0
Oyak Bank
* Öncelikle Oyak Bank hakkında kısaca bilgi verir misiniz?
Oyak Bank’ın tarihçesi 1984 yılında Bank of Boston’ın İstanbul Şubesi’nin kurulmasıyla başlıyor. Bank of Boston, 1990’da First National Bank of Boston A.Ş. adını alarak Oyak, Alarko ve Cerrahoğlu ile beraber 4 ortaklı bir Türk bankası olarak faaliyetini sürdürdü. 1991’de bankanın adı Türk Boston Bank olarak değişti ve 1993’te Oyak diğer tüm hisseleri alarak bankanın tek sahibi oldu. 1996 yılında ise Türk Boston Bank’ın ismi değiştirilerek Oyak Bank oldu.
Bugün Oyak Bank’ın yüzde 100 sahibi olan Oyak Grubu, 1994’te İrlanda’da Oyak European Finance ve 1996’da Almanya’da Oyak Anker Bank’ı satın aldı.
Oyak Bank, 1996 yılına kadar sadece kurumsal bankacılık alanında hizmet veriyordu. 1998 yılında alınan kararla müşteri ağını genişletmek ve daha fazla noktada hizmet vermek amacıyla bireysel bankacılık alanında çalışmalar başlatıldı. Bu amaçla şube sayısını artırma ve büyüme Oyak Bank’ın başlıca hedeflerini oluşturdu.
* Tüm bu değişim yaşanırken insan kaynakları departmanı olarak nasıl bir süreç yaşadınız?
Türkiye’de ve dünyada yaşanan ekonomik krizler nedeniyle ülkemizdeki bankacılık sektöründe yaprak dökümü yaşanırken, Oyak Bank büyüme sürecine girdi. 2000 yılına geldiğimizde grubumuzda topyekün bir yenilenme hareketı başladı. Bu değişim 2000 yılının haziran ayında Sayın Coşkun Ulusoy’un Oyak Holding’in genel müdürü olmasıyla son buldu; ya da yeni başladı diyebiliriz. Bunun paralelinde, banka yönetimi değişti; taze kan geldi. Bu yenilenme hareketi yaklaşık 1,5 – 2 yıla yakın zamandır tüm hızıyla sürüyor.
Ağustos ayında Sümerbank’ın satın alınıp grubun bünyesine katılmasıyla Türk bankacılık sektöründe pek fazla örneğini görmediğimiz, bundan sonra da göreceğimizi sanmadığımız bir süreç yaşayarak, 11 bankalı bir bileşke haline geldik. Bu durum da beraberinde özellikle insan kaynakları fonksiyonlarının aciliyeti, düzeni ve standardizasyonu açısından birtakım değişiklikler getirdi. Bu arada belki de 5 - 10 yılda kazanabileceğimiz deneyimi birkaç ayda kazanma gibi pozitif bir getiri elde etmiş olduk.
Tüm bu süreç yaşanırken insan kaynakları açısından çok hayati bir konumda olduğumuza inanıyoruz. Zira insan kaynakları açısından bankanın temelini sağlam atabilirsek Oyak Bank’ın önümüzdeki beş yıl belki de daha kısa süre içerisinde sektörün en büyük 5 bankasından biri olarak yerini sağlamlaştırmasına yardımcı olacağımıza inanıyoruz.
Bu kısa açıklamayı yaptıktan sonra, yaşadığımız süreçten söz edebiliriz... 33 kişilik bir ekip olarak çalışıyoruz. Görevlerimizden biri işe alım... Bilimsellik, tarafsızlık ve ölçülebilirlik ilkeleriyle; işe alım sürecini gerçekleştiriyoruz. Büyüdüğümüz ve bunu sürdüreceğimiz için planlamaya ağırlık veriyoruz. İşe alımda başlangıç noktası olan kadro gereksinimi bizim için çok önemli. Bu konuda; ilgili ünite yöneticisinin talebi üzerine, planlama grubunun onayıyla hareket ediyoruz.
