0
Bir şirket evliliğini başarılı kılmak...
Bilgisayar ekranının karşısında oturan Julian Koffmann, ekibiyle birlikte AOL Time Warner’ın 1300 üst düzey yöneticisi için hazırladıkları bir e – ticaret eğitiminin sonuçlarını değerlendiriyor. Şirketin Lider ve Organizasyonel Gelişim Genel Müdürü olan Kauffmann’ın ekranında beliren e – mailler şirkette şekillenmeye başlayan potansiyel sinerjinin sinyallerini veriyor. Örneğin İsveç’te, şirketin video operasyonlarıyla ilgilenen bir müdür, pazarlama planı içinde yer alan unsurlardan biri olan Internet’ten film indirmek konusunda çok önemli öneriler edinebiliyor.
Bu eğitim programı, 162 milyar dolara gerçekleşerek tarihin en büyük şirket evliliği ünvanını kazanan AOL Time Warner’da hayata geçirilen İnsan Kaynakları stratejisinin sadece küçük bir parçası... 2001 yılının ocak ayında gerçekleşen birleşme sonucunda ortaya çıkan bu yeni şirket, dünyanın en büyük medya, eğlence ve Internet hizmeti devi haline geldi. Ve ikinci kritik yılına giren şirkette üst düzey yönetim tüm parçaların yerli yerine oturabilmesi için İnsan Kaynakları uygulamalarına güveniyor.
Yetkililerin bu konudaki görüşü şöyle: “İnsan Kaynakları – ya da ‘insan yönetimi – birleşme sırasında kritik bir rol oynadı. Sonuçta başarıya ulaşmak tamamen işlerimizi yapan insanlara dayanıyor – onların yaratıcı olup olamadıklarına, yenilikçi bakış açılarına ve yönetim becerilerine... Elbette bunları ne kadar işbirliği içinde yapabilecekleri de önemli...”
Önce pazar payı, şimdi insan kaynakları
Şirket yetkilileri, pazar payının artabilmesi için İnsan Kaynakları politikalarının son derece önemli olduğu görüşünde... Ve uzmanlar da, birleşmenin üzerinden bir yıl geçerken şirketin artık İnsan Kaynakları stratejilerine odaklanma şansı bulabileceği konusunda hemfikir.
Sanford C. Bernstein & Co. New York’ta medya analisti olan Tom Welzien’in bu konudaki görüşleri şöyle: “Bir şirket evliliğinin yürüyüp yüreyemeyeceğini anlamak için birkaç yıla ihtiyacınız oluyor. İlk yıl çoğunlukla adrenalinle yaşanıyor. İkinci yıl ise elinizde gerçekten neler varolduğunu görmeye başlıyorsunuz.” Wolzien sözlerini şöyle sürdürüyor: “Ben bu birleşmenin yürüyeceğine inanıyorum. Bunun temel nedeni; iki tarafın da birleşmeye imza atmak için güçlü nedenleri olması ve birbirlerinden ne alabileceklerini kesinlikle görebilmeleri... Tüm çalışanlar günlük çalışmalarının kuruma bir değer kattığını kolayca görebilecekleri bir konuma yerleştirildi. Şimdi yapılması gereken; çalışanların ‘Bunun neden olduğunu anlıyorum’ demesini sağlamak...”
Şirketin Dulles’daki America Online biriminin İnsan Kaynakları Başkan Yardımcısı olan Mark Stavish ilk etapta yaşadıklarını şöyle anlatıyor: “İnsan Kaynakları’nın ilk rolü, işlerin nasıl biraraya getirildiğiydi... Eleman seçimi, eğitim ve diğer tüm işlerin öncesinde geliyordu bu...”
İşte bileşme sonucu ortaya çıkan değişimi hayata geçirebilmek ve parçaları mümkün olduğu kadar biraraya getirebilmek için şirketin İnsan Kaynakları birimini böylesine güç bir görev bekliyordu. Ve İnsan Kaynakları alanında ilk etapta şu aşamalar gerçekleştirildi:
Yapı: Birleşme planları 2000 yılında ilk kez duyrulduğunda, bir İnsan Kaynakları geçiş birimi kurularak en çok dikkatin verilmesi gereken insan kaynakları fonksiyonları belirlendi. Örneğin ekip, şirketin bazı birimlerinin sabit bir İnsan Kaynağı varlığına ihtiyacı olmadığını tespit edince kimi İnsan Kaynakları müdürleri zamanları, iş yoğunluğunu dikkate alarak birkaç bölüm arasında paylaştırdı.
