarak; kırılgan kişilerin de teknik yeterlilikleri nedeniyle güveni yerle bir edebileceklerini söylemek isteriz. Son derece hırslı olan bu kişiler; takım çalışmasına zarar verdikleri gibi kendi çıkarlarını organizasyonunkilerin önüne de geçirebilir. Her iki durumda da kendinize şu soruyu sorun: “Bu kişi, bu davranışlarına tolerans göstermemize değecek kadar değerli mi?”

Sorun yaratan çalışanlar bazen kendileri için daha uygun pozisyonlara aktarılabilir, eğitilebilir, bir koçun desteğini alabilir, kendilerine yardım edebilecek kişilerle çevrilebilir; ya da gitmelerine izin verilir. Burada önemli olan; onların göz ardı edilemeyeceğidir. Sorun yaratan bir davranışı her göz ardı edişinizde etraftaki herkes bunun etkisini hisseder ve sizi suçlar.

Yetersiz ya da herhangi bir nedenle uygun olmayan bir kişinin işine son verildiğinde, genellikle müdürler ateşten bir gömlek girmek zorunda kalır. “Şu performans değerlendirme sonuçlarına bir bakın” der çalışanlar, “Sonuçlar mükemmel…” Haklıdırlar: Sonuçlar mükemmeldir. Ama bunlar birer yalandan ibarettir. Çalışanların kusur ya da noksanları hakkında dürüst olabilmek zordur; özellikle performans sonuçlarını yüz yüze paylaşıyorsanız… Ancak bunu yapmanız gerekir. Eğer şirketinizdeki sistemleri onurlandırmazsanız, çalışmaları kabul edilemez olan çalışanları uyaramazsınız. Dahası, gerçekten ödüllendirilmeye layık olan çalışanlar demoralize olur.

İnsanların kapalı kapılar ardında konuştuğunu asla göz ardı etmeyin. 

Bu tür konuları gün ışığına çıkarın, kısaca açıklama yapın ve yapabileceğiniz en iyi şekilde soruları yanıtlayın. “Üzgünüm, daha fazla ayrıntı veremem. Aksi durumda gizlilik zarar görecektir” demekten korkmayın. İnsanlar istemeyerek de olsa, tüm “kanlı” ayrıntıları öğrenmeye yetkili olmadığını kabul edecektir. Ancak bir şeyleri gizlemeye çalıştığınızdan şüphelendiklerinde size olan güvenlerinin azalacağını unutmayın.

Bir şirket karmaşık bir yeniliğin eşiğinde olduğunda – örneğin yeni bir ürün lanse edilirken ya da üretim biriminin düşük performans gösterdiği analiz edilirken – güvenin paramparça olması için pek çok neden ortaya çıkabilir. Önemli bir şeylerin söz konusu olduğunu bilen ancak öykünün tamamından haberdar olmayan çalışanlar (henüz ortada tamamlanmış bir öykü olmasa bile) doğal olarak, ellerindeki en küçük bilgi kırıntısını bile yorumlamaya başlar. Dedikodu çarkı işlemeye başlar; ki bunlar genellikle olumlu değil olumsuzdur. Kurumsal hayatta geçici bilgi boşluklarına sık rastlanır ve güvensizlik genellikle bu boşluk dönemlerinde baş gösterir.

Peki bu durumda ne yapabiliriz? Neler olduğu konusunda kesin bir şey söyleyemeyeceğiniz anlamına gelse bile böylesi durumlarla çalışanlarla olabildiğince iletişim halinde kalmamız gerekir. Ve unutmayın ki; ne kadar paylaşımda bulunursanız o kadar yanlış yorumlanırsınız.