Eğitimde şu anda arzu ettiğimiz yerde değilsek de, çok süratle organize olacağız.
Ücretlendirme konusunda bir danışman firma ile çalışıyoruz. Biz aldığımız bilgileri kendimize uyarladık ve devam ediyoruz. Özellikle ücretlendirme konusunda çok teknik bir danışmanlık aldığımızı söyleyebiliriz. Ancak bu teknik bir konu ve orada da kendimize özgü şeyler varsa oynamak zorunda kalıyoruz. O nedenle her danışmanlık hizmetinin ardından insan kaynakları departmanının da kendi birikimini projeye ilave etmesi gerekiyor.
Bunların yanısıra çok önemli olan “Paket program” konusu var. Performans yönetimi konusunda ise birikimimiz var, ne yapacağımızı biliyoruz. ‘Amaçlara göre yönetim’ (management by objectives) sistemini uygulamaya alacağız. Bordro bölümü 500 kişiden 3 bin kişiye hizmet eder duruma geldi. Bir de özlük hakları konusu var. Bunun içine nema da, vergi iadesi de, raporlar da giriyor.
Bünyemizdeki bankaların farklı insan kaynakları politikaları olduğu için, özellikle standardizasyona ihtiyacımız var. Bu sürecin 2002 yılının tamamına yayılacağını tahmin ediyoruz.
* Ücretlendirme ve performans değerlendirme sisteminiz hakkında ayrıntılı bilgi verir misiniz?
Biz ücretlendirme konusunda daha önce de belirttiğimiz gibi bir danışman kuruluş ile çalışıyoruz. Elbette bu yeniden şekilleniyor. Performans yönetiminde hedeflere göre yönetimi uygulayacağız. Çünkü bunu iyi bildiğimize inanıyoruz. Danışman kuruluş ücretleri sorumluluklara göre, kadrolara göre belirledi. Fakat bu bir ilk belirleme. Daha sonra performansla, beklentilerle, olanaklarla transforme oluyor. Zira bu yaşayan bir süreç. Bankanın yaşayan sürecinin önceliklerine ve o pozisyonun gereklerine göre değişiyor. Ama sonuçta maaş, işe alımdan başlıyor aslında. İşe alırken ilk maaşın belirlenmesi, performansın değerlendirilip artışların ona göre düzenlenmesi gibi süreçler bir bütündür. Şu anda biz işin ortasına gelmek üzereyiz. Bunun ölçümlemesini yapmak konusunda da orta aşamadayız. Önce acil olanları halletmiş durumdayız.
Performans değerlendirmesi bugüne kadar Oyak Bank’ta hep açık performans değerlendirmesi şeklinde yapılageldi. Performans değerlendirmesinde hepimizin bildiği bazı koşullar var: Ölçülebilir olmalı, hedefler nasıl karşılandı gibi... Bundan sonraki nokta da çok farklı olmayacak. Tüm çalışanlara hedefler veriliyor. Çünkü daha önce de bahsettiğim gibi, değişim güvensizlik yaratıyor. Şu ana kadar güvensizliğin güvene dönüştürülmesi vardı. Değişim kötü birşey değildir, bunu anlatmaya çalıştık. Bundan sonra yaşayarak öğrenme dönemi başlıyor. Ve en sonunda bunların bankaya katma değerinin ne olduğunu ölçmek için performans değerlendirmesi yapacağız. Hepsi birbiriyle paralel gidecek, ancak bu uzun ince sürecin daha başındayız.
Bu tür konularda aceleci olmak doğru olmuyor. Sindirmek, işletmenin organizasyonun değişimi kaldırmasını beklemek gerekiyor. Çok yeni banka formatında olduğumuzu ve zamana gereksindiğimizi iyi biliyoruz. Çalışanlarımız da bu konuda sabırlı davranıyor.
* İşe alım sürecinde adaylarda hangi özelliklere dikkat ediyorsunuz?