İnsan Kaynakları departmanının stratejik planlamaya hakkıyla konsantre olabilmesi için bazı rutin yönetimsel sorumluluklar kimi zaman outsource edilirken kimi zaman da nöbet sistemiyle bazı farklı departmanlara devredildi. Bu da şirketin, İnsan Kaynakları çalışanlarını 550 ile sınırlamasını sağladı. Böylece, bir İnsan Kaynakları çalışanı başına yaklaşık 160 eleman düştü.
Yabancı operasyonlar: Birleşme onaylanır onaylanmaz tüm yabancı İnsan Kaynakları çalışanları, küresel stratejinin aktarılması amacıyla America Online’ın Dulles’daki karargahında bir zirveye çağrıldı. Bu arada America Online ve Time Warner’ın Londra, Paris ve Hong Kong’daki tüm çalışmaları üretim ve iletişimin hızlandırılması için küçük bir ofise transfer edildi. Bu süreç işlerken, İnsan Kaynakları çalışanları da planlama ve birleşme ile ortaya çıkan yabancı çalışan konularını belirliyordu.
Yönetim: Yeni şirketin bölümleri arasında rekabetin bilenmesi amacıyla İnsan Kaynakları departmanı üst düzey yönetici bazında pekçok değişiklik yaptı. Örneğin, CNN’in Yönetim Kurulu Başkanı Tom Johnson’ın yerine Time Inc.’in Editoryal Yöneticisi Walter Isaacson getirildi.
İşe Alım: İnsan Kaynakları departmanı, AOL Time Warner birleşmesi onaylanır onaylanmaz medya, finans ve yüksek teknoloji alanlarında üst düzey bağlantıları bulunan beyin avcıları ile sezonluk anlaşma imzaladı. Daha alt seviyede eleman alma süreci ise, şirketin web sitesi üzerinden hızlı bir biçimde gerçekleştirildi.
Alıkoyma: Birleşme planları duyrulduktan kısa bir süre sonra, İnsan Kaynakları departmanı bir intranet eğitimi olan AOL Time Warner 101’i geliştirerek şirketlerin neden birleştiğini ve bunun çalışanlar için ne anlama geldiğini açıkladı. Eğitimde yeni şirketin operasyonlarının nasıl yürüyeceği ve çalışanların bu yeni rejim altında kariyerlerinde nasıl ilerleyebileceğine de yer veriliyordu.
Kültürel değişimi yönetmek
Birleşmenin gerçekleşmesiyle birlikte şirketlerin, farklı yönetim tarzlarını da yeniden gözden geçirmesi gerekti: AOL’ın “aşağı – yukarı” sistemi, Time Warner’ın ise daha doğaçlama bir yaklaşımı vardı. Ancak AOL Time Warner’daki yetkililer kültürleri tek bir pota altında eritmek konusunda aceleci davranmadı. Yetkililer, ölümcül hataları önlemenin en iyi yolunun kültür değiştirme adımını ilk amaç olarak belirlememek olduğunu belirterek, “Bu noktada yapacağınız en büyük yanlış, şirketlere kendi kültürlerine sahip olamayacaklarını söylemektir” diyor.
Mikroskobun altında
Şirketin İnsan Kaynakları ekibi tüm hızıyla bu çalışmaları sürdürmeye devam ederken, AOL Time Warner birleşmesinin son 20 yılın en çok izlenen işlemlerinden biri olduğunun çok da ayırdında değil. Bu nedenle pekçok gözlemcinin başparmağı havaya kalkıyor ve zafer işareti yapıyorlar.
Bu isimlerden biri de D.A. David & Co.’nun Araştırma Müdürü olan Frederick H. Dickson... “Bugüne dek görmediğimiz türden bir şirket evliliği oldu” diyen Dickson, “Şirketler birinci günden itibaren kaynaklarını ortaya koydu. Kilit oyuncular kim olduklarını, kendilerinden ne beklendiğini biliyordu. Ve çok güç bir ekonomik ortama karşın yeni şirket yumuşak bir geçiş yapmayı başardı.”
Şirketlerin birbirine benzeyen girişimci tarzlarının kültür ve fonksiyon farklılıklarını dengelediğini belirten Dickson, “Bu nedenle diğer şirket evliliklerinde gördüğümüz; kilit oyuncuların sahayı terk etmesi durumunu bu kez görmedik” diyor ve bekliyor: “Bana inanın motive olmuş bir iş gücü olmasaydı bunları başaramazlardı.”
Kaynak: HR Magazine, Mart 2002