Amacımız; güvenen, güvenilen, söylenmeyip söyleyen, araştıran, sorgulayan, öneren ve takip eden bireylerle çalışmak... Zira bankamızın profili de bu... Bunun sağlanması için şu an maalesef ortam çok uygun. Seçme şansımız fazla. Bizde başvurular, hangi kanalla ulaşmış olursa olsun mutlaka yanıtlanmaya çalışılıyor. İşe alımın daha doğrusu çalışacağınız takım arkadaşlarınızı seçmenin çok zevkli bir yanı da var. Bankanın geleceğinin temellerine yeni bir taş ekliyorsunuz. En büyük hedeflerimizden biri de diğer büyük bankalar gibi burayı bir okul haline getirmek
İşe alım sürecimizi objektif kriterler doğrultusunda yürütebilmek için; psikometrik ve kişilik testlerinden yararlanıyoruz. Farklı pozisyonlar için farklı sınav tipleri uyguluyoruz. Adaylarla görüşmelerimiz paralelinde, adayları ilgili ünitelerle görüştürüyor, koordinasyonu sağlıyoruz.
* Farklı kültür ve deneyimlerden gelen çalışanlarınız üzerinde bir güven ortamı yaratmak için neler yapıyorsunuz?
Bazı arkadaşlarımız bankaların çalkantılı dönemlerini yaşamış olmanın verdiği etkiyle güven unsurunu ya yitirmiş ya da geri plana atmış durumdaydı. Bunları tek birgünde silip atmak mümkün değil. Çünkü yaralar kolay kapanmıyor. Ancak biz bilgilerimizi ve know – how’ımızı aktarırken açık davrandık ve onların da açık davranmasını bekledik. Açık olunmadığını sezdiğimiz şeylerin ikinci defa tekrarlanmaması için de önlem aldık. Arkadaşlarımızdan ara sıra aldığımız geri bildirimler de bu konuda başarılı olma yolunda ilerlediğimizi destekler yönde... Bizim pozitif yaklaşımlarımızın onların da bize bu şekilde yaklaşmasını sağladığını görüyoruz.
Ekip olarak, çok açık ve şeffaf davranmaya çalışıyoruz. Bunlar kesin kurallarımız. Ayrıca eşitlik ilkesi var aramızda. Rollerimiz farklı olsa da herkese verdiğimiz değer açısından aramızda farklılık gözetmiyoruz. Güvenen ve güvenilen insanlar olmayı hedefliyoruz. Tüm arkadaşlarımızın da diğer ünitelerle olan ilişkilerinde bunu dikkate almalarını amaçlıyoruz. Dengeye büyük dikkat ediyor, öğrendiğimiz herşeyi paylaşmaya çalışıyoruz.
Güvenin çok somut bir yansımasına gelince... Bizler yöneticiler olarak doğrudan işi yapan kişiler konumunda değiliz. İşi yapan kişiler içeride. Bizzat telefonla konuşan, faksın başında bekleyen, bordrosu çeken arkadaşlarımız işi yapıyor. Ve ilk günden beri hep şu mesajı vermeye çalıştık: İşin daha verimli, daha az maliyetle, daha hızlı yapılması için öneri ve fikirleri onlardan alacağız. Burada herkes kendi işinin patronu...
Tüm bunların yanısıra güven ortamının yaratılmasında ekibimizin yaklaşımının da çok önemli belirtmek isteriz. Bizler olaylara olumlu bakmaya çalışan, bardağın dolu tarafını görmeye meyilli bir ekibiz. 33 kişilik ekibimizin her bireyinde bu yaklaşım geçerli. Ekip olarak sürekli bir bütün imajı veriyor ve olumlu mesajlar vermeye çalışıyoruz. Hepimiz öfkemizi, olumsuzluğumuzu, eleştirel bakış açımızı kontrol altında tutuyor, içimizde muhafaza ediyoruz.
Bu noktada yönetimin desteğinin de bizler için çok önemli olduğunu söylememiz gerekiyor. İnsan kaynakları olarak özgürüz. Tabii ki koordinasyonu sağlıyoruz. Koordinasyonu sağladığımız ölçüde özgürüz. Büyük eleştiriler gelmiyor. Hatalar olsa da o hatalara bizi üzecek, pişman edecek bir yaklaşım sergilenmiyor. Bu, gerçekten önemli bir önemli.
Öte yandan Oyak’ın, zaten çalışanların özlük ve kazanılmış hakları konusunda son derece hassas davranan bir grup olmasının getirdiği bazı avantajlarımız da var. Geçmişte, birçok bankada duyduğumuz ama insan kaynakları açısından olmamasını arzu ettiğimiz uygulamaları seven bir grup değil. O açıdan bu aşamaları kendi çapımızda olabildiğince az insan hasarıyla atlatmak gibi bir hedefimiz var. Bunun da kolay olmadığını düşünüyoruz ama bunu yaparsak artık bu bankada çalışan insanlar iyi bir artı değer kazanmış olacak.
* Batıda bazı büyük şirket evliliklerinin başarılı olmasında en önemli unsurlardan birinin insan kaynakları departmanlarının liderliği olduğu söylenir. Siz de insan kaynakları temelini doğru oluşturmanız durumunda kısa vadede çok büyük hedefleri kucaklayabileceğini belirttiniz. Bu temeli nasıl oluşturmayı düşünüyorsunuz?
Burada temel felsefe şu: Herkes işini bir üstünden daha iyi bilmeli; ve biliyor da... O zaman üstler ne yapmalı? Üstler de yönetimi yapmalı. Bunu nasıl yapacağımız sorusuna, belki çok klasik olacak ama “motivasyon” kavramı ile yanıt vermek isteriz. Bizim için kilit durumda olan motivasyonu iyi kullanabilir, arkadaşlarımızı iyi eğitirsek, cesaretlendirebilirsek, onları birer “küçük müdür” yapabilirsek bu hedefe ulaşmak hiç de zor değil.
Bu arada batı ile kıyaslandığı Türkiye’de birleşme trendinin biraz da zorunluluktan olduğunu hatırlatmak isteriz. ABD ve Avrupa’daki örneklerin türü çok farklıydı. Batıdaki örneklerde sadece insan kaynaklarında yaşanan sorunlar nedeniyle başarısız olmuş şirket evlilikleri var. İnsan kaynağının nedense olmazsa olmaz olduğunu herkes söyler ama, işi bunu göstermeye geldiğinde insan kaynakları bölümünden somut birtakım veriler istenir. Böyle bir şey olduğu zaman olay başka bir boyuta geçiyor ve maddiyat da işin içine giriyor. Şu anda Oyak Bank atağa kalkmış ama henüz ivmesini tam kazanabilmiş bir banka değil. Ama motivasyon çok önemli. Ve bunu sosyal ve yan haklarla birleştirmek gerekiyor. Burada, insan kaynaklarının yarattığı değerin çok kolay ölçülmediğini bilmek de önemli. Bizler katma değer yaratıyoruz ve bunun ölçülebilir hale getirilmesi de bizim işimiz. Bu, uzun vadede insan kaynaklarının işletmelerdeki önemini artıracaktır. O açıdan, insan kaynakları çok temel bir nokta. Üst yönetimimiz de bunun farkında olduğu için çok şanslıyız.
* Son olarak eklemek istediğiniz bir nokta var mı?
Hiçbir şekilde kendi hatası olmadığı halde binlerce insanın şu anda dışarıda olmasının bizi mutsuz ettiğini söyleyebiliriz. İş bulamayan üniversite mezunu, o genç ve pırıl pırıl insanlar adına derin üzüntü duyduğumuzu belirtmek isteriz.
Buna bağlı olarak iki manevi değerimizdan söz etmek istiyoruz: Sermayedarımız olan yaklaşık 190 bin kişinin alınteri ile sermaye yaptıkları ücretlerinin bir bölümünün hakkını verebilmek ve iş ortamı yaratılmasını sağlamak. Bunun ülke için de önemli bir değer olduğuna inanıyoruz.